工程項目管理中EPC總承包模式的應用

梁啟杰

(中國安能集團第二工程局有限公司 南昌 330096)

1 EPC工程總承包項目的常見管理問題

中國安能集團第二工程局有限公司近年先后承接鷹潭市老城片區(qū)排水系統(tǒng)改造工程設計采購施工(EPC)總承包工程、花橋水利樞紐設計采購施工(EPC)總承包項目、南昌高知大廈(EPC)項目等EPC總承包模式項目，經(jīng)實踐和研究分析，梳理了4個方面的常見管理問題[1]。

1.1 雙方溝通不暢

在EPC總承包項目的前期準備和施工階段，雖然施工準備階段雙方對工程中的一些具體項目進行了詳細的說明，以了解需要完成的工程，但目前缺乏全面、規(guī)范的分析，也忽視在施工階段繼續(xù)跟進。此外，業(yè)主往往根據(jù)自己新的要求和工作特點，對總承包方提出新的施工要求，這在施工進度管理和施工質(zhì)量維護方面都存在不利。

1.2 缺乏信息整合

EPC總承包項目的設計和建設需要充分實現(xiàn)各種信息的有效整合。所謂信息整合，一方面是指對目前工程建設階段所使用的各種信息進行充分的討論。另一方面要保證在施工過程中所取得的各類信息體系內(nèi)進行高精準度的記錄，并分析原始施工程序中新提出的工作要求是如何呈現(xiàn)的。目前存在的主要問題是不能專業(yè)地分析、利用和核實各種信息，很不利于整個工程相關(guān)信息的專業(yè)化調(diào)整。

1.3 項目缺乏監(jiān)督

EPC總承包項目建設，需要有能力實施專業(yè)、完善的工程監(jiān)理。目前存在的主要問題是無論在建設階段還是在設計階段，都應派專業(yè)人員參與監(jiān)督，但就實際效果而言，這類人員一方面素質(zhì)參差不齊，另一方面管理人員需要遵循的制度建設不夠科學，在建設過程中容易忽略一些關(guān)鍵因素。這些缺陷將導致工程質(zhì)量、工期、成本等諸多問題[2]。

1.4 管理機制缺陷

在EPC總承包項目建設過程中，需要建立專業(yè)工作管理機制。在目前工作過程中多數(shù)總承包方仍然采用傳統(tǒng)的施工管理模式，大多數(shù)相關(guān)管理機制都是通過概念或總結(jié)系統(tǒng)加以解釋，沒有對員工的工作思想、工作模式、工作制度等進行全面、有效的解釋和約定，缺乏完善的項目管理體系，導致管理質(zhì)效偏低。

2 EPC工程總承包項目管理需優(yōu)化的管理方法

2.1 設計階段管理

總承包模式下，在項目設計中要讓雙方共同參與本項目相關(guān)設計方案的論證過程，全面考慮各種因素，保證整個工程設計在設計階段是全面、經(jīng)濟、科學、合理的，使業(yè)主和承包商達到雙贏。由于傳統(tǒng)的設計管理主要針對設計階段，而EPC模式下，通過分析專業(yè)分包、設備采購與設計之間的聯(lián)系，重新制定了業(yè)務標準和管理流程如圖1所示，使設計能夠涵蓋采購和施工。

圖1 設計管理工作流程

2.2 施工階段管理

根據(jù)各施工階段所要完成的任務，根據(jù)整個設計圖的有關(guān)要求，實現(xiàn)對相關(guān)資源的有效配置和各種基礎設施的建設。根據(jù)各施工階段要完成的任務，合理調(diào)整和補充勞動力、設備投入和材料準備，管理施工階段的各項信息，所有管理信息必須按照組織計劃實現(xiàn)，這樣可有效的保證建筑質(zhì)量達到設計要求[3]。

2.3 竣工階段管理

業(yè)主在施工階段的管理過程中主要參與竣工審查，總承包商還需要根據(jù)最后的反饋結(jié)果獲取各種信息，用來優(yōu)化過程管理。對于雙方來說從根本上決定項目是否能達到設計標準。對于總承包商而言在系統(tǒng)建設中發(fā)現(xiàn)問題并盡快解決。對于業(yè)主方的竣工驗收，需要專業(yè)的第三方參與，不僅要了解建筑物本身的施工質(zhì)量，還要分析總結(jié)工程中出現(xiàn)的各種問題，以及相應的解決措施。

2.4 全面整合信息

在建設項目信息的整合過程中，總承包方要深入了解工程招標文件，要對項目占地面積、標準、要求、建筑物的使用等進行了全面的論述，針對業(yè)主在特殊時期對工程提出的具體、專業(yè)要求進行全面的探討，對這類資料進一步整合，以確保最終的實施方案完全符合業(yè)主的要求。尤其在施工過程中，要對所有的工程項目和施工信息進行監(jiān)控、收集和整理，用于優(yōu)化項目管理。

2.5 全面監(jiān)督項目

在設計工作完成并交業(yè)主審查后，根據(jù)業(yè)主提出的所有要求以及招標工作中發(fā)布的信息，對整個工程進行全面監(jiān)督。如有必要，可與第三方咨詢機構(gòu)合作，共同研究分析方案中的重點問題。對于工程建設管理過程中必須遵循的依據(jù)、核心工作要讓第三方監(jiān)督部門參與其中，即在施工單位派出的監(jiān)督人員與第三方監(jiān)督人員的合作下，對影響工期和工程成本的因素進行全面分析和管控。

2.6 優(yōu)化管理機制

在建立管理機制的過程中，管理制度的建設只是其中一項，其它工作應同時進行。其核心工作是培養(yǎng)全體員工獨立收集、分析和處理有關(guān)信息的能力，從而實現(xiàn)這一目標。同時，所有的專業(yè)管理也必須立足于當前的工作要求和工作績效，不斷地研究分析和優(yōu)化各種管理機制。

2.7 創(chuàng)新管理方法

總承包方可采用當前建筑行業(yè)發(fā)展的各種新技術(shù)，實現(xiàn)對所有信息的日常監(jiān)測、記錄和收集，并利用這些技術(shù)實現(xiàn)對所有現(xiàn)有項目的分析，不斷創(chuàng)新管理方法。如南昌高知大廈(EPC)項目建設過程中，設計單位應用BIM軟件技術(shù)，在施工前生成可視化三維圖形，并且軟件能夠自動檢查設計方案沖突點，幫助設計人員優(yōu)化設計，有效的避免了設計與施工沖突的問題。

3 結(jié)語

綜上所述，在EPC總承包項目管理過程中，主要問題存在于信息溝通、監(jiān)督管理、管理機制等方面，此類問題的存在顯然不能有效提高EPC總承包項目的實施質(zhì)量。在今后的工作中，通過創(chuàng)新管理方法、構(gòu)建新的管理理念、建設專業(yè)化溝通渠道、使用有效監(jiān)督手段等，可提升這類項目的目標控制質(zhì)效。