制造企業(yè)全面預算管理問題與對策研究

唐靜茹

（TCL實業(yè)控股有限公司，廣東 深圳 518000）

在當前的經(jīng)濟環(huán)境下，智能制造的普及以及互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的沖擊，傳統(tǒng)制造企業(yè)面臨的內(nèi)外部壓力加劇。就外部而言，市場競爭激烈，成本上升；就內(nèi)部而言，企業(yè)注重銷售規(guī)模，忽略成本管理，資金周轉(zhuǎn)效率降低，年度績效考核結(jié)果并不理想，因此制造企業(yè)急需采用新的管理工具擺脫困境。而全面預算管理作為有效的管理會計工具，它覆蓋事前規(guī)劃、事中監(jiān)督和控制、事后考評等內(nèi)容，不僅可以有效地配置企業(yè)的內(nèi)外部資源，同時可以控制成本，提高企業(yè)核心競爭力，為此，論文以制造企業(yè)為研究對象，深入研究目前其全面預算管理存在的深層次問題，并探討解決對策。

一、全面預算管理的內(nèi)涵和制造企業(yè)特點分析

（一）全面預算管理的內(nèi)涵

全面預算管理是指以企業(yè)的戰(zhàn)略目標為導向，通過對未來一定期間內(nèi)的經(jīng)營活動和經(jīng)營結(jié)果進行全面的預測和規(guī)劃，科學合理地配置企業(yè)各項財務及非財務資源，并對該期間內(nèi)的執(zhí)行過程進行分析，對執(zhí)行的結(jié)果進行考核與評價，指導經(jīng)營活動的調(diào)整與改善，從而推動實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的經(jīng)濟管理活動。它是現(xiàn)代企業(yè)內(nèi)部控制制度不可缺少的重要組成部分，也是企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標、實現(xiàn)短期經(jīng)營目標的重要手段。

全面預算的管理活動最基本的特征是強調(diào)全面性，首先它包含企業(yè)所有經(jīng)濟業(yè)務，滲透企業(yè)所有經(jīng)濟活動；其次它要求企業(yè)全體員工參與完成；最后它涵蓋了企業(yè)的經(jīng)營預算、決策預算和財務預算各項預算。

（二）制造企業(yè)特點分析

新時期下我國工業(yè)化進程持續(xù)加快，生產(chǎn)制造企業(yè)迎來了發(fā)展新機遇，然而許多大型制造企業(yè)現(xiàn)代化管理水平仍較弱，如：許多工作環(huán)節(jié)需要人員手工操作，工作質(zhì)量難以保障；企業(yè)內(nèi)部的員工素質(zhì)、教育水平參差不齊，管理經(jīng)驗匱乏， 加之崗位配置不合理，因人設崗、因人拆崗的現(xiàn)象多有發(fā)生；尤其是私有民營制造企業(yè)，管理人員不熟悉管理概念，各大股東之間經(jīng)營管理理念不一，企業(yè)內(nèi)部缺乏經(jīng)營管理長效機制，往往造成企業(yè)經(jīng)營管理責任主體不清晰，經(jīng)營管理結(jié)果不理想。

二、制造業(yè)企業(yè)全面預算管理存在的問題

（一）預算目標與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標相脫節(jié)

眾所周知，預算管理應當圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略目標和業(yè)務計劃有序開展， 然而許多企業(yè)在制定年度預算目標時，沒有按照戰(zhàn)略目標去制定能夠充分反應業(yè)務活動的業(yè)務計劃，業(yè)務計劃沒有考慮長遠的戰(zhàn)略發(fā)展目標，造成預算實施偏離企業(yè)的戰(zhàn)略目標。如：某產(chǎn)品制造企業(yè)管理層為了追求當年利潤指標的同比大幅增長，盲目甚至故意減少研發(fā)費用投入，造成新產(chǎn)品品質(zhì)、外觀、技術落后同行業(yè)，導致企業(yè)產(chǎn)品核心競爭力下降，阻礙企業(yè)長遠發(fā)展目標的實現(xiàn)。

（二）預算執(zhí)行不到位

預算管理是企業(yè)業(yè)務策略和目標的體現(xiàn)，但是很多企業(yè)預算執(zhí)行力弱，沒有形成科學的預算流程。

首先，預算控制意識不強。在日常的經(jīng)營過程中沒有強調(diào)預算對經(jīng)營活動的控制，業(yè)務部門對預算缺乏客觀認識，簡單認為預算是財務部門的工作，只要配合財務部年初編制預算報表即可，實際執(zhí)行過程中往往將年初目標扔在一旁，造成預算分解的月度目標與實際結(jié)果兩張皮；業(yè)務部門雖然定期更新滾動預測，但該預測計劃與預算目標脫節(jié)，造成經(jīng)營預算與實際核算沒有形成有效的循環(huán)；財務部門由于對業(yè)務情況了解滯后，也一定程度上造成企業(yè)管理部門對預算的管控力度不足。

其次，預算分析不夠深入。一是財務人員對于實際與預算之間的偏差的分析停留在數(shù)據(jù)的表面，沒有聯(lián)同業(yè)務部門對偏差背后產(chǎn)生的動因進行深層次挖掘，導致不能判斷實際與預算的偏差是否合理，也無法判斷是否需要調(diào)整預算。對于不合理的偏差，不能制定有效的改進措施，或者制定了措施卻沒有進行緊密跟蹤及有效落地。二是當前市場情況變幻莫測，終端用戶對各類產(chǎn)品的需求變化快，經(jīng)營過程中不可預見的市場變化時有發(fā)生，若企業(yè)不能及時洞察、及時控制做出調(diào)整，將面臨實際嚴重偏離預算的風險，使預算形同虛設。

（三）缺少有效的績效考核評價

目前許多制造企業(yè)缺乏相應的預算績效評價考核機制。首先，對預算執(zhí)行結(jié)果沒有系統(tǒng)分析評價，對企業(yè)經(jīng)營的漏洞不能及時提出改善措施，缺乏預算績效評價。其次，對評價結(jié)果沒有與考核激勵掛鉤，缺乏必要的懲罰措施，導致不能夠有效發(fā)揮預算的約束力和激勵作用，企業(yè)員工的積極性與參與度不高。

（四）管理層對預算管理的重視程度不夠

許多制造企業(yè)管理層對全面預算管理的重視度不夠。預算編制過程中各部門管理干部協(xié)同力發(fā)揮不足，預算編制工作效率低，預算報表質(zhì)量差；管理層在預算執(zhí)行過程“輕目標，重當下”，對月度執(zhí)行結(jié)果出現(xiàn)的問題推諉回避，不檢討不改善；不組織開展對預算結(jié)果的評價工作，導致內(nèi)部組織渙散，人員戰(zhàn)斗力不足。

三、完善制造企業(yè)全面預算管理的對策建議

（一）堅持預算以企業(yè)戰(zhàn)略目標為導向

首先，預算目標要圍繞戰(zhàn)略目標來制定。企業(yè)在制定戰(zhàn)略目標時，已充分做足內(nèi)、外部環(huán)境分析及行業(yè)市場分析，清晰地認識到面臨的機會與威脅，以及企業(yè)自身具備的優(yōu)、劣勢，科學的戰(zhàn)略目標“一旦制定，必有其剛性”。所以，年度預算目標一定要以戰(zhàn)略目標為導向，要與業(yè)務計劃緊密契合，杜絕因追求短期經(jīng)營指標而盲目控制成本的現(xiàn)象。

其次，要設置預算管理委員會。企業(yè)內(nèi)部要成立以董事長或總經(jīng)理為負責人、各部門第一負責人為委員的預算管理委員會。作為企業(yè)最高的管理機構，該機構要全面履行預算管理的職責，建立完善的預算制度保障體系，強化預算對戰(zhàn)略目標的承接，有效引導經(jīng)營業(yè)務的開展；定期對預算結(jié)果提出改善建議，全面實施監(jiān)督和推動作用。做到事前、事中、事后全方位預算閉環(huán)管理。

（二）健全全面預算管理體系，重視預算執(zhí)行

首先，要建立適合企業(yè)自身的預算監(jiān)督與分析體系，建立經(jīng)營復盤的閉環(huán)管理機制。企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃是要靠年度經(jīng)營計劃去落地，企業(yè)一定要瞄準當期的經(jīng)營結(jié)果及短期經(jīng)營目標的實現(xiàn)。在年度經(jīng)營目標執(zhí)行的過程中，采購部門和生產(chǎn)部門要支持前端銷售計劃，適時調(diào)整業(yè)務策略和生產(chǎn)計劃；財務部門和人力資源等職能部門要管理和支持好業(yè)務規(guī)劃，通過月度經(jīng)營分析會、財務分析報告等多種形式分析預算偏差。偏差分析不能僅僅停留在財務數(shù)據(jù)表面，要像解剖麻雀般，查找問題的原因并解決問題，同時建立相應的流程，防患于未然；最后要重視并推動問題改善措施有效落地。

其次，要提高企業(yè)預算管理對業(yè)務的控制能力。業(yè)務部門要定期調(diào)整因外界環(huán)境因素變化對業(yè)務計劃的影響，將目標的剛性和預算的彈性有效結(jié)合，用良好的滾動預測手段和彈性預算來應對復雜多變的外部環(huán)境。由于制造企業(yè)產(chǎn)品的研究開發(fā)周期受技術和領先對手的差異化影響較大，而技術又是企業(yè)戰(zhàn)略的控制點，所以，當外界環(huán)境出現(xiàn)重大變化、產(chǎn)品競爭優(yōu)勢替代調(diào)整時，業(yè)務部門要隨著產(chǎn)品研發(fā)周期的調(diào)整及時調(diào)整預算；在進行預算調(diào)整過程中財務部門應當及時掌握業(yè)務部門策略更新變化，從而使預算調(diào)整合理高效。

（三）建立科學的預算考核評價體系

企業(yè)管理者要適度放權，實現(xiàn)總部集中管理向戰(zhàn)略管理的轉(zhuǎn)變，充分發(fā)揮各個部門的能力。

首先，要設置與戰(zhàn)略目標匹配的預算考核評價體系。企業(yè)只有充分發(fā)揮考核效應才能切實發(fā)現(xiàn)預算執(zhí)行過程中的問題，以推動改善預算執(zhí)行的流程化、標準化。

其次，要重視考核的周期和考核的內(nèi)容。考核周期除了每年末的總體考評外，還要在年度中期、季度分別進行考評，使每月、每季度的實際結(jié)果與預算目標差距能及時評價，提高預算執(zhí)行過程中問題改善的積極性，讓經(jīng)營預算與實際經(jīng)營緊扣年度目標有效循環(huán)；考核的內(nèi)容要涵蓋諸如生產(chǎn)、采購、銷售、財務、人事等上上下下各個部門，讓公司全員參與預算，全員參與考核；考核的指標除了量化的具體內(nèi)部財務指標外，還可適度引入行業(yè)、市場等外在表現(xiàn)的指標體現(xiàn)上。

最后，考核評價要有一套與之匹配的激勵獎懲方案。一方面能有效促進各部門間組織協(xié)同，牽引所有的部門緊密圍繞公司戰(zhàn)略力出一孔；另一方面，能促進各個部門發(fā)現(xiàn)自身不足，不斷地改進，最大程度地發(fā)揮部門作用。

（四）提高管理層對全面預算管理的重視程度

首先，企業(yè)內(nèi)部從上到下加強戰(zhàn)略意識的宣貫與學習，提高企業(yè)管理層對戰(zhàn)略目標管理重要性的意識。建立完善的預算管理制度保障體系，積極引導各部門所有人員都能參與其中，充分調(diào)動企業(yè)全員參與，引導企業(yè)各項預算責任主體聚焦戰(zhàn)略、專注執(zhí)行。

其次，財務人員在推動全面預算的實施當中要積極發(fā)揮主動作用，全面參與經(jīng)營活動的全過程，協(xié)助業(yè)務部門做好日常數(shù)據(jù)分析，一起探索問題改善方案。

最后，企業(yè)內(nèi)部建立預警管理機制，對于在運營過程中可能存在的風險提前預警，及時干預，并制定有效的應對解決方案，確保企業(yè)在戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的道路上穩(wěn)步運行。

四、結(jié)束語

在國家工業(yè)發(fā)展加速前行的道路上，中國的制造業(yè)在實現(xiàn)高速發(fā)展的過程中整體的發(fā)展壓力仍然較大，制造企業(yè)的盈利空間也在不斷地受到互聯(lián)網(wǎng)等行業(yè)的沖擊。完善的全面預算管理對于企業(yè)的內(nèi)部管理尤為重要，企業(yè)應當將其與公司戰(zhàn)略管理相結(jié)合，從企業(yè)的價值鏈和發(fā)展全局出發(fā)，貫穿落實編制預算、執(zhí)行預算、評價預算這一系列到企業(yè)的各個層級中。只有將全面預算管理視為日常化管理工作，不斷完善其標準化及信息化，不斷完善企業(yè)的資源配置，才能不斷提高企業(yè)經(jīng)營管理效率，從而保障企業(yè)戰(zhàn)略目標穩(wěn)步實現(xiàn)。