零售業(yè)企業(yè)戰(zhàn)略、創(chuàng)新模式與創(chuàng)新能力共演路徑——基于名創(chuàng)優(yōu)品的探索性案例研究

劉海兵 ，闞玉月

（1.武漢科技大學(xué)恒大管理學(xué)院，湖北 武漢 430081；2.浙江大學(xué)管理學(xué)院，浙江 杭州 310058；3.蘭州交通大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院，甘肅 蘭州 730070）

1 引言

2015年開始，各個(gè)行業(yè)和產(chǎn)業(yè)都面臨著產(chǎn)能過剩和庫存積壓的問題。在此背景下，實(shí)體零售業(yè)的關(guān)店風(fēng)潮一波又一波地襲來［1］。之所以發(fā)生這樣的情況，與“互聯(lián)網(wǎng)+”時(shí)代的發(fā)展有著密不可分的關(guān)系，加上電商沖擊，如果實(shí)體零售業(yè)仍然按照傳統(tǒng)的模式生存，那么其最終的沒落或?qū)⒊蔀楸厝弧Ｒ虼?，?shí)體零售業(yè)向著新零售的業(yè)態(tài)轉(zhuǎn)變是一個(gè)不可逆轉(zhuǎn)的趨勢。

高度的不確定性是消費(fèi)升級(jí)和產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)的顯著特點(diǎn)。在這個(gè)過程中，創(chuàng)新無疑是經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要推動(dòng)力。Burgelman認(rèn)為企業(yè)創(chuàng)新能力是企業(yè)的綜合特征，這些特征有利于組織實(shí)施創(chuàng)新戰(zhàn)略，其中包括對(duì)資源的利用和分配能力，對(duì)行業(yè)發(fā)展的理解能力，對(duì)技術(shù)發(fā)展的理解能力，組織結(jié)構(gòu)和文化條件，以及戰(zhàn)略管理能力［2］。如果說創(chuàng)新是一種行為方式，那么創(chuàng)新能力就是支撐這種行為方式的能力，創(chuàng)新戰(zhàn)略則是為了促進(jìn)企業(yè)績效不斷提升的一種舉措，通過合理配置資源、提高組織效率等方式幫助企業(yè)適應(yīng)、回應(yīng)以及重塑環(huán)境從而達(dá)到某種狀態(tài)［3-4］。戰(zhàn)略具有指導(dǎo)性、全局性和長遠(yuǎn)性等特點(diǎn)，這使其在企業(yè)創(chuàng)新能力的提升過程中起著關(guān)鍵作用。一方面，實(shí)體零售業(yè)向著新零售業(yè)的轉(zhuǎn)型發(fā)展，需要?jiǎng)?chuàng)新能力作為支撐；另一方面，創(chuàng)新能力的提升又需要戰(zhàn)略的指導(dǎo)。可以說，零售業(yè)企業(yè)戰(zhàn)略對(duì)其創(chuàng)新能力的提升有著重要的引領(lǐng)作用。

學(xué)者們從不同角度進(jìn)行的研究，為零售業(yè)的發(fā)展提供了理論基礎(chǔ)。蔣瑜潔在電商沖擊背景下分析了實(shí)體零售業(yè)復(fù)興的競爭戰(zhàn)略機(jī)制［1］。彭娟研究認(rèn)為，新媒體時(shí)代零售業(yè)態(tài)的創(chuàng)新包括創(chuàng)新因素和營銷組合要素，并且建議將所有的創(chuàng)新點(diǎn)進(jìn)行劃分，以便實(shí)施針對(duì)性的策略［5］。朱濤以組織能力為視角分析了零售業(yè)態(tài)的演化［6］。江積海基于茗屋書店的案例，探討了新零售企業(yè)場景型商業(yè)模式的價(jià)值創(chuàng)造路徑及演進(jìn)機(jī)理［7］。上述文獻(xiàn)是相關(guān)研究的重要基礎(chǔ)，但仍存在研究缺口。大多數(shù)學(xué)者是在具體的戰(zhàn)略下研究零售業(yè)如何創(chuàng)新的，采取定點(diǎn)觀察的方式，秉持了靜態(tài)思維。然而事實(shí)上，零售業(yè)戰(zhàn)略隨著外部環(huán)境、內(nèi)部狀況的變化而不斷調(diào)整。換言之，現(xiàn)有研究總體上缺乏探討零售業(yè)企業(yè)戰(zhàn)略如何引領(lǐng)創(chuàng)新能力提升的動(dòng)態(tài)視閾，同時(shí)也缺乏對(duì)零售業(yè)演化規(guī)律的總結(jié)和提煉［8］。

基于此，本文選擇零售業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的代表性企業(yè)作為案例，從動(dòng)態(tài)演化的視角探討零售業(yè)企業(yè)戰(zhàn)略如何引領(lǐng)創(chuàng)新能力提升，深入解析零售業(yè)企業(yè)戰(zhàn)略、創(chuàng)新模式與創(chuàng)新能力的共演路徑。

2 理論基礎(chǔ)

2.1 企業(yè)戰(zhàn)略觀（strategy view）

戰(zhàn)略觀為理解企業(yè)戰(zhàn)略演進(jìn)的邏輯提供了理論依據(jù)。已有的企業(yè)戰(zhàn)略觀包括：關(guān)注外部環(huán)境的五力競爭模型（competitive force approach）［9］、關(guān)注內(nèi)部資源和能力的資源基礎(chǔ)觀（resourcebased view）［10］、具有權(quán)變整合思維的動(dòng)態(tài)能力觀（dynamic capabilities view）［11］等。

五力競爭模型的提出者波特認(rèn)為，市場是一個(gè)競爭的場合，所以企業(yè)的發(fā)展主要取決于自己較于其他競爭者的競爭優(yōu)勢。在他的競爭戰(zhàn)略分析體系中，供應(yīng)商的議價(jià)能力、購買者的議價(jià)能力、潛在競爭者進(jìn)入的能力、替代品的替代能力、同行業(yè)現(xiàn)有競爭者的競爭能力等五力是決定企業(yè)競爭戰(zhàn)略的主要力量［9］?？梢?，波特的五力競爭模型關(guān)注的是企業(yè)外部環(huán)境。但是，隨著市場的擴(kuò)大和經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，僅僅依靠外部的競爭優(yōu)勢并不能使企業(yè)一直保持高速或者穩(wěn)定的經(jīng)濟(jì)增長態(tài)勢。在此情況下，學(xué)者開始將注意力轉(zhuǎn)向企業(yè)內(nèi)部能夠掌握的資源和能力，資源基礎(chǔ)觀應(yīng)運(yùn)而生。資源基礎(chǔ)觀的內(nèi)涵，即企業(yè)是資源的集合體，而資源可以轉(zhuǎn)變成獨(dú)特的能力，應(yīng)將目標(biāo)集中在資源上，當(dāng)企業(yè)資源符合VRIN（Valuable，有價(jià)值的資源；Rare，稀缺的資源；Imperfectly Imi?table，無法仿制的資源；Non-Substitutable，難以替代的資源）時(shí)表明企業(yè)具有競爭優(yōu)勢［10-12］。資源基礎(chǔ)觀彌補(bǔ)了五力競爭模型只關(guān)注企業(yè)外部環(huán)境而忽視內(nèi)部狀況的缺陷，將目光投向企業(yè)內(nèi)部能夠擁有或已經(jīng)擁有的資源和能力，認(rèn)為企業(yè)只有擁有別的競爭者缺乏的資源和能力時(shí)才能保持長久的競爭優(yōu)勢。然而，該理論也有缺憾和不足。例如，資源的價(jià)值在很大程度上取決于它應(yīng)用的環(huán)境，很多企業(yè)就算具備有價(jià)值、稀缺且難以被人模仿的資源，也可能無法適應(yīng)復(fù)雜多變的市場環(huán)境。于是，有學(xué)者把上述兩種理論進(jìn)行重新整合，也就出現(xiàn)了動(dòng)態(tài)能力觀。動(dòng)態(tài)能力是企業(yè)整合和重構(gòu)內(nèi)、外部勝任力（competence）以適應(yīng)快速變化的外部環(huán)境的能力［13］。

根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略觀相關(guān)文獻(xiàn)可知：五力競爭模型關(guān)注的是外部環(huán)境對(duì)于企業(yè)的影響；資源基礎(chǔ)觀使得企業(yè)開始關(guān)注自身能夠擁有或已擁有的資源和能力；而動(dòng)態(tài)能力觀為企業(yè)進(jìn)行外部環(huán)境、內(nèi)部資源能力的綜合考察時(shí)提供了理論基礎(chǔ)。因此，立足企業(yè)自身，當(dāng)企業(yè)關(guān)注的是外部環(huán)境對(duì)于企業(yè)的影響時(shí)，其戰(zhàn)略類型是外向型戰(zhàn)略。隨著時(shí)間的推移，企業(yè)僅關(guān)注外部環(huán)境顯然無法獲得持久的競爭優(yōu)勢，所以企業(yè)的關(guān)注點(diǎn)逐漸從外部轉(zhuǎn)向自身能夠擁有或已經(jīng)擁有的資源和能力。但是企業(yè)如果只關(guān)注自己能夠控制和擁有的資源及能力，就會(huì)很快被不確定的外部環(huán)境淘汰。所以企業(yè)應(yīng)該維護(hù)好與其他利益相關(guān)者的關(guān)系，整合多方資源，從而保證自身不僅走得快，還走得遠(yuǎn)。綜上所述，本文認(rèn)為外向型戰(zhàn)略的理論基礎(chǔ)是波特的五力競爭模型，內(nèi)向型戰(zhàn)略的理論基礎(chǔ)是資源基礎(chǔ)觀，整合型戰(zhàn)略的理論基礎(chǔ)是動(dòng)態(tài)能力觀。

2.2 企業(yè)戰(zhàn)略類型的劃分

外向型戰(zhàn)略和內(nèi)向型戰(zhàn)略最初均發(fā)端于國家發(fā)展戰(zhàn)略。其中，外向型戰(zhàn)略是指以建立由外向型經(jīng)濟(jì)為主要特征的經(jīng)濟(jì)系統(tǒng)作為指導(dǎo)思想而制定的一種發(fā)展戰(zhàn)略。它根據(jù)國際市場的需求，利用國際市場上已有的成功經(jīng)驗(yàn)、技術(shù)等，發(fā)展本國的優(yōu)勢，包括品牌、產(chǎn)品、技術(shù)等，從而迅速助推本國經(jīng)濟(jì)。內(nèi)向型戰(zhàn)略是指在發(fā)展的過程中主要利用國內(nèi)資源而限制對(duì)外貿(mào)易的發(fā)展戰(zhàn)略。類似于國家的外向型戰(zhàn)略和內(nèi)向型戰(zhàn)略，企業(yè)同樣也有外向型戰(zhàn)略和內(nèi)向型戰(zhàn)略。企業(yè)的外向型戰(zhàn)略是指企業(yè)以建立由外向型經(jīng)濟(jì)為主要特征的經(jīng)濟(jì)系統(tǒng)作為指導(dǎo)思想而制定的一種發(fā)展戰(zhàn)略。它根據(jù)外部市場的需求，利用外部市場上已有的成功經(jīng)驗(yàn)、技術(shù)等，發(fā)展本企業(yè)的優(yōu)勢，包括品牌、產(chǎn)品、技術(shù)等，從而迅速發(fā)展企業(yè)的經(jīng)濟(jì)，獲得競爭優(yōu)勢。內(nèi)向型戰(zhàn)略是指在發(fā)展的過程中主要利用企業(yè)本身的資源，減少對(duì)于外部產(chǎn)品、技術(shù)等的引進(jìn)、吸收和學(xué)習(xí)的發(fā)展戰(zhàn)略。而整合型戰(zhàn)略是將外部市場和內(nèi)部資源結(jié)合起來的一種發(fā)展戰(zhàn)略，其既能利用外部市場上已有的成功經(jīng)驗(yàn)和技術(shù)，又能開拓創(chuàng)新自身的產(chǎn)品和技術(shù)。

2.3 創(chuàng)新模式

陳勁等基于對(duì)新中國成立以來相關(guān)研究理論的回顧與思考［14］，認(rèn)為中國原創(chuàng)性創(chuàng)新范式包括自主創(chuàng)新［15］、全面創(chuàng)新［16］、協(xié)同創(chuàng)新［17］、整合式創(chuàng)新［18］及有意義的創(chuàng)新［19］等。其中，全面創(chuàng)新主要解決創(chuàng)新管理效率低下、局部思維的問題［14］，是以系統(tǒng)觀的技術(shù)與非技術(shù)要素協(xié)同創(chuàng)新以及生態(tài)觀為基礎(chǔ)理念提出的［16］。全面創(chuàng)新理論是發(fā)展的理論，從最初的技術(shù)創(chuàng)新、組合創(chuàng)新發(fā)展為全面創(chuàng)新。

零售業(yè)有其特定的品種和結(jié)構(gòu)、規(guī)模和區(qū)位，表現(xiàn)為商品零散、規(guī)模和區(qū)位有大中小之分等，這樣的特征決定了影響其生存和發(fā)展的因素較多，不僅取決于內(nèi)在條件，還取決于外部環(huán)境、社會(huì)狀況、消費(fèi)水平等［20］。因此，具有戰(zhàn)略性、整體性、廣泛性和主導(dǎo)性等特征的全面創(chuàng)新模式能夠較為清晰地反映零售業(yè)在不同階段對(duì)于不同要素的重視程度以及不同要素本身的發(fā)展情況。基于此，本文采用“單一創(chuàng)新—組合創(chuàng)新—全面創(chuàng)新”的模式來劃分案例企業(yè)的具體發(fā)展歷程。

2.4 創(chuàng)新能力

創(chuàng)新能力起源于創(chuàng)新理論，隨后擴(kuò)展到經(jīng)濟(jì)學(xué)界和管理學(xué)界［21-22］，并開始以“創(chuàng)新能力”或與之相近的詞的形式出現(xiàn)在學(xué)術(shù)文獻(xiàn)中［23］。Bam?berg等認(rèn)為技術(shù)創(chuàng)新是企業(yè)創(chuàng)新能力的核心，而掌握專業(yè)知識(shí)的人、技術(shù)系統(tǒng)、管理系統(tǒng)和企業(yè)文化等是技術(shù)創(chuàng)新能力的基礎(chǔ)。隨著研究的深入，學(xué)者對(duì)創(chuàng)新能力的定義越來越廣泛［24］。創(chuàng)新能力涉及多種要素，不局限于某一種特定的資源，包括技術(shù)、組織、市場、管理、制度、文化等［25］。

2.5 企業(yè)戰(zhàn)略與創(chuàng)新能力相互關(guān)系

對(duì)于“戰(zhàn)略—?jiǎng)?chuàng)新能力”框架下的微觀機(jī)制，具有代表性的是劉海兵等的論述。其分析了后發(fā)企業(yè)戰(zhàn)略演進(jìn)與創(chuàng)新能力之間的關(guān)系，認(rèn)為后發(fā)企業(yè)戰(zhàn)略圍繞著“資源基礎(chǔ)觀—競爭力理論—戰(zhàn)略沖突理論—?jiǎng)討B(tài)能力觀—生態(tài)觀”的軌跡演進(jìn)，創(chuàng)新范式大致經(jīng)歷了“技術(shù)驅(qū)動(dòng)—技術(shù)追趕—技術(shù)與市場并驅(qū)—市場拉動(dòng)—市場超越”的變遷，而創(chuàng)新能力形成了“學(xué)習(xí)能力—整合能力—吸收能力—?jiǎng)討B(tài)能力—生態(tài)能力”的演進(jìn)路徑［26］。

這些研究為本文奠定了理論基礎(chǔ)，明確了企業(yè)戰(zhàn)略對(duì)于創(chuàng)新能力的引領(lǐng)作用。但是，中間機(jī)制即“戰(zhàn)略觀—戰(zhàn)略引領(lǐng)—?jiǎng)?chuàng)新模式—?jiǎng)?chuàng)新能力”框架中的微觀機(jī)制還不清晰，如所使用的要素以及不同模式下要素的變化等。目前學(xué)術(shù)界相關(guān)研究存在如下缺口：①零售業(yè)企業(yè)以戰(zhàn)略觀為基礎(chǔ)的企業(yè)戰(zhàn)略類型如何演進(jìn)；②零售業(yè)企業(yè)創(chuàng)新模式如何演進(jìn)；③零售業(yè)企業(yè)創(chuàng)新能力如何演進(jìn)；④零售業(yè)企業(yè)戰(zhàn)略觀、戰(zhàn)略類型、創(chuàng)新模式、創(chuàng)新能力這四者之間的共演路徑。

3 研究方法和數(shù)據(jù)來源

3.1 案例選擇的依據(jù)

本文采用定性的案例研究方法，其不必選擇隨機(jī)樣本，而要選擇極端和典型性樣本［27］。對(duì)本文而言，選擇的案例應(yīng)該具有如下特征：①企業(yè)存續(xù)時(shí)間不能過短，且在存續(xù)期間進(jìn)行過多次戰(zhàn)略上的調(diào)整；②企業(yè)戰(zhàn)略在創(chuàng)新能力方面發(fā)揮了重要作用，包括明顯的引領(lǐng)和導(dǎo)向作用；③企業(yè)在同行業(yè)中處于領(lǐng)先地位；④企業(yè)的創(chuàng)新能力在企業(yè)存續(xù)期間有明顯的提升。

基于上述標(biāo)準(zhǔn)，本文選擇名創(chuàng)優(yōu)品作為本次研究的理想樣本企業(yè)，理由如下：①名創(chuàng)優(yōu)品成立于2013年，其在存續(xù)期間的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型歷程能夠較為清楚地被獲知。②不同于其他零售業(yè)企業(yè)，名創(chuàng)優(yōu)品的戰(zhàn)略對(duì)于其創(chuàng)新能力的提升有著較為明顯的引領(lǐng)和導(dǎo)向作用。③目前，名創(chuàng)優(yōu)品已成為全球生活優(yōu)品消費(fèi)市場上的探索者和領(lǐng)導(dǎo)者。④在名創(chuàng)優(yōu)品成長期間，多種產(chǎn)品等獲得了“iF”獎(jiǎng)，而德國的“iF獎(jiǎng)”與美國的“IDEA”以及紅點(diǎn)設(shè)計(jì)獎(jiǎng)并稱為世界三大設(shè)計(jì)獎(jiǎng)。⑤本文作者走訪了許多名創(chuàng)優(yōu)品實(shí)體店，積累了豐富的一手資料，為本研究打下了良好的研究基礎(chǔ)。

3.2 案例資料的收集方法與研究程序

3.2.1 田野調(diào)查。為了獲得更有價(jià)值的數(shù)據(jù)和資料，筆者開展了田野調(diào)查，具體方式：①走訪蘭州市大大小小的名創(chuàng)優(yōu)品實(shí)體店，實(shí)地考察了實(shí)體店的情況，了解其客流量、店鋪情況等；②直接與名創(chuàng)優(yōu)品實(shí)體店的加盟商等進(jìn)行溝通，了解他們面臨的問題，為研究積累資料。

3.2.2 二手資料。關(guān)于名創(chuàng)優(yōu)品的二手資料主要來自中國知網(wǎng)上其他學(xué)者的著作、名創(chuàng)優(yōu)品的官網(wǎng)以及各種媒體的新聞報(bào)道。具體包括：①截至2020年7月，在中國知網(wǎng)上查找到的關(guān)于名創(chuàng)優(yōu)品的論文，包括核心期刊論文64篇、碩博學(xué)位論文3篇；②名創(chuàng)優(yōu)品相關(guān)的著作，如《名創(chuàng)優(yōu)品沒有秘密》等；③名創(chuàng)優(yōu)品的官網(wǎng)信息，包括品牌簡介、投資政策、全球店鋪分布、產(chǎn)品介紹和新聞中心等。

4 案例介紹

4.1 案例簡介

名創(chuàng)優(yōu)品成立于2013年，是由日本時(shí)尚設(shè)計(jì)師三宅順也和中國廣東賽曼控股集團(tuán)董事長葉國富共同創(chuàng)立的品牌。該品牌奉行“簡約、自然、富質(zhì)感”的生活理念和“回歸自然，還原產(chǎn)品本質(zhì)”的品牌主張。2013年，名創(chuàng)優(yōu)品在廣州開設(shè)了第一家中國門店。2015年，名創(chuàng)優(yōu)品在中國實(shí)體零售業(yè)普遍迎來關(guān)店風(fēng)潮的背景下，仍取得了3年開店1 800家的成績。此外，名創(chuàng)優(yōu)品積極開拓國際市場，5年的時(shí)間在全球開店3 500多家，2018年的營業(yè)額更是突破了25億美元。截至目前，名創(chuàng)優(yōu)品已經(jīng)與包括美國、加拿大、俄羅斯、新加坡、阿聯(lián)酋、韓國、馬來西亞等80多個(gè)國家和地區(qū)達(dá)成戰(zhàn)略合作。在整個(gè)行業(yè)中，名創(chuàng)優(yōu)品也處于引領(lǐng)地位。2018年，名創(chuàng)優(yōu)品登上中國高成長連鎖TOP50榜單；2019年，名創(chuàng)優(yōu)品入選2019年廣東企業(yè)500強(qiáng)榜單，并在印度獲得“最佳零售獎(jiǎng)”。

4.2 具體發(fā)展歷程

按照創(chuàng)新模式，名創(chuàng)優(yōu)品的具體發(fā)展歷程可以分為單一創(chuàng)新階段、組合創(chuàng)新階段、全面創(chuàng)新階段。

4.2.1 單一創(chuàng)新階段（2014年以前）。中國互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展帶來了電商的繁榮，加之消費(fèi)者越來越多樣化和個(gè)性化的需求趨勢使得零售實(shí)體店遭受了滅頂之災(zāi)。然而，美國、日本、韓國和歐洲等地的實(shí)體零售業(yè)，雖然同樣受到了沖擊，卻依然發(fā)展穩(wěn)定。在這種零售業(yè)發(fā)展背景下，名創(chuàng)優(yōu)品的兩位創(chuàng)始人秉持著同樣的理念，即商品的設(shè)計(jì)要自然、簡約，價(jià)格也要回歸本質(zhì)。以此為基礎(chǔ)，名創(chuàng)優(yōu)品于2013年成立。名創(chuàng)優(yōu)品認(rèn)為產(chǎn)品才是企業(yè)發(fā)展的根本，于是在產(chǎn)品上進(jìn)行了大量的投入和創(chuàng)新。對(duì)于名創(chuàng)優(yōu)品這類零售業(yè)企業(yè)，微創(chuàng)新更適合其生存和發(fā)展。所謂微創(chuàng)新，即對(duì)產(chǎn)品外形、設(shè)計(jì)、功能、技術(shù)等方面進(jìn)行不同程度的調(diào)整與改變，這些都是產(chǎn)品創(chuàng)新的主要方向與趨勢［28］。綜上所述，在單一創(chuàng)新階段，名創(chuàng)優(yōu)品堅(jiān)持“優(yōu)質(zhì)低價(jià)”的理念，在產(chǎn)品上進(jìn)行了微創(chuàng)新。

4.2.2 組合創(chuàng)新階段（2014—2015年）。在成立之初，名創(chuàng)優(yōu)品通過對(duì)產(chǎn)品的創(chuàng)新取得了店鋪日營業(yè)額達(dá)24 000元的成績。然而，該行業(yè)的準(zhǔn)入門檻較低，名創(chuàng)優(yōu)品獲得的優(yōu)厚收益也讓競爭者看到了商機(jī)，導(dǎo)致產(chǎn)品同質(zhì)化現(xiàn)象較為嚴(yán)重。于是，名創(chuàng)優(yōu)品將目標(biāo)消費(fèi)群體定位為18～28歲的年輕女性，價(jià)格定位在10～29元及少量超過29元的區(qū)間，且配備完善的供應(yīng)鏈。2014年，名創(chuàng)優(yōu)品打造了一套定制化的供需管理系統(tǒng)。海量的數(shù)據(jù)為商品開發(fā)提供了決策依據(jù)，并且能夠通過規(guī)模化的采購來滿足需求。在倉儲(chǔ)和物流方面，名創(chuàng)優(yōu)品通過分布在廣州、武漢、沈陽等地的八大倉庫中心和第三方物流，進(jìn)行集中采購和統(tǒng)一配送，最大限度地縮短了工廠到店鋪的距離，最終實(shí)現(xiàn)了中國區(qū)的21天全區(qū)域周轉(zhuǎn)。而針對(duì)產(chǎn)品同質(zhì)化現(xiàn)象，名創(chuàng)優(yōu)品則通過打造爆款的方式解決。名創(chuàng)優(yōu)品在全球有超過400名的時(shí)尚買手和研發(fā)人員，且開發(fā)出的產(chǎn)品在經(jīng)過測試后才能上到貨架，這保證產(chǎn)品很大概率能夠滿足消費(fèi)者的需求，基本上都是爆款。在這樣的情況下，2015年名創(chuàng)優(yōu)品的門店數(shù)量擴(kuò)大到1 075家，銷售額增長到50億元。

在組合創(chuàng)新階段，名創(chuàng)優(yōu)品通過產(chǎn)品創(chuàng)新和市場創(chuàng)新促進(jìn)發(fā)展。產(chǎn)品創(chuàng)新包括對(duì)產(chǎn)品的微創(chuàng)新以及打造爆款等，市場創(chuàng)新包括對(duì)品牌定位的創(chuàng)新和供應(yīng)鏈的創(chuàng)新。品牌定位的創(chuàng)新具體體現(xiàn)在目標(biāo)人群的選擇、價(jià)格定位的區(qū)間等；而供應(yīng)鏈的創(chuàng)新體現(xiàn)在供應(yīng)鏈扁平化、供應(yīng)鏈平臺(tái)化以及渠道控制穩(wěn)定化。

4.2.3 全面創(chuàng)新階段（2015年至今）。隨著門店越來越多，名創(chuàng)優(yōu)品的管理出現(xiàn)一些問題。一方面，加盟商認(rèn)為自己應(yīng)該有名創(chuàng)優(yōu)品店面選址、設(shè)計(jì)參與和決策等權(quán)力，所以輕視甚至忽視管理層的想法；另一方面，供應(yīng)商“一分錢一分貨”的觀念根深蒂固，考慮到名創(chuàng)優(yōu)品的產(chǎn)品價(jià)格低廉，所以以次充好的供貨現(xiàn)象頻頻出現(xiàn)。因此，企業(yè)亟須對(duì)加盟商和供應(yīng)商進(jìn)行有效的管理。

鑒于上述問題，名創(chuàng)優(yōu)品選擇加盟商時(shí)考慮兩點(diǎn)：實(shí)力和經(jīng)驗(yàn)，并采用“品牌使用費(fèi)+貨品保證金制度+次日分賬”加盟模式。名創(chuàng)優(yōu)品與加盟商的合作期限為3年，加盟商繳納品牌使用費(fèi)和貨品保證金（單一店鋪合作，品牌使用費(fèi)15萬元，貨品保證金75萬元；3家店鋪以上的合作，每家店鋪品牌使用費(fèi)10萬元，貨品保證金70萬元）。在這3年內(nèi)，加盟商承擔(dān)店鋪?zhàn)赓U、裝修、水電、員工工資、工商稅務(wù)等費(fèi)用開支，每日抽取前日營業(yè)額的38%（食品、飲料是33%）作為收益。合作期滿，名創(chuàng)優(yōu)品如數(shù)退回貨品保證金。在開店過程中，加盟商享有絕對(duì)的選擇權(quán)，但是沒有決策權(quán)。

對(duì)于供應(yīng)商的選擇，名創(chuàng)優(yōu)品的宗旨是：在全球?qū)ふ易顑?yōu)質(zhì)的供應(yīng)商。相比于純粹的代工廠，具備研發(fā)設(shè)計(jì)能力的生產(chǎn)商往往更具合作價(jià)值。名創(chuàng)優(yōu)品與供應(yīng)商有著獨(dú)特的合作模式，即以量制價(jià)+買斷定制+不壓貨款。名創(chuàng)優(yōu)品與供應(yīng)商聯(lián)合開發(fā)商品，買斷版權(quán)，形成獨(dú)家貨源；在商品計(jì)劃期內(nèi)，根據(jù)市場需求，采購特定數(shù)量的產(chǎn)品，免去供應(yīng)商的庫存之憂；商品采購價(jià)則由訂單規(guī)模決定。此外，在供應(yīng)商遵守上述約定的前提下，名創(chuàng)優(yōu)品保證不壓貨款。

對(duì)于顧客，2015年，名創(chuàng)優(yōu)品不僅繼續(xù)在各個(gè)國家雇傭買手研究時(shí)尚潮流，還面向社會(huì)推出“產(chǎn)品體驗(yàn)官制度”。名創(chuàng)優(yōu)品從1 100萬微信公眾號(hào)粉絲中招募5 000名產(chǎn)品體驗(yàn)官，提供產(chǎn)品供其免費(fèi)試用。此做法不僅鼓勵(lì)粉絲分享產(chǎn)品使用的感受，還希望他們參與產(chǎn)品的開發(fā)過程，有利于名創(chuàng)優(yōu)品吸納顧客意見，進(jìn)而對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行改進(jìn)和創(chuàng)新。

隨著對(duì)加盟商、供應(yīng)商逐漸科學(xué)化的管理，名創(chuàng)優(yōu)品與多家知名品牌開展合作。如2015年在廣交會(huì)期間，嘉誠公司成為其餐具產(chǎn)品供應(yīng)商；2016年，名創(chuàng)優(yōu)品與AVEA Saglik公司正式簽署全面戰(zhàn)略合作協(xié)議；同年，奇華頓公司成為其香精供應(yīng)商。

該階段是名創(chuàng)優(yōu)品的全面創(chuàng)新階段，包括全要素創(chuàng)新、全員創(chuàng)新以及全時(shí)空創(chuàng)新［16］。全要素創(chuàng)新包括產(chǎn)品創(chuàng)新、市場創(chuàng)新、管理創(chuàng)新以及文化創(chuàng)新等。其中，管理創(chuàng)新主要是管理模式的創(chuàng)新，而文化創(chuàng)新具體指價(jià)值觀、準(zhǔn)則、制度等的創(chuàng)新。全員創(chuàng)新體現(xiàn)在與供應(yīng)商、加盟商以及用戶之間的合作。全時(shí)空創(chuàng)新體現(xiàn)在跨國合作的開放式創(chuàng)新，如與國外相關(guān)企業(yè)簽訂協(xié)議，為創(chuàng)新提供外部資源，使得外部資源也能進(jìn)入企業(yè)內(nèi)部的研發(fā)系統(tǒng)。

名創(chuàng)優(yōu)品發(fā)展過程中的關(guān)鍵性事件如表1所示。

表1 名創(chuàng)優(yōu)品的具體發(fā)展歷程

5 案例分析

5.1 基于戰(zhàn)略觀的理論基礎(chǔ)：五力競爭模型—資源基礎(chǔ)觀—?jiǎng)討B(tài)能力觀

如上文所述，已有的企業(yè)戰(zhàn)略有：關(guān)注外部環(huán)境的五力競爭模型（competitive force approach）［9］、關(guān)注內(nèi)部資源和能力的資源基礎(chǔ)觀（resourcebased view）［10］、具有權(quán)變整合思維的動(dòng)態(tài)能力觀（dynamic capabilities view）［11］。

五力競爭模型表明，市場是一個(gè)競爭的場合，所以企業(yè)的發(fā)展主要取決于自己的競爭優(yōu)勢。在單一創(chuàng)新階段，國際上發(fā)達(dá)國家的零售業(yè)持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展，基于競爭市場的分析，名創(chuàng)優(yōu)品認(rèn)為只有學(xué)習(xí)外部的成功經(jīng)驗(yàn)，才能在市場上立足。因此，“優(yōu)質(zhì)低價(jià)”成為名創(chuàng)優(yōu)品擁有競爭力的法寶，這也是名創(chuàng)優(yōu)品實(shí)施外向型戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。

資源基礎(chǔ)觀（resource-based view）［10-12］的內(nèi)容是：企業(yè)是資源的集合體，當(dāng)企業(yè)資源符合VR?IN時(shí)表明企業(yè)具有競爭優(yōu)勢。在實(shí)施內(nèi)向型戰(zhàn)略階段，名創(chuàng)優(yōu)品將目光放在了企業(yè)自身能夠擁有的資源和能力上，如注重對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行微創(chuàng)新。

動(dòng)態(tài)能力觀（dynamic capabilities view）關(guān)注的是企業(yè)整合和重構(gòu)內(nèi)、外部勝任力（compe?tence）以適應(yīng)快速變化的外部環(huán)境的能力［11］。隨著內(nèi)外部環(huán)境變化越來越復(fù)雜，門店越來越多，店鋪越來越難以管理，同時(shí)供應(yīng)商也出現(xiàn)提供劣質(zhì)產(chǎn)品、以次充好等現(xiàn)象。于是，名創(chuàng)優(yōu)品開始協(xié)同整合供應(yīng)商、加盟商和顧客。名創(chuàng)優(yōu)品整體的戰(zhàn)略路徑演進(jìn)如圖1所示。

圖1 基于戰(zhàn)略觀的戰(zhàn)略演進(jìn)

5.2 戰(zhàn)略路徑的變遷：外向型戰(zhàn)略—內(nèi)向型戰(zhàn)略—整合型戰(zhàn)略

外向型戰(zhàn)略是指根據(jù)外部市場的需求，利用外部市場上已有的成功經(jīng)驗(yàn)、技術(shù)等，發(fā)展本企業(yè)優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略，包括品牌、產(chǎn)品、技術(shù)等，從而迅速發(fā)展企業(yè)的經(jīng)濟(jì)，獲得競爭優(yōu)勢。所以，其最主要的特征就是向外部市場學(xué)習(xí)。在創(chuàng)業(yè)初期，零售業(yè)企業(yè)處于一個(gè)增長速度放緩、整個(gè)行業(yè)受到“互聯(lián)網(wǎng)+”和電商沖擊的狀態(tài)，消費(fèi)者開始追求個(gè)性、時(shí)尚的商品。葉國富通過對(duì)美國、日本、韓國和歐洲等發(fā)達(dá)國家和地區(qū)的實(shí)地考察，并結(jié)合中國國情，得出“‘優(yōu)質(zhì)低價(jià)’能夠使實(shí)體零售業(yè)在短期內(nèi)獲得競爭優(yōu)勢”的結(jié)論。換言之，名創(chuàng)優(yōu)品是在關(guān)注外部環(huán)境的基礎(chǔ)上制定了“優(yōu)質(zhì)低價(jià)”的零售業(yè)品牌策略，從而贏得了競爭優(yōu)勢，所以名創(chuàng)優(yōu)品實(shí)施的是外向型戰(zhàn)略。

內(nèi)向型戰(zhàn)略是指在發(fā)展的過程中主要利用企業(yè)本身的資源，減少對(duì)于外部產(chǎn)品、技術(shù)等的引進(jìn)、吸收和學(xué)習(xí)的一種戰(zhàn)略，其最主要的特征是對(duì)企業(yè)本身資源的利用。這個(gè)時(shí)期成立了許多同樣奉行“優(yōu)質(zhì)低價(jià)”理念的零售企業(yè)，使得名創(chuàng)優(yōu)品開始關(guān)注自己的內(nèi)部資源。只有在自身實(shí)力強(qiáng)硬的條件下才能夠長久地保持競爭優(yōu)勢，此時(shí)名創(chuàng)優(yōu)品實(shí)施的是內(nèi)向型戰(zhàn)略。

整合型戰(zhàn)略的界限沒有那么明顯，其是通過對(duì)外部市場、內(nèi)部資源相結(jié)合達(dá)到企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的戰(zhàn)略。因此，整合型戰(zhàn)略最主要的特征是發(fā)展過程中所利用資源的邊界不明確性。經(jīng)過前兩個(gè)階段的發(fā)展，名創(chuàng)優(yōu)品在面對(duì)隨后更重要的問題時(shí)，是通過內(nèi)外部資源的整合解決不確定性，即實(shí)施的是整合型戰(zhàn)略。

5.3 創(chuàng)新要素的不斷拓展：單一要素—雙要素—全要素

在實(shí)施外向型戰(zhàn)略階段，名創(chuàng)優(yōu)品在產(chǎn)品上進(jìn)行了創(chuàng)新，使產(chǎn)品外形多樣化、設(shè)計(jì)更加人性化、功能得到更新改造、小技術(shù)實(shí)現(xiàn)突破等，最終取得了行業(yè)競爭優(yōu)勢。在內(nèi)向型戰(zhàn)略實(shí)施階段，名創(chuàng)優(yōu)品進(jìn)行了產(chǎn)品和市場的組合創(chuàng)新，即品牌定位的創(chuàng)新和供應(yīng)鏈的創(chuàng)新。例如，品牌定位上選擇18～28歲追求個(gè)性化、優(yōu)質(zhì)低價(jià)產(chǎn)品的年輕女性作為目標(biāo)人群，價(jià)格區(qū)間定在10～29元，少量產(chǎn)品價(jià)格超過29元；供應(yīng)鏈更加扁平化、平臺(tái)化，以及企業(yè)對(duì)于供應(yīng)鏈的管理穩(wěn)定化等，使其保持了自己的競爭優(yōu)勢。在整合型戰(zhàn)略實(shí)施階段，名創(chuàng)優(yōu)品在延續(xù)產(chǎn)品創(chuàng)新和市場創(chuàng)新的前提下，在管理上更加嚴(yán)格、規(guī)范。例如，規(guī)定了加盟商的條件，對(duì)供應(yīng)商提出更高的要求，拉用戶進(jìn)入創(chuàng)新流程，將合作范圍從國內(nèi)拓展到國外等。而這些保留下來的規(guī)定、制度等都是文化創(chuàng)新的體現(xiàn)。具體內(nèi)容如表2所示。

表2 名創(chuàng)優(yōu)品不同發(fā)展階段的創(chuàng)新要素

5.4 創(chuàng)新能力的提升：市場拉動(dòng)的產(chǎn)品創(chuàng)新能力—行業(yè)驅(qū)動(dòng)的市場創(chuàng)新能力—管理驅(qū)動(dòng)的全面創(chuàng)新能力

產(chǎn)品創(chuàng)新能力指的是如何實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品創(chuàng)新的能力，具體包括產(chǎn)品研究與開發(fā)、設(shè)計(jì)與生產(chǎn)制造等。在單一創(chuàng)新階段，名創(chuàng)優(yōu)品學(xué)習(xí)歐美市場上實(shí)體零售業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)，得出零售業(yè)產(chǎn)品須“優(yōu)質(zhì)低價(jià)”才能獲得競爭優(yōu)勢的結(jié)論。為了保證產(chǎn)品“優(yōu)質(zhì)低價(jià)”，名創(chuàng)優(yōu)品對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行了微創(chuàng)新，包括使產(chǎn)品外形更加多樣化，增加設(shè)計(jì)的人性化，功能上進(jìn)行更新改造以及小技術(shù)上實(shí)現(xiàn)突破等。綜上所述，在單一創(chuàng)新階段，名創(chuàng)優(yōu)品的創(chuàng)新能力是由市場拉動(dòng)的產(chǎn)品創(chuàng)新能力。

市場創(chuàng)新能力是企業(yè)為了適應(yīng)和利用市場環(huán)境，遵循和運(yùn)用市場發(fā)展規(guī)律進(jìn)行新市場開發(fā)的能力，包括針對(duì)什么樣的消費(fèi)者、開發(fā)什么樣的產(chǎn)品以及對(duì)產(chǎn)品如何定價(jià)等［29］。同行業(yè)的競爭者看到名創(chuàng)優(yōu)品在單一創(chuàng)新階段取得的巨大收益后紛紛效仿，導(dǎo)致市場上產(chǎn)品同質(zhì)化現(xiàn)象嚴(yán)重。于是，名創(chuàng)優(yōu)品通過產(chǎn)品和市場的組合創(chuàng)新解決了這一問題。市場創(chuàng)新包括對(duì)品牌定位的創(chuàng)新以及供應(yīng)鏈的創(chuàng)新。品牌定位創(chuàng)新表現(xiàn)在目標(biāo)人群的選擇上，且價(jià)格區(qū)間定在10～29元，少量產(chǎn)品價(jià)格超過29元。供應(yīng)鏈的創(chuàng)新體現(xiàn)在供應(yīng)鏈的扁平化、供應(yīng)企業(yè)的平臺(tái)化以及對(duì)于供應(yīng)鏈控制的穩(wěn)定化上。綜上所述，這一階段名創(chuàng)優(yōu)品的創(chuàng)新能力主要是行業(yè)驅(qū)動(dòng)的市場創(chuàng)新能力。

全面創(chuàng)新管理包括全要素創(chuàng)新、全員創(chuàng)新以及全時(shí)空創(chuàng)新，所以全面創(chuàng)新能力指的是全要素創(chuàng)新能力、全員創(chuàng)新能力以及全時(shí)空創(chuàng)新能力［30］。在整合型戰(zhàn)略階段，名創(chuàng)優(yōu)品的管理出現(xiàn)了較大的問題，所以需要運(yùn)用更好的方式管理加盟商及供應(yīng)商，并且將用戶拉入到創(chuàng)新的過程中。最終，對(duì)于加盟商形成了“品牌使用費(fèi)+貨品保證金制度+次日分賬”的加盟政策；對(duì)于供應(yīng)商制定了“以量制價(jià)+買斷定制+不壓貨款”的合作模式；而對(duì)于用戶舉辦了“產(chǎn)品體驗(yàn)官”等活動(dòng)。這些舉措使得創(chuàng)新活動(dòng)從產(chǎn)品和市場創(chuàng)新拓展到產(chǎn)品、市場、管理、文化等全要素創(chuàng)新，創(chuàng)新主體從名創(chuàng)優(yōu)品自身的創(chuàng)新人員拓展到加盟商、供應(yīng)商、用戶等全員創(chuàng)新，創(chuàng)新區(qū)域從中國拓展到世界各地的全時(shí)空創(chuàng)新。具體內(nèi)容如表3所示。

表3 名創(chuàng)優(yōu)品不同發(fā)展階段創(chuàng)新能力的提升

5.5 企業(yè)戰(zhàn)略、創(chuàng)新模式與創(chuàng)新能力的共演路徑

在分析了名創(chuàng)優(yōu)品具體發(fā)展歷程之后，本研究得出了其創(chuàng)新能力的提升過程，并且發(fā)現(xiàn)了企業(yè)戰(zhàn)略在其中的引領(lǐng)作用，具體如表4所示。

表4 名創(chuàng)優(yōu)品不同發(fā)展階段創(chuàng)新能力的提升過程

零售業(yè)企業(yè)戰(zhàn)略、創(chuàng)新模式與創(chuàng)新能力的共演路徑見圖2。由圖2可以看出：在單一創(chuàng)新階段，名創(chuàng)優(yōu)品通過五力競爭模型的戰(zhàn)略觀確定了外向型戰(zhàn)略，在產(chǎn)品這一單一要素上進(jìn)行了創(chuàng)新，提升了其由市場拉動(dòng)的產(chǎn)品創(chuàng)新能力；在組合創(chuàng)新階段，名創(chuàng)優(yōu)品實(shí)施了內(nèi)向型戰(zhàn)略，戰(zhàn)略觀是資源基礎(chǔ)觀，同時(shí)對(duì)產(chǎn)品和市場進(jìn)行了組合創(chuàng)新，促進(jìn)了由行業(yè)驅(qū)動(dòng)的市場創(chuàng)新能力的形成；在全面創(chuàng)新階段，名創(chuàng)優(yōu)品以動(dòng)態(tài)能力觀為戰(zhàn)略觀實(shí)施了整合型戰(zhàn)略，對(duì)產(chǎn)品、市場、管理以及文化等進(jìn)行了全面的創(chuàng)新，形成了由管理驅(qū)動(dòng)的全面創(chuàng)新能力。

圖2 零售業(yè)戰(zhàn)略、創(chuàng)新模式與創(chuàng)新能力共演路徑

6 結(jié)論與展望

6.1 研究結(jié)論

本文立足于零售業(yè)企業(yè)，基于名創(chuàng)優(yōu)品的探索性案例研究，通過對(duì)其發(fā)展歷程的梳理，試圖得出企業(yè)戰(zhàn)略引領(lǐng)創(chuàng)新能力提升的過程。結(jié)論如下：

第一，提出并定義了外向型戰(zhàn)略—內(nèi)向型戰(zhàn)略—整合型戰(zhàn)略。外向型戰(zhàn)略，即零售業(yè)企業(yè)在單一創(chuàng)新階段更多地關(guān)注企業(yè)外部宏觀環(huán)境；內(nèi)向型戰(zhàn)略，即零售業(yè)企業(yè)在組合創(chuàng)新階段把目光投向企業(yè)本身，關(guān)注自身能夠掌握和控制的資源；整合型戰(zhàn)略，即零售業(yè)企業(yè)在全面創(chuàng)新階段關(guān)注企業(yè)的不確定性，并通過整合協(xié)同的方式解決這種不確定性。

第二，在零售業(yè)企業(yè)發(fā)展過程中，戰(zhàn)略演化的路徑是“外向型戰(zhàn)略—內(nèi)向型戰(zhàn)略—整合型戰(zhàn)略”，對(duì)應(yīng)的戰(zhàn)略觀為“五力競爭模型—資源基礎(chǔ)觀—?jiǎng)討B(tài)能力觀”。其中，五力競爭模型提出了零售業(yè)企業(yè)在外部市場上應(yīng)該關(guān)注的對(duì)象，以此為基礎(chǔ)制定出的外向型戰(zhàn)略能夠幫助企業(yè)取得競爭優(yōu)勢；資源基礎(chǔ)觀強(qiáng)調(diào)了具有VRIN性質(zhì)的資源才能夠使企業(yè)獲得長久的競爭優(yōu)勢，為內(nèi)向型戰(zhàn)略的實(shí)施提供了指導(dǎo)；動(dòng)態(tài)能力觀強(qiáng)調(diào)了應(yīng)關(guān)注內(nèi)部與外部環(huán)境的適應(yīng)性，其為零售業(yè)企業(yè)整合型戰(zhàn)略的制定指明了方向。

第三，在發(fā)展過程中，零售業(yè)企業(yè)創(chuàng)新模式的演進(jìn)方向是“單一創(chuàng)新—組合創(chuàng)新—全面創(chuàng)新”。其中：單一創(chuàng)新模式是指產(chǎn)品創(chuàng)新；組合創(chuàng)新模式是指產(chǎn)品和市場創(chuàng)新；全面創(chuàng)新模式是指全要素創(chuàng)新，即產(chǎn)品、市場、管理、文化等的創(chuàng)新，還包括全員創(chuàng)新與全時(shí)空創(chuàng)新。

第四，在發(fā)展過程中，零售業(yè)企業(yè)創(chuàng)新能力的提升路徑是“市場拉動(dòng)的產(chǎn)品創(chuàng)新能力—行業(yè)驅(qū)動(dòng)的市場創(chuàng)新能力—管理驅(qū)動(dòng)的全面創(chuàng)新能力”。在外向型戰(zhàn)略中，名創(chuàng)優(yōu)品通過關(guān)注外部環(huán)境，意識(shí)到市場對(duì)于“優(yōu)質(zhì)低價(jià)”產(chǎn)品的需求，所以對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行了創(chuàng)新，使產(chǎn)品的外形、設(shè)計(jì)、功能以及小技術(shù)方面有了突破和改進(jìn)，形成了由市場拉動(dòng)的產(chǎn)品創(chuàng)新能力；在內(nèi)向型戰(zhàn)略中，因?yàn)榱闶蹣I(yè)行業(yè)準(zhǔn)入門檻較低，同類競爭者不斷地涌入，同質(zhì)化現(xiàn)象嚴(yán)重，所以名創(chuàng)優(yōu)品進(jìn)行了品牌定位的創(chuàng)新以及供應(yīng)鏈的創(chuàng)新，促進(jìn)了由行業(yè)驅(qū)動(dòng)的市場創(chuàng)新能力的提升。在整合型戰(zhàn)略中，名創(chuàng)優(yōu)品通過加強(qiáng)對(duì)加盟商與供應(yīng)商的管理，解決了由于店鋪數(shù)量增多而引發(fā)的管理難的問題，并且通過用戶和其他利益相關(guān)者的參與，名創(chuàng)優(yōu)品的全面創(chuàng)新能力得到提升。

6.2 管理啟示

本文基于“戰(zhàn)略觀—戰(zhàn)略引領(lǐng)—?jiǎng)?chuàng)新模式—?jiǎng)?chuàng)新能力”的框架，在對(duì)名創(chuàng)優(yōu)品進(jìn)行探索性案例研究的基礎(chǔ)上認(rèn)為：在企業(yè)戰(zhàn)略觀由“五力競爭模型—資源基礎(chǔ)觀—?jiǎng)討B(tài)能力觀”的演進(jìn)過程中，零售業(yè)企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)歷了“外向型戰(zhàn)略—內(nèi)向型戰(zhàn)略—整合型戰(zhàn)略”的轉(zhuǎn)型；在企業(yè)戰(zhàn)略引領(lǐng)下，零售業(yè)企業(yè)創(chuàng)新模式沿“單一創(chuàng)新—組合創(chuàng)新—全面創(chuàng)新”的軌跡演進(jìn)；最終形成了“市場拉動(dòng)的產(chǎn)品創(chuàng)新能力—行業(yè)驅(qū)動(dòng)的市場創(chuàng)新能力—管理驅(qū)動(dòng)的全面創(chuàng)新能力”的創(chuàng)新能力提升路徑。其中，企業(yè)戰(zhàn)略的演進(jìn)是以零售業(yè)企業(yè)戰(zhàn)略觀為理論基礎(chǔ)的，而創(chuàng)新模式作為企業(yè)戰(zhàn)略對(duì)于創(chuàng)新能力提升的引領(lǐng)橋梁，通過創(chuàng)新要素的變化而不斷地調(diào)整?？梢钥闯?，名創(chuàng)優(yōu)品處于傳統(tǒng)零售業(yè)向新零售業(yè)轉(zhuǎn)型的時(shí)期，不管是在產(chǎn)品創(chuàng)新、市場創(chuàng)新還是管理創(chuàng)新等方面均有其獨(dú)特的優(yōu)點(diǎn)，但是在新零售轉(zhuǎn)型發(fā)展中仍有所欠缺。例如，目前商業(yè)邏輯正由傳統(tǒng)的“貨—人—場”向“人—貨—場”轉(zhuǎn)變，名創(chuàng)優(yōu)品還沒有做到通過商業(yè)模式的場景化實(shí)現(xiàn)人與貨的精準(zhǔn)匹配［31］。因此，在以后的發(fā)展中，傳統(tǒng)零售業(yè)企業(yè)向新零售領(lǐng)域的轉(zhuǎn)型還需要進(jìn)行場景化創(chuàng)新等。

6.3 研究局限與未來展望

本研究存在一定的局限性，例如：單案例的研究缺少與其他案例的對(duì)比分析，每一個(gè)企業(yè)都有自己的特色，所以單案例研究得出的結(jié)論還需要在以后的研究與實(shí)踐中進(jìn)一步驗(yàn)證；名創(chuàng)優(yōu)品仍在向前發(fā)展，其創(chuàng)新能力的提升過程也會(huì)隨著它的發(fā)展而不斷變化，因而后續(xù)需要對(duì)其繼續(xù)跟蹤研究探索。