EPC工程總承包項目管理能力提升研究

馬建銳 王晶 高峰 賀鵬

摘 ?要：EPC工程總承包模式是國際通行的建設項目管理實施方式，其將工程項目中的設計、采購、施工等環(huán)節(jié)集于一體。因此，實行EPC工程總 承包管理模式的工程項目也稱之為“交鑰匙工程”。以目前我國建筑施工業(yè)的發(fā)展形勢來看，EPC工程總承包是將來施工管理發(fā)展的必然趨勢。在該管 理模式下存在許多的子項目，這也導致項目管理方面具有較高的復雜度，因此，需要專業(yè)人員在施工前做好風險防控工作，運用現(xiàn)代化數(shù)字信息模擬技 術加強對工程項目施工的管理工作，以此達到為業(yè)主節(jié)省成本支出、縮短施工周期，進而提高自身企業(yè)的競爭力，使工程施工管理良性循環(huán)，達到雙贏 效果。

關鍵詞：EPC工程;總承包;項目管理

1 提升 EPC 工程總承包管理能力的意義

EPC工程總承包是目前國內(nèi)外建設活動中較為常見且先進的施工管理 模式。隨著我國現(xiàn)階段施工項目數(shù)量的日益增多，項目范圍的日益擴大 對施工技術和施工管理的要求也越來越高。 ?EPC工程總承包下，項目業(yè)主 將項目的勘察、設計、采購、工程施工等環(huán)節(jié)直接整包發(fā)包給EPC工程總 承包企業(yè)，這在一定程度上降低業(yè)主方的工作量，使其免去與勘察設計、 承包商、分包商及相關建設執(zhí)法部門的接觸，減輕項目執(zhí)行過程中協(xié)調的 工作量。 ?EPC工程總承包管理方式的科學合理性是保證項目成功的關鍵因 素。因此，找到一套行之有效的方式，對項目實施過程中的合同、成本、 工期等進行全方位、全過程的控制，提升管理層次和競爭能力，達到業(yè)主 方和EPC工程總承包方雙贏的目標。

2 EPC 工程總承包項目管理中的風險類型

2.1 ?合同風險及控制

2.1.1 ?合同雙方權利義務劃分不明

不同于傳統(tǒng)的工程總承包模式， ? EPC工程總承包項目合同關系相對簡 單，設計單位、施工單位和材料供應商均由總承包負責協(xié)調，業(yè)主方為了 降低投資風險，在總承包合同中將自己的權利放大，降低履行的義務，合 同雙方責任劃分不明確，這也導致合同的公平性遭到破壞，對于雙方而言 只有在以合同為基礎，商議好雙方所要履行的義務才能保障各自的權益， ?才能達到合同的基本目的。

2.1.2 ?EPC總承包合同管理缺乏專業(yè)性

EPC總承包工程特點是整體工程一體化施工管理。減少多余的資金 投入，在節(jié)省的條件下創(chuàng)造最大的利益與執(zhí)行力。以目前我國EPC工程總 承包管理發(fā)展來看，部分EPC工程總承包企業(yè)多以價格戰(zhàn)提升自己的競爭 力，缺乏專業(yè)的管理技術、人才和設備，這對于整個行業(yè)來講是一種不健 康的發(fā)展方式，因此要讓企業(yè)在提升自身的前提下公平競爭，建立良好的 市場環(huán)境，這樣才能夠讓EPC總承包項目具備良好的發(fā)展前景。

2.1.3 ?EPC總承包合同涉及脫離實際施工過程

EPC總承包管理下，設計方案和采購均由總承包方負責， ? 項目中標 后，總承包方將設計、施工等進行專業(yè)分包，對設計方案的科學嚴謹性審 核不夠嚴格，而設計人員對施工現(xiàn)場不了解，導致設計文件在實際施工環(huán) 節(jié)無法實現(xiàn)，從而造成設計與施工脫節(jié)。因此需要有效聯(lián)合設計人員與總 承包方，確保在整個建設環(huán)境中人們各司其職，保證信息交流順暢。

EPC工程總承包管理的范圍較為廣泛，不可避免地在合同中會出現(xiàn)一些 錯誤數(shù)據(jù)、模糊條款，這些問題快速有效地解決是減少后期施工出現(xiàn)糾紛 的有利保證。在大的管理范圍內(nèi)要不斷細化管理，確保在整個項目管理中 每個部門的正常運作，這也是保障EPC工程總承包工作能夠順利進行的先前 條件。針對于以上四點EPC總承包合同的缺點，我們要及時改正，從根本問 題上改變EPC工程總承包合同，保證在各個環(huán)節(jié)當中合同不會出現(xiàn)問題，確 保各個人員的職責劃分到位，這也從根源上保證了甲乙雙方的利益。

2.2 ?資金風險

EPC工程總承包項目管理過程中涉及的管理項目體系較為龐大，受主 觀因素和客觀因素的影響，導致其總承包項目管理過程中存在多樣化的資 金風險，其主要財務風險類型有以下幾種。

（ 1 ）合同簽約財務風險。 ?EPC工程總承包項目通常是需要進行招投標 的，在此過程中若缺乏專業(yè)的財務人員參與，最終會使整個招投標報價失 范，極易造成項目成本上升，對企業(yè)的經(jīng)濟效益造成嚴重損害，因此在財 務中要招收專業(yè)人才，確保整個項目在資金方面不會出現(xiàn)問題，這也是項

目進行的根本保障。

（ 2 ）施工階段財務風險。項目的招投標過程中，承包企業(yè)對于投標文 件進行深入的分析和考慮，在缺乏相應專業(yè)財務人員參與的情況下，評標 工作效率和意義不大。對于中標的分包企業(yè)和承包企業(yè)的能力了解得不夠 透徹，影響EPC項目管理的工作和績效考核，影響整體預算管理的效果， ?造成一定的財務風險。因此要在分包企業(yè)和承包企業(yè)的選擇中進行深入了 解，基于專業(yè)財務人員的分析下，確保在整體的工作進程中每一個子項目 能夠穩(wěn)定的進行。

（3） 由于EPC工程總承包項目本身具有一定的管理特征，但在具體工程 管理時缺乏相應的規(guī)范制度，相關人員也極度缺乏崗位責任意識。同時EPC 總承包項目對于自身的資金管理也存在一定的缺陷，以目前我國EPC工程總 承包企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀來看，大多數(shù)企業(yè)并沒設立完整的收支臺賬，因此，在 項目實施過程中，極易出現(xiàn)資金短缺情況，造成一定的財務管理風險。

以上三點能夠看出EPC總工程項目存在十分嚴重的問題，因此要對這 些問題進行及時的解決才能夠讓EPC工程總承包不斷地完善。

3 EPC 工程總承包管理項目風險控制

3.1 合同風險控制

EPC工程總承包管理中的合同風險是常見的風險類型，規(guī)避這種風險的 有利途徑即為在合同簽訂初期明確合同雙方的責任范圍，同時利用分包合同 方式通過合同條款約束分包商并轉嫁風險，加強重大分包合同管理、設備采 購管理及風險較大合同管理等。此外，應培養(yǎng)專業(yè)人員，掌握工程管理的模 式、程序、方法和技術，努力提升EPC工程總承包企業(yè)的核心競爭力。對合 同價款、支付方式、重要法律條款等約定進行嚴格審核，對于合同中的錯誤 數(shù)據(jù)和模糊條款進行及時的修正，從而確保后續(xù)管理的順利進行。

3.2 ?財務管理

根據(jù)上文對財務管理風險的類型及原因進行梳理，筆者認為規(guī)避財 務管理風險首先應建立合同會簽制度。對于合同報價和直接簽約的項目需 要做好科學合理的規(guī)范完善，降低合同報價稅負上升等方面存在的財務風 險，確保整個項目規(guī)范有序的建設和開展。在對承包企業(yè)的管理中，應綜 合考慮承包企業(yè)的規(guī)模和資金支付審批流程，推行資金支付審批制度，根 據(jù)具體工作流程，實現(xiàn)資金申請并提交管理。完善資金審批流程，并對正 太項目資金收支情況做出規(guī)范性管理。在項目管理過程中，應積極構建全 面合理的預算管理制度，對于不同項目施工及項目資金管理，要進行全面 深入的調查論證，確保設計方案的可行性。采購原材料和大型機械設備時 應將質量、生產(chǎn)商規(guī)模、供貨周期等因素進行綜合考慮，最后擇優(yōu)選用。 ? 結束語

EPC工程總承包模式作為一種國際公認的施工管理措施，為承包商提 供了發(fā)揮施工技術優(yōu)勢的空間?？偝邪淘谶@一模式下通過一體化管理實 現(xiàn)降低施工成本、縮短工期、提高施工質量的目的。雖然目前EPC工程總 承包模式在我國工程施工中還存在一定的缺陷和不足，但是其發(fā)展前景是 非常廣闊的。在我國工程建設規(guī)模和數(shù)量日益擴大的今天，工程承包面臨 著全新的機遇和挑戰(zhàn)，工程總承包單位只有立足自身發(fā)展與行業(yè)要求，總 結經(jīng)驗與不足并努力提升自己的管理水平和實力，才能在工程承包領域站

穩(wěn)腳跟，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

參考文獻：

[1]宋曉剛， 吳崢.EPC總承包項目管理模式的實踐應用研究[J].價值工程， 2018，37（15）：59-61.

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