暴風(fēng)集團(tuán)覆滅的歷程與原因分析

武向東 張穎

摘要：企業(yè)戰(zhàn)略是決定企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)成敗的關(guān)鍵性因素。企業(yè)能否發(fā)展長遠(yuǎn)，關(guān)鍵就在于企業(yè)自身的戰(zhàn)略。本文以暴風(fēng)集團(tuán)上市前的發(fā)展歷程及上市初期的輝煌成就為背景，闡述了暴風(fēng)集團(tuán)在資本市場(chǎng)的高估值下，玩起了構(gòu)建生態(tài)圈，進(jìn)軍多元化的游戲。四年時(shí)間里經(jīng)歷了四次重大戰(zhàn)略演變，但由于戰(zhàn)略的錯(cuò)誤，導(dǎo)致暴風(fēng)集團(tuán)多次并購與融資失敗、業(yè)績下滑、資金緊張、市值蒸發(fā)，最終走向覆滅。最后，總結(jié)了暴風(fēng)集團(tuán)覆滅是由于錯(cuò)誤采取了多元化擴(kuò)張戰(zhàn)略以及暴風(fēng)集團(tuán)的失敗帶來的對(duì)資本市場(chǎng)和企業(yè)戰(zhàn)略的反思。本文的研究總結(jié)，對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略選擇有典型的警示意義。

關(guān)鍵詞：暴風(fēng)集團(tuán);多元化戰(zhàn)略;融資;原因

暴風(fēng)影音曾是一代人的記憶。2015年暴風(fēng)集團(tuán)登陸創(chuàng)業(yè)板，并創(chuàng)造了股市神話，但在隨后短短的幾年里急速隕落，煙消云散。暴風(fēng)集團(tuán)，究竟經(jīng)歷了什么？其覆滅的原因也值得深究。

一、暴風(fēng)集團(tuán)覆滅的歷程分析

1.“DT大娛樂”戰(zhàn)略

暴風(fēng)集團(tuán)在2015年上市以后，迎來了資本市場(chǎng)的熱烈追捧。此時(shí)，暴風(fēng)集團(tuán)掌舵人馮鑫提出了“全球DT大娛樂”戰(zhàn)略，瘋狂進(jìn)行多元化布局，業(yè)務(wù)模塊多達(dá)十幾個(gè)。2016年3月14日，暴風(fēng)集團(tuán)稱打算通過并購重組的方式收購稻草熊影業(yè)、立動(dòng)科技和甘普科技，然而在6月份被證監(jiān)會(huì)否決。2016年8月，暴風(fēng)集團(tuán)祭出新方案——擬定增募資20億，最終也未能成功實(shí)施。

作為暴風(fēng)集團(tuán)“DT大娛樂”戰(zhàn)略中極其重要的一環(huán)，馮鑫和他的暴風(fēng)從未停止對(duì)體育業(yè)務(wù)緊鑼密鼓的布局。早在2016年2月，暴風(fēng)集團(tuán)聯(lián)合了眾多機(jī)構(gòu)成立并購基金，目的就是為了收購體育版權(quán)公司MPS 65%的股權(quán)。盡管如此，暴風(fēng)體育的發(fā)展形勢(shì)依舊不樂觀，而此次收購也為暴風(fēng)集團(tuán)的覆滅埋下禍根。

由于暴風(fēng)集團(tuán)剛上市不久，多元化的布局才剛剛鋪開，業(yè)務(wù)都處于早期階段，大量的燒錢導(dǎo)致暴風(fēng)集團(tuán)飽受資金壓力，導(dǎo)致公司的資產(chǎn)負(fù)債率由2015年較健康的50%一路飆升至60%以上，且現(xiàn)金流也呈明顯惡化的趨勢(shì)，從2015年的0.89億元到2017年的-4.93億元。一邊燒錢的業(yè)務(wù)還在繼續(xù)，一邊融資不暢，現(xiàn)金流緊張，導(dǎo)致眾多項(xiàng)目不了了之，“DT大娛樂”戰(zhàn)略使暴風(fēng)集團(tuán)深陷泥沼當(dāng)中。

2.“N421”戰(zhàn)略

隨著股價(jià)的一路下跌和DT大娛樂戰(zhàn)略帶來的壓力，在2016年9月25日，暴風(fēng)集團(tuán)發(fā)布了“N421”戰(zhàn)略。1個(gè)核心指DT。2個(gè)內(nèi)容指體育和影業(yè)。4塊屏幕是PC、手機(jī)、VR和家庭大屏。N代表著多種商業(yè)形式和載體。該戰(zhàn)略實(shí)施后，暴風(fēng)集團(tuán)主要收入來源已由廣告業(yè)務(wù)收入轉(zhuǎn)變?yōu)殇N售電視等商品收入，預(yù)示著由于其戰(zhàn)略布局的轉(zhuǎn)變，公司已由互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)橹悄苡布虡I(yè)模式，完全脫離了自己的主場(chǎng)和核心優(yōu)勢(shì)。馮鑫只能把希望寄托到VR和TV上來。

3.“AI+”戰(zhàn)略

2017年9月，暴風(fēng)集團(tuán)又蹭著AI的熱點(diǎn)，將“N421戰(zhàn)略”升級(jí)為“AI+2塊屏”，核心業(yè)務(wù)聚焦TV和VR兩塊新視頻入口。2017年，暴風(fēng)全面擁抱信息流開始有初步成效，并開始持續(xù)產(chǎn)生高毛利的信息流業(yè)務(wù)收入。然而好景不長，暴風(fēng)魔鏡所處的VR行業(yè)，在經(jīng)歷過爆發(fā)式增長以后，行業(yè)虛高的泡沫很快被打破。2016年下半年，VR迎來了冰封期，裁員倒閉、融資困難等消息頻現(xiàn)。暴風(fēng)魔鏡也由于經(jīng)營困難、資不抵債而預(yù)計(jì)計(jì)提壞賬減值1.04億元。就連馮鑫自己也曾表示，未能在VR泡沫破滅之前及時(shí)調(diào)整戰(zhàn)略方向是其決策的一大失誤。而其所謂的長視頻+短視頻的AI+信息流也無法與資金雄厚、已占據(jù)市場(chǎng)份額的今日頭條等抗衡，其傳統(tǒng)視頻項(xiàng)目只能苦苦支撐。唯寄希望于占據(jù)主要收入來源的TV行業(yè)。

4.“ALL FOR TV”戰(zhàn)略

距離“DT大娛樂”計(jì)劃宣布不到三年的時(shí)間里，以VR、體育、影視和TV為主要業(yè)務(wù)內(nèi)容的各種生態(tài)布局都“不約而至”地走到了發(fā)展的末路。2018年年初，風(fēng)雨飄搖的暴風(fēng)集團(tuán)將集團(tuán)內(nèi)營收相對(duì)較好的分支互聯(lián)網(wǎng)電視單獨(dú)拎出來，推出并全力落實(shí)“All For TV”戰(zhàn)略。然而天不遂人愿，電視行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)遠(yuǎn)比它想象的激烈，暴風(fēng)集團(tuán)面臨著包括TCL、長虹和小米、樂視等在內(nèi)的多家傳統(tǒng)家電品牌和互聯(lián)網(wǎng)電視品牌的擠壓和激烈競(jìng)爭(zhēng)，在“All For TV”戰(zhàn)略推行當(dāng)年8月，暴風(fēng)TV智能家電品牌市占率僅為0.5%。2018財(cái)報(bào)顯示，其TV業(yè)務(wù)硬件銷售凈虧損2.8億元，電視硬件銷售的毛利率更是低至-31.97%，不僅無法盈利，甚至嚴(yán)重拖累集團(tuán)業(yè)績。伴隨著暴風(fēng)集團(tuán)的頹勢(shì)，“ALL FOR TV”戰(zhàn)略也就此落幕。2020年11月10日，暴風(fēng)集團(tuán)被深交所摘牌，正式宣告退市，暴風(fēng)集團(tuán)就此覆滅！

二、暴風(fēng)集團(tuán)覆滅的原因分析

1.視頻播放器起家，卻錯(cuò)失視頻網(wǎng)站轉(zhuǎn)型風(fēng)口

作為一家互聯(lián)網(wǎng)視頻公司，暴風(fēng)集團(tuán)沒有抓住機(jī)遇，其他公司紛紛發(fā)展移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)市場(chǎng)的時(shí)候，暴風(fēng)集團(tuán)依舊樂在PC端，導(dǎo)致它在移動(dòng)手機(jī)端喪失了優(yōu)勢(shì);同時(shí)，在視頻企業(yè)紛紛開始搞自制精品內(nèi)容，購買首播版權(quán)時(shí)，暴風(fēng)放棄首播、熱播版權(quán)，轉(zhuǎn)而向硬件市場(chǎng)擴(kuò)張，錯(cuò)過了移動(dòng)視頻轉(zhuǎn)型風(fēng)口。

2.多元化戰(zhàn)略布局，加速暴風(fēng)集團(tuán)崩塌

暴風(fēng)集團(tuán)多元化擴(kuò)張戰(zhàn)略的接連失敗，經(jīng)營戰(zhàn)略選擇上的失誤，使集團(tuán)在擴(kuò)張中喪失了自己的核心業(yè)務(wù)，在這樣多元化的擴(kuò)張中，暴風(fēng)集團(tuán)的主要業(yè)務(wù)并未帶來很大的收益，反而大多數(shù)都處于虧損狀態(tài)，并且還要一直投入資金保證業(yè)務(wù)的運(yùn)轉(zhuǎn)這種擴(kuò)張速度給公司帶來巨大的財(cái)務(wù)壓力。在愈發(fā)糟糕的業(yè)績表現(xiàn)之下，內(nèi)部融資相對(duì)較少，根本填不滿巨大的資金需求窟窿，隨著融資成本越來越高和企業(yè)缺乏對(duì)股權(quán)與債權(quán)資金的認(rèn)識(shí)，導(dǎo)致企業(yè)過度負(fù)債。

3.戰(zhàn)略方向錯(cuò)誤，管理水平低下

暴風(fēng)集團(tuán)覆滅最核心的原因就是因?yàn)閼?zhàn)略方向的錯(cuò)誤。作為一個(gè)工具軟件，卻要大搞內(nèi)容產(chǎn)業(yè)，它在市場(chǎng)上所占的份額被局限，無法得到快速的發(fā)展。它PC端雖然取得了一定的成績，但是不一定適合移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)。在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)上辛苦獲得的業(yè)績不足以維持生存更不能幫助它開拓未來。管理者水平不足，使公司對(duì)資本不能有效利用，在創(chuàng)業(yè)板上市創(chuàng)造的股市神話并沒有變成實(shí)體發(fā)展動(dòng)力。

三、結(jié)論

暴風(fēng)集團(tuán)的失敗，歸根到底還是企業(yè)戰(zhàn)略的問題。發(fā)展的方向搞錯(cuò)了，把錢用錯(cuò)了地方，暴風(fēng)集團(tuán)的多元化擴(kuò)張戰(zhàn)略也就失敗了。暴風(fēng)集團(tuán)的覆滅也給了我們警示：管理層在進(jìn)行商業(yè)模式轉(zhuǎn)型時(shí)不能急于求成，應(yīng)優(yōu)先鞏固并深耕贏利能力較高的核心業(yè)務(wù)，放緩擴(kuò)張的速度。只有奔跑在正確的方向上，才能到達(dá)成功的終點(diǎn)。

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作者簡介：

武向東（1996）男 漢族 山西汾陽 學(xué)生 研究生 湘潭大學(xué) 互聯(lián)網(wǎng)金融