試析建筑施工企業(yè)勞務(wù)分包管理

文海鈞

摘 要：勞務(wù)管理并不是一個單一獨立的過程，而是貫穿到項目開始前的施工隊伍引進(jìn)和合同簽訂、施工過程中的門禁管理和施工結(jié)束后的工程款結(jié)算等各個環(huán)節(jié)中。建筑勞務(wù)分包作為我國建筑市場一個新興的合作式的承包方式，已經(jīng)被越來越多的建筑施工企業(yè)所接受，并廣泛應(yīng)用于一個企業(yè)國內(nèi)、國外的生產(chǎn)經(jīng)營管理中。作為建筑施工企業(yè)經(jīng)營中的重要工作，其勞務(wù)分包管理在近期得到了長足的發(fā)展和進(jìn)步。本文通過對建筑施工總承包企業(yè)在勞務(wù)分包的隊伍選擇的分析，提出加強建筑工程分包隊伍施工全過程管理，提供了可資借鑒的理論和方法。

關(guān)鍵詞：建筑施工企業(yè);勞務(wù)分包;安全質(zhì)量管理

一、建筑勞務(wù)分包的概念

勞務(wù)分包是指施工總承包企業(yè)或者專業(yè)承包企業(yè)即勞務(wù)作業(yè)發(fā)包人將其承包工程中的勞務(wù)作業(yè)發(fā)包給具有相應(yīng)資質(zhì)的勞務(wù)承包企業(yè)即勞務(wù)作業(yè)承包人完成的活動。勞務(wù)作業(yè)是指砌筑、抹灰、鋼筋、混凝土、木工、腳手架、模板、焊接、水暖電安裝、鈑金、石制作、油漆、架線等類別的施工作業(yè)。

二、勞務(wù)分包隊伍的選擇

嚴(yán)守市場準(zhǔn)入條件，是選擇分包隊伍、做好工程分包管理的基礎(chǔ)和前提，因此必須嚴(yán)格按照國家政策法規(guī)及企業(yè)制定的分包管理程序嚴(yán)格進(jìn)行管理。

1.嚴(yán)格執(zhí)行審批程序。根據(jù)生產(chǎn)進(jìn)度要求，分包項目部向企業(yè)分包管理機(jī)構(gòu)提出分包立項申請，經(jīng)審批后，將申請報告連同分包投標(biāo)人資質(zhì)（包括法人資格、施工資質(zhì)、質(zhì)量認(rèn)證體系、技術(shù)及管理能力）、財務(wù)狀況、業(yè)績、資信等材料報監(jiān)理和業(yè)主項目部審核、批準(zhǔn)。

2.嚴(yán)格執(zhí)行招標(biāo)程序。企業(yè)分包管理機(jī)構(gòu)根據(jù)分包立項，向合格分包商發(fā)出招（議）標(biāo)邀請，組織招標(biāo)評審委員會及相關(guān)部門對分包商的報價和技術(shù)方案進(jìn)行評價，并對其組織機(jī)構(gòu)、專業(yè)技術(shù)和管理人員狀況、設(shè)備配置情況，近年來施工質(zhì)量安全情況、類似工程的施工經(jīng)驗及資信程度等做出全面綜合考核評價，經(jīng)報企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)審批后，最終確定合格的分包隊伍。

3.嚴(yán)格執(zhí)行勞務(wù)分包合同簽訂制度。勞務(wù)分包隊伍選定后，必須及時簽訂明確的分包合同或協(xié)議書，并在合同中明確“禁止轉(zhuǎn)包和再分包”等內(nèi)容。另外，總包單位還應(yīng)與分包隊伍簽訂分包廉政合同、社會治安綜合治理責(zé)任書，由企業(yè)監(jiān)察部門、分包項目部和業(yè)主項目建設(shè)指揮部對施工全過程實施監(jiān)督。

三、施工企業(yè)勞務(wù)分包管理中存在的問題

1.勞務(wù)分包隊伍選擇環(huán)節(jié)

（1）分包隊伍選擇不規(guī)范。對于勞務(wù)分包隊伍的選擇，很多施工企業(yè)的處理比較隨意。沒有明確的選擇標(biāo)準(zhǔn)，缺乏對分包隊伍招標(biāo)制度的執(zhí)行力度，使用的勞務(wù)分包隊伍社會背景復(fù)雜，統(tǒng)一調(diào)度難，管理阻力大，項目管理被動。

（2）缺乏完善的分包合同管理。勞務(wù)分包的合同管理非常重要，但現(xiàn)實中許多施工企業(yè)對其卻缺乏足夠重視，往往只與勞務(wù)分包隊伍達(dá)成口頭協(xié)議或簡單的書面協(xié)議，沒有嚴(yán)格明確雙方的責(zé)任和義務(wù)，形成管理漏洞，弱化約束效果。一些勞務(wù)分包隊伍利用合同管理的盲點，在工程結(jié)算時重復(fù)結(jié)算、過量結(jié)算，使施工企業(yè)損失嚴(yán)重卻無法維權(quán)。

（3）甲指分包現(xiàn)象普遍。所謂甲指分包，就是開發(fā)商將工程總包給施工企業(yè)后，又通過附帶勞務(wù)分包合同，自行指定勞務(wù)分包隊伍。甲指分包對于施工企業(yè)而言，最大弊端在于工程結(jié)算權(quán)在開發(fā)商手中，難以對分包隊伍進(jìn)行有效控制，施工協(xié)調(diào)難度大、進(jìn)度慢，工程質(zhì)量難以保證。

2.施工過程控制環(huán)節(jié)

（1）對勞務(wù)分包再分包缺乏有效控制。雖然目前勞務(wù)二次分包為法律所不允許，但現(xiàn)實中勞務(wù)分包再分包現(xiàn)象仍然突出。通常施工企業(yè)首次選擇的分包隊伍實力較有保證，可以幫助防范企業(yè)風(fēng)險。而很多再分包隊伍就只有施工工人，缺乏資質(zhì)和技術(shù)力量支持，抗市場風(fēng)險能力弱。再分包也造成施工企業(yè)和施工一線之間的管理跨度增大，增加管理層級，延緩指令傳遞，降低執(zhí)行力，增加了企業(yè)的管理風(fēng)險。

（2）勞務(wù)分包隊伍作業(yè)面缺乏科學(xué)分配。勞務(wù)分包隊伍普遍傾向于選擇體量較大、易于操作的作業(yè)面。在施工過程中，經(jīng)常發(fā)生勞務(wù)分包隊伍不服從施工企業(yè)統(tǒng)一部署，搶先占據(jù)有利作業(yè)面，只干大活，細(xì)部與高難度部位處理不及時，增加了工程質(zhì)量和進(jìn)度控制的難度。

（3）對勞務(wù)分包施工缺乏過程控制。施工企業(yè)在勞務(wù)分包進(jìn)場后，管理粗放，缺乏過程控制，施工日志缺乏，技術(shù)交底流于形式，導(dǎo)致勞務(wù)分包大材小用，小材不用，材料浪費嚴(yán)重，經(jīng)常會造成工程隱蔽部位的質(zhì)量缺陷，也對后期結(jié)算不利。

四、加強勞務(wù)分包隊伍的現(xiàn)場管理

1.對分包隊伍的組織和人員實施管理

總承包單位在分包合同中對分包隊伍明確提出現(xiàn)場的組織和人員要求后，還必須要求分包隊伍在現(xiàn)場配備施工總負(fù)責(zé)人和足夠的管理人員?？傌?fù)責(zé)人應(yīng)對現(xiàn)場的所有人員、材料、機(jī)具有權(quán)進(jìn)行調(diào)配。

2.對分包隊伍的進(jìn)度進(jìn)行管理

總承包單位對分包隊伍的工程進(jìn)度控制主要依據(jù)是合同工期。因此，總承包單位分包項目部在與分包隊伍負(fù)責(zé)人簽訂書面工期合同時，必須將總合同工期按照四級進(jìn)度計劃進(jìn)一步細(xì)化，將合同工期在總工期的基礎(chǔ)上提前10～l5%;合同中必須要求分包負(fù)責(zé)人根據(jù)材料到貨情況制定月計劃、三周滾動計劃;提供詳細(xì)的、可考察到的在施工關(guān)鍵工序、施工人員來源的具體組織措施和手段、工期提前或滯后進(jìn)行經(jīng)濟(jì)獎罰詳細(xì)規(guī)章條例等情況。同時，項目部必須對項目工期的實施情況對照四級進(jìn)度計劃定期跟蹤監(jiān)督檢查，對檢查中發(fā)現(xiàn)的工期滯后等情況，嚴(yán)格按有關(guān)合同條款現(xiàn)場進(jìn)行公開獎罰兌現(xiàn)，并責(zé)令分包負(fù)責(zé)人采取諸如增加人、材、機(jī)、突擊加班等有效措施趕追工期。

3.對分包隊伍的安全管理

首先，監(jiān)督分包單位制定適合本項目施工的相關(guān)教育制度、安全技術(shù)交底制度、檢查制度、獎罰制度等各項安全制度，明確各層安全管理考核目標(biāo)，將安全生產(chǎn)管理責(zé)任制度層層落實。其次，監(jiān)督分包單位組織員工開展安全生產(chǎn)政策法規(guī)、安全文化、安全技術(shù)、安全管理和安全技能等系統(tǒng)安全培訓(xùn)活動，增強全員的安全意識和素質(zhì)，引導(dǎo)員工養(yǎng)成照章辦事、尊章守紀(jì)的良好勞動習(xí)慣，把建筑安全政策法規(guī)與安全行為準(zhǔn)則化為人們的自覺行為規(guī)范，從而降低事故發(fā)生率。再次，監(jiān)督分包單位加大對安全技術(shù)的投入，提高對新技術(shù)、新工藝、新材料、新結(jié)構(gòu)等復(fù)雜問題的危險預(yù)測和預(yù)防能力，建立重大事故應(yīng)急救援處理預(yù)案，最大限度的降低事故帶來的經(jīng)濟(jì)損失和減少人員傷亡。另外，利用社會安全監(jiān)督部門、政府職能部門、社會媒介等資源對施工過程進(jìn)行監(jiān)督、檢查和暴光等，促進(jìn)分包隊伍自覺重視安全管理工作;必要時，直接動用分包隊伍的安全備用金進(jìn)行安全投入，保證安全生產(chǎn)。

五、結(jié)束語

通過對建筑施工企業(yè)勞務(wù)分包管理的相關(guān)研究，我們可以發(fā)現(xiàn)，在當(dāng)前各種條件下，勞務(wù)分包管理中還存在著多方面的問題，有關(guān)人員應(yīng)該從其客觀實際出發(fā)，充分利用既有優(yōu)勢條件，研究制定最為符合實際的勞務(wù)分包管理實施策略。加強勞務(wù)管理的系統(tǒng)化和科學(xué)化，提高勞務(wù)管理的準(zhǔn)確性與實效性。要實現(xiàn)這一目標(biāo)，也需要每個部門的負(fù)責(zé)人對其進(jìn)行高度重視，加強與勞務(wù)隊伍的溝通協(xié)調(diào)，共同努力、密切協(xié)作，降低勞務(wù)用工風(fēng)險，才能確保項目工程的完成，實現(xiàn)企業(yè)的長足發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

[1]高小蘭.基于總承包商角度的勞務(wù)分包商后評價研究[D].重慶交通大學(xué)，2017

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