基于內(nèi)控建設(shè)的軍工企業(yè)知識(shí)型員工績效考核的研究與實(shí)踐

■ 安振剛 陶然 劉雅滌 南曦 劉麗

績效考核作為人力資源管理的重要組成部分，在現(xiàn)代企業(yè)管理中發(fā)揮著越來越重要的作用，越發(fā)成為組織發(fā)展的助推器與發(fā)動(dòng)機(jī)。科學(xué)有效的員工考核體系與考核方法，不僅可以達(dá)到考核員工、激勵(lì)員工的效果，同時(shí)還可以將組織的戰(zhàn)略目標(biāo)、價(jià)值導(dǎo)向貫徹到考核中，從而實(shí)現(xiàn)員工個(gè)人目標(biāo)與組織戰(zhàn)略的匹配，進(jìn)而激發(fā)員工積極性，提升組織績效。

知識(shí)型員工業(yè)績往往不容易界定,難以形成可以準(zhǔn)確量化的衡量標(biāo)準(zhǔn),因此,如何對(duì)知識(shí)型員工進(jìn)行有效的管理和考核就成為人力資源管理創(chuàng)新的重要內(nèi)容。

為建立有效的知識(shí)型員工考核、監(jiān)督、激勵(lì)機(jī)制，提升組織績效進(jìn)而推動(dòng)組織的發(fā)展，以某軍工企業(yè)的探索與實(shí)踐為基礎(chǔ)，站在完善內(nèi)控體系建設(shè)的角度,構(gòu)建了基于系統(tǒng)工程的知識(shí)型員工績效考核體系概念模型。采用目標(biāo)管理法設(shè)定考核指標(biāo)，有效將組織的整體目標(biāo)逐級(jí)分解至個(gè)人的目標(biāo)，確保價(jià)值導(dǎo)向的有效傳遞；創(chuàng)新性將傳統(tǒng)的“部門-員工”兩級(jí)的扁平化考核體系轉(zhuǎn)化為“部門-班組-員工”三級(jí)的立體式考核體系，增強(qiáng)考核的層次性和合理性；基于層次分析法確定考核指標(biāo)權(quán)重，保證指標(biāo)權(quán)重的科學(xué)性和規(guī)范性。

1 必要性分析

1.1 建立知識(shí)型員工績效考核體系是實(shí)現(xiàn)軍工企業(yè)市場化轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略目標(biāo)的迫切需要

軍工企業(yè)承擔(dān)國家高技術(shù)產(chǎn)品的研制，知識(shí)型員工作為單位的主力軍，充分挖潛知識(shí)型員工的人力資源使用效能，是提升企業(yè)核心競爭力，促進(jìn)市場化轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的必然之舉，也是當(dāng)務(wù)之急。作為管理“牛鼻子”的績效考核體系，具有指向標(biāo)作用，通過考核推動(dòng)人才的建設(shè)，進(jìn)而達(dá)到通過人才的優(yōu)勢(shì)確保成功、促進(jìn)發(fā)展的效果。

1.2 建立知識(shí)型員工績效考核體系是推動(dòng)組織發(fā)展的重要途徑

以科學(xué)的績效考核體系為指導(dǎo)、規(guī)范、評(píng)價(jià)、監(jiān)督知識(shí)型員工工作，是有效提高組織建設(shè)科學(xué)化的前提和基礎(chǔ)?？冃Э己梭w系將組織的戰(zhàn)略目標(biāo)、價(jià)值導(dǎo)向貫徹到考核中，從而實(shí)現(xiàn)員工個(gè)人目標(biāo)與組織戰(zhàn)略的匹配，進(jìn)而激發(fā)員工積極性，提升組織績效，推動(dòng)組織發(fā)展。

1.3 建立知識(shí)型員工績效考核體系是完善激勵(lì)與約束機(jī)制、持續(xù)提升員工工作業(yè)績的有效措施

通過推行知識(shí)型員工績效考核，建立包括目標(biāo)要求、具體內(nèi)容、評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)、評(píng)價(jià)指標(biāo)、操作程序等在內(nèi)的一整套知識(shí)型員工績效考核體系，能夠?qū)崿F(xiàn)對(duì)知識(shí)型員工全面履行職責(zé)過程的有效控制，完善激勵(lì)與約束機(jī)制，為知識(shí)型員工管理工作標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化、科學(xué)化奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。通過清晰的目標(biāo)導(dǎo)向，有效指導(dǎo)員工工作方向；通過績效反饋制度，促進(jìn)員工進(jìn)行績效改進(jìn)，持續(xù)提升員工工作業(yè)績。

2 存在的主要問題

面對(duì)市場化轉(zhuǎn)型的新要求，站在完善內(nèi)控體系建設(shè)的角度，軍工企業(yè)知識(shí)型員工績效考核績效考核工作仍然存在一系列問題，主要表現(xiàn)在：

2.1 目標(biāo)導(dǎo)向不夠清晰

在體系設(shè)計(jì)上，未能系統(tǒng)明確價(jià)值導(dǎo)向，不能將企業(yè)的價(jià)值導(dǎo)向有效地進(jìn)行傳遞。

2.2 班組考核的力度不夠突顯

考核體系為傳統(tǒng)的“部門-員工”兩級(jí)的扁平化考核體系，未構(gòu)建“部門-班組-員工”三級(jí)的立體式考核體系，班組的管理工作不能通過考核得到有效的提升，進(jìn)而導(dǎo)致員工在班組層面的組織貢獻(xiàn)度存在缺失。

2.3 考核方法不夠創(chuàng)新

考核指標(biāo)的選取頂層架構(gòu)不夠，具有一定的隨意性，缺乏系統(tǒng)性；考核指標(biāo)的權(quán)重分配以主觀判斷為準(zhǔn)，缺乏科學(xué)性；考核形式定性考核比較多，定量考核很少；考核流程相對(duì)粗放，考核環(huán)節(jié)存在一定程度缺失。

2.4 考核改進(jìn)不夠明確

績效反饋與改進(jìn)作為考核體系的重要環(huán)節(jié)未進(jìn)行明確和規(guī)定，不能做到考核體系的閉環(huán)管理，不利于持續(xù)提升員工工作業(yè)績。

3 知識(shí)型員工績效考核體系的構(gòu)建

以軍工企業(yè)的探索與實(shí)踐為基礎(chǔ)，結(jié)合知識(shí)型員工績效考核存在的問題及研究現(xiàn)狀，利用目標(biāo)管理法和層次分析法科學(xué)設(shè)置知識(shí)型員工的考核指標(biāo)和權(quán)重，構(gòu)建了基于系統(tǒng)工程的知識(shí)型員工績效考核體系概念模型

3.1 系統(tǒng)化的考核頂層架構(gòu)

（1）考核依據(jù)：全方位與所級(jí)相關(guān)頂層文件統(tǒng)籌對(duì)接，系統(tǒng)明確價(jià)值導(dǎo)向。

（2）考核內(nèi)容和周期：考核對(duì)象分為班組考核和員工考核，班組考核結(jié)果作為員工考核的輸入；按考核時(shí)間分為季度考核和年度考核。

（3）考核組織及職責(zé)：成立考核組，由部門中干正職任考核組組長，成員由部門中干副職、班組長、分工會(huì)主席、團(tuán)支部書記組成。

（4）考核體系概念模型：按照系統(tǒng)目標(biāo)、系統(tǒng)輸入、系統(tǒng)輸出、系統(tǒng)結(jié)構(gòu)、系統(tǒng)內(nèi)外部環(huán)境等5 方面要素，建立知識(shí)型員工績效考核體系概念模型，如圖1 所示。

3.2 科學(xué)設(shè)置考核指標(biāo)和權(quán)重

（1）季度考核

利用目標(biāo)管理法（輔助以360 度績效評(píng)估法）和層次分析法科學(xué)設(shè)置知識(shí)型員工的考核指標(biāo)和權(quán)重，同時(shí)將傳統(tǒng)的“部門-員工”兩級(jí)的扁平化考核體系轉(zhuǎn)化為“部門-班組-員工”三級(jí)的立體式考核體系，班組考核結(jié)果作為員工考核的輸入。

按照班組、班組長、班組成員等三個(gè)維度具體季度考核指標(biāo)及權(quán)重設(shè)置如表1-表3 所示。

表1 班組的季度績效考核項(xiàng)目及權(quán)重

表1 班組的季度績效考核項(xiàng)目及權(quán)重

表2 班組長的季度績效考核項(xiàng)目及權(quán)重

表2 班組長的季度績效考核項(xiàng)目及權(quán)重

表3 班組成員的季度績效考核項(xiàng)目及權(quán)重

表3 班組成員的季度績效考核項(xiàng)目及權(quán)重

依據(jù)管理規(guī)范情況、氛圍營造情況、協(xié)調(diào)溝通情況等指標(biāo)，部門領(lǐng)導(dǎo)對(duì)班組的日常工作進(jìn)行考核評(píng)價(jià)。

依據(jù)配合完成工作情況、協(xié)調(diào)溝通情況等指標(biāo)，其他班組班組長在征求班組成員的基礎(chǔ)上，對(duì)被考核班組的日常工作進(jìn)行考核評(píng)價(jià)，配合完成工作情況考核指標(biāo)包括工作完成、工作質(zhì)量等兩項(xiàng)。

依據(jù)分工會(huì)、團(tuán)支部、日常行政工作配合完成情況、協(xié)調(diào)溝通情況，分工會(huì)主席、團(tuán)支部書記、助理員對(duì)班組的日常工作進(jìn)行考核評(píng)價(jià)。

在季度初，部門發(fā)布本季度的重點(diǎn)推進(jìn)工作，確定相關(guān)的考核項(xiàng)目、考核標(biāo)準(zhǔn)、評(píng)分依據(jù)等，季度末根據(jù)各班組的完成情況進(jìn)行考核。

依據(jù)工作積極性和執(zhí)行力、工作責(zé)任心、關(guān)注工作方式方法、注重自我學(xué)習(xí)與成長、分享與交流、團(tuán)隊(duì)精神、協(xié)調(diào)溝通等指標(biāo)，部門領(lǐng)導(dǎo)、班組成員對(duì)被考核班組成員的職業(yè)素養(yǎng)進(jìn)行考核評(píng)價(jià)。

依據(jù)工作量、工作難度、工作完成、工作質(zhì)量等指標(biāo)，部門領(lǐng)導(dǎo)、班組長對(duì)班組成員的業(yè)務(wù)工作進(jìn)行考核評(píng)價(jià)。

職業(yè)素養(yǎng)指標(biāo)細(xì)分為工作積極性和執(zhí)行力、工作責(zé)任心、關(guān)注工作方式方法、注重自我學(xué)習(xí)與成長、分享與交流、團(tuán)隊(duì)精神、協(xié)調(diào)溝通等指標(biāo)。業(yè)務(wù)工作指標(biāo)細(xì)分為工作量、工作難度、工作完成、工作質(zhì)量等指標(biāo)。班組建設(shè)情況指標(biāo)細(xì)分為班組長履職情況、氛圍營造情況、人才培養(yǎng)、專業(yè)建設(shè)等指標(biāo)。班組建設(shè)貢獻(xiàn)度指標(biāo)細(xì)分為專業(yè)建設(shè)、班組管理的參與和貢獻(xiàn)程度等指標(biāo)。

（2）年度考核

員工年度考核得分Y由其四個(gè)季度績效考核平均成績H、員工民主測評(píng)得分I、本部門中干測評(píng)得分J 及考核組確定。考核組調(diào)整值U 的范圍為-5～+5 分。

Y=（H*0.6+I*0.2+J*0.2）+U

4 考核結(jié)果及應(yīng)用

4.1 考核結(jié)果

季度考核結(jié)果：根據(jù)最終的考核結(jié)果形成考核排序，并依據(jù)排序分為1-6 檔，每檔的參考比例為：2 檔：參考比例20%；3 檔：參考比例20%；4 檔：參考比例30%；5 檔：參考比例30%；原則上1 檔和6 檔績效分別適應(yīng)于工作有重大失誤和工作業(yè)績特別突出的人員，不設(shè)參考比例，根據(jù)具體情況考核組討論確定。

年度考核結(jié)果：分為四類：優(yōu)秀、稱職、基本稱職、不稱職?？己说梅钟筛叩降鸵来闻琶?，排名在前30%者，年度考核為優(yōu)秀。年度考核得分為60 分至70 分者，年度考核為基本稱職；年度考核得分為60 分以下者，年度考核為不稱職；除去上述考核結(jié)果，剩余者均為稱職。

4.2 考核結(jié)果應(yīng)用

一是用于指導(dǎo)薪酬分配，二是與員工各類職業(yè)通道的晉升強(qiáng)耦合。