集團(tuán)化辦學(xué)治理之道
——以山東省濟(jì)南勝利教育集團(tuán)為例

□王念強(qiáng)

一、緣起：深化優(yōu)質(zhì)教育資源輻射的需求

基礎(chǔ)教育更加公平與高質(zhì)量的發(fā)展是教育改革的時(shí)代使命，辦好每一所學(xué)校，幫助孩子全面發(fā)展、快樂(lè)成長(zhǎng)，需要教育機(jī)制體制的不斷創(chuàng)新與發(fā)展。2017 年5 月，中共中央辦公廳、國(guó)務(wù)院辦公廳印發(fā)的 《關(guān)于深化教育體制機(jī)制改革的意見(jiàn)》 中提出，要“改進(jìn)管理模式，試行學(xué)區(qū)化管理，探索集團(tuán)化辦學(xué)，采取委托管理、強(qiáng)校帶弱校、學(xué)校聯(lián)盟、九年一貫制等靈活多樣的辦學(xué)形式”。早在2012 年，國(guó)務(wù)院辦公廳印發(fā)的《關(guān)于規(guī)范農(nóng)村義務(wù)教育學(xué)校布局調(diào)整的意見(jiàn)》 中就提出發(fā)揮優(yōu)質(zhì)學(xué)校的輻射帶動(dòng)作用，鼓勵(lì)建立學(xué)校聯(lián)盟，探索集團(tuán)化辦學(xué)，整體提升學(xué)校辦學(xué)水平。集團(tuán)化辦學(xué)成為我國(guó)基礎(chǔ)教育學(xué)校機(jī)制體制改革與創(chuàng)新的重大課題。

我們認(rèn)為，集團(tuán)化辦學(xué)即以品牌學(xué)校為“龍頭”，創(chuàng)建并依循共同的辦學(xué)愿景和學(xué)校章程組建形成教育共同體。各分校在常規(guī)管理、課程建設(shè)、隊(duì)伍建設(shè)、硬件設(shè)施等方面共享、互動(dòng)，最終達(dá)成優(yōu)質(zhì)教育資源品牌的輻射推廣與融通重塑。當(dāng)然，教育集團(tuán)并非簡(jiǎn)單的學(xué)校行政組合或面子工程，也非純粹的利益共同體，而是有思想、有情懷、有使命、有統(tǒng)一意志和行動(dòng)力量的生命集合體。

二、矛盾：發(fā)展趨勢(shì)與管理體系問(wèn)題凸顯

經(jīng)過(guò)多年的發(fā)展，目前集團(tuán)化辦學(xué)已經(jīng)在多個(gè)地區(qū)實(shí)施，并逐漸形成各具特色的區(qū)域模式和學(xué)校品牌。但同時(shí)也面臨問(wèn)題與矛盾，承受著來(lái)自各方的質(zhì)疑。

（一）特色不鮮明，同質(zhì)化突出

基礎(chǔ)教育集團(tuán)普遍實(shí)行連鎖辦學(xué)，加之學(xué)校對(duì)于升學(xué)率的片面追求，使得這種模式極易導(dǎo)致校園文化趨同，各學(xué)校失去該有的個(gè)性，導(dǎo)致“千校一面”。而一些教育集團(tuán)管理者認(rèn)為，保持集團(tuán)成員校原有的特色課程和適應(yīng)集團(tuán)所制定的課程管理二者之間必然存在矛盾。

（二）管理缺乏科學(xué)性，機(jī)制不健全

由于教育集團(tuán)成員校間距離各異，導(dǎo)致了不同的管理問(wèn)題。一是成員校之間距離過(guò)遠(yuǎn)，組織體系不一致，導(dǎo)致機(jī)構(gòu)臃腫和繁雜，既增加了集團(tuán)的管理難度，也增加了管理資金的投入，進(jìn)而影響了對(duì)師資隊(duì)伍建設(shè)的投入。二是成員校間距離過(guò)近，則服務(wù)空間高度重合，劃片招生產(chǎn)生不必要的競(jìng)爭(zhēng)，影響成員校的合作關(guān)系，不利于集團(tuán)管理。

（三）發(fā)展畸形化，教育壟斷嚴(yán)重

集團(tuán)化辦學(xué)難以避免抱團(tuán)式發(fā)展。一方面，教育集團(tuán)對(duì)教師的吸引力必定強(qiáng)于普通學(xué)校，會(huì)吸引大量?jī)?yōu)秀教師，辦學(xué)質(zhì)量水平隨之提升，集團(tuán)品牌效應(yīng)不斷提高，經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì)不斷增加，這種優(yōu)勢(shì)會(huì)把更多的優(yōu)質(zhì)教育資源集中在一起，形成一個(gè)閉合循環(huán)模式，導(dǎo)致集團(tuán)對(duì)優(yōu)質(zhì)教育資源的壟斷局面；另一方面，由于其優(yōu)秀師資力量和社會(huì)聲譽(yù)的積淀，諸多大學(xué)優(yōu)秀畢業(yè)生為獲得更好的發(fā)展機(jī)會(huì)，對(duì)此類(lèi)學(xué)校趨之若鶩，造成優(yōu)秀生源截留，形成對(duì)優(yōu)秀生源的壟斷。

三、破解：面向治理現(xiàn)代化的“勝利”之道

集團(tuán)化辦學(xué)的目標(biāo)就是讓集團(tuán)內(nèi)的孩子能夠無(wú)差別就學(xué)。這種無(wú)差別是品質(zhì)上的無(wú)差別，需要在內(nèi)涵和優(yōu)質(zhì)上做足文章。勝利大街小學(xué)自2009 年起實(shí)施名校輻射帶動(dòng)戰(zhàn)略，時(shí)機(jī)成熟后，依據(jù)有關(guān)政策要求，從2013 年開(kāi)始正式領(lǐng)銜成立勝利教育集團(tuán)，成為濟(jì)南市市中區(qū)“試水”集團(tuán)化辦學(xué)的十大教育集團(tuán)之一。目前，集團(tuán)已經(jīng)擁有勝利、泉景等9 個(gè)校區(qū)。為實(shí)現(xiàn)集團(tuán)共同體內(nèi)優(yōu)質(zhì)教育資源品牌的輻射推廣與合成再造，勝利教育集團(tuán)創(chuàng)生了“文化先導(dǎo)—管理創(chuàng)新—鍛造團(tuán)隊(duì)”的現(xiàn)代化發(fā)展模式。集團(tuán)校之間形成了“點(diǎn)網(wǎng)關(guān)系”，以個(gè)體的價(jià)值最大化開(kāi)啟最大化的文化系統(tǒng)，發(fā)展為一個(gè)區(qū)塊鏈。10 年來(lái)，勝利教育集團(tuán)將總校先進(jìn)的理念、課程、教學(xué)、管理，以及人才、精神、作風(fēng)等匯集成為卓越的“勝利文化”，輸出、浸潤(rùn)于集團(tuán)的各個(gè)分校區(qū)，實(shí)現(xiàn)了優(yōu)質(zhì)教育資源的共享、共創(chuàng)、共贏。

（一）文化先導(dǎo)，彰顯集團(tuán)現(xiàn)代精神

集團(tuán)化辦學(xué)的關(guān)鍵在于人。集團(tuán)成員形成文化認(rèn)同是推進(jìn)改革邁向深水區(qū)的基礎(chǔ)。“所有的教師都帶有共同的道德目的：服務(wù)于所有學(xué)生的發(fā)展、致力于教育事業(yè)的進(jìn)步?！盵1]因此，集團(tuán)化辦學(xué)應(yīng)建立日常機(jī)制喚醒責(zé)任感、凝聚價(jià)值共識(shí)。[2]早在2003 年，勝利大街小學(xué)就通過(guò)廣泛的調(diào)研與深入論證，提出“立足寬實(shí)基礎(chǔ)，面向多元發(fā)展”的辦學(xué)思想，以“創(chuàng)生”為核心理念，立足創(chuàng)造、生成之教育宗旨，構(gòu)建起互利互信的“網(wǎng)狀組織”結(jié)構(gòu)，將學(xué)校的每一個(gè)人會(huì)聚起來(lái)又解放開(kāi)來(lái)，從而打造了一個(gè)“以人為本”的人人發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)力的新型學(xué)校組織結(jié)構(gòu)，促進(jìn)了學(xué)生全面、和諧、健康成長(zhǎng)。該理念已成為集團(tuán)內(nèi)師生所共同遵循的思想與行動(dòng)指南，成為指引學(xué)校發(fā)展的靈魂所在。學(xué)校積極承擔(dān)社會(huì)責(zé)任，分享先進(jìn)教育理念、教學(xué)方法和管理經(jīng)驗(yàn)，讓優(yōu)質(zhì)教育資源覆蓋更多學(xué)校。

分校并非總校的簡(jiǎn)單復(fù)制，既要吸納總校的優(yōu)勢(shì)文化，又要結(jié)合生源和地域特點(diǎn)形成自身特色。對(duì)此，勝利教育集團(tuán)打造了以“創(chuàng)生”為核心，以“寬基教育”為主線，高點(diǎn)定位、多點(diǎn)支撐、重點(diǎn)帶動(dòng)的“一核一線三點(diǎn)”的集團(tuán)共性發(fā)展特色，如泉景校區(qū)打造的快樂(lè)泉景、育秀校區(qū)追求的幸福育秀、育明校區(qū)構(gòu)建的明雅育明、育秀中學(xué)小學(xué)部倡行的“辦好玩的學(xué)校”等。此外，為形成“一校一品”，集團(tuán)啟動(dòng)校長(zhǎng)項(xiàng)目研究，并主抓“名師巡講”。比如，誦讀識(shí)字研究、體驗(yàn)雙課型習(xí)作研究、拓展課程研究、單元整合主題學(xué)習(xí)研究等，由校區(qū)校長(zhǎng)帶頭開(kāi)展。學(xué)校雖各具特色，但集團(tuán)始終保持價(jià)值觀一致、想法一致、做法一致。

（二）管理創(chuàng)新，保障辦學(xué)高效優(yōu)質(zhì)

集團(tuán)化辦學(xué)重在打破校際壁壘，進(jìn)行資源的共享和共建，發(fā)揮優(yōu)質(zhì)教育資源的輻射作用，促進(jìn)成員校共同提升。勝利教育集團(tuán)不斷創(chuàng)新管理方式，形成了專(zhuān)業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化、數(shù)字化的管理特色，走出一條由表及里、縱深式發(fā)展路徑。

1.專(zhuān)業(yè)化管理

專(zhuān)業(yè)治校首先需要淡化學(xué)校治理的科層取向。教育集團(tuán)由多元特色邁向全面優(yōu)質(zhì)，師資須實(shí)現(xiàn)由單一學(xué)科素養(yǎng)向多學(xué)科綜合素養(yǎng)跨越。在勝利教育集團(tuán)，師生的學(xué)習(xí)無(wú)處不在。例如，行政例會(huì)壓縮瑣碎工作布置時(shí)間，大部分時(shí)間被用來(lái)進(jìn)行學(xué)術(shù)分享。中層干部回歸教學(xué)一線，展現(xiàn)學(xué)術(shù)自覺(jué)和專(zhuān)業(yè)自覺(jué)。學(xué)校提出“一組、一讀、一展、一會(huì)、一講、一換、一人”的“七個(gè)一”工作要求。其中，“一人”是指教師要尋找自己的對(duì)標(biāo)人物，并以此為抓手，梳理自己的教育教學(xué)，尋找自己的教學(xué)成果與生長(zhǎng)點(diǎn)。學(xué)校提出《行政管理與例會(huì)集會(huì)暫行辦法》，要求行政成員組織例會(huì)和集會(huì)必須有學(xué)術(shù)分享。行政組帶頭全員踐行“七選二”項(xiàng)目，將個(gè)人工作亮點(diǎn)進(jìn)行梳理，從注重做了什么，到注意變了什么，讓思考看得見(jiàn)，真正實(shí)現(xiàn)學(xué)校提出的“堅(jiān)持高線無(wú)上線”。

2.標(biāo)準(zhǔn)化管理

集團(tuán)每年都需要引進(jìn)大量教師，集團(tuán)內(nèi)部教師流動(dòng)數(shù)目也相當(dāng)可觀。依靠口耳相傳的管理辦法難以滿(mǎn)足學(xué)校日常管理需求，集團(tuán)迫切需要從人治走向標(biāo)準(zhǔn)化管理。集團(tuán)發(fā)布 《辦學(xué)實(shí)施辦法》 《發(fā)展及經(jīng)費(fèi)管理使用辦法》 等對(duì)人員、時(shí)間和經(jīng)費(fèi)進(jìn)行規(guī)范管理。同時(shí)，集團(tuán)統(tǒng)一了學(xué)科教研時(shí)間，以實(shí)現(xiàn)資源共享、合作共贏。集團(tuán)聘請(qǐng)學(xué)科指導(dǎo)專(zhuān)家輪流指導(dǎo)。由此，集團(tuán)全體教師都有共同參與研究的義務(wù)與責(zé)任，持續(xù)推動(dòng)教育教學(xué)水平的提升。

3.數(shù)字化管理

隨著集團(tuán)規(guī)模擴(kuò)張，學(xué)校地理位置跨度加大，優(yōu)質(zhì)教育資源難以實(shí)時(shí)共享，容易出現(xiàn)老校資源集中、新校資源匱乏的現(xiàn)象。為此，集團(tuán)借助數(shù)字化管理模式破解這一困境。一方面，集團(tuán)將智慧校園理念融入日常管理，教務(wù)人員通過(guò)校園云管理服務(wù)發(fā)布周程安排。教職工既可在線查看周程，也可通過(guò)云管理服務(wù)填寫(xiě)公開(kāi)課和教學(xué)硬件資源使用申請(qǐng)。這種方式減輕了教師填報(bào)紙質(zhì)申請(qǐng)的工作量，提高了管理的便捷性。智慧校園管理系統(tǒng)著眼管理環(huán)節(jié)，通過(guò)控制—診斷—分析—調(diào)節(jié)—調(diào)度等環(huán)節(jié)設(shè)計(jì)，實(shí)現(xiàn)了對(duì)教育環(huán)境、教育資源、教育管理和教育服務(wù)等全過(guò)程的智能控制。另一方面，集團(tuán)定期開(kāi)辦智慧教育環(huán)境創(chuàng)建發(fā)布會(huì)，使教師有機(jī)會(huì)呈現(xiàn)創(chuàng)建智慧教育環(huán)境的經(jīng)驗(yàn)、教訓(xùn)和疑問(wèn)。

（三）鍛造團(tuán)隊(duì)，強(qiáng)化集團(tuán)“造血”機(jī)能

如何避免教育集團(tuán)規(guī)模擴(kuò)張帶來(lái)的優(yōu)質(zhì)資源稀釋?zhuān)瑢?shí)現(xiàn)內(nèi)涵式發(fā)展？我們強(qiáng)調(diào)鍛造團(tuán)隊(duì)以實(shí)現(xiàn)資源共享，強(qiáng)化造血機(jī)能，激發(fā)校長(zhǎng)與教師的潛能，使其在增加工作強(qiáng)度的同時(shí)，擁有樂(lè)此不疲的動(dòng)力。

1.打造精干管理團(tuán)隊(duì)

勝利教育集團(tuán)采用“1+X”，即“總校+分校區(qū)”模式，實(shí)行集團(tuán)理事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下的執(zhí)行校長(zhǎng)負(fù)責(zé)制。集團(tuán)通過(guò)輸出總校優(yōu)質(zhì)資源，實(shí)現(xiàn)管理互通、師資共享、研訓(xùn)聯(lián)動(dòng)、質(zhì)量同進(jìn)、文化共建，迅速實(shí)現(xiàn)從“名校+新建校區(qū)”向“新校區(qū)=名?！钡霓D(zhuǎn)化提升。一方面，集團(tuán)推行干部培訓(xùn)，統(tǒng)一思想。各校區(qū)定期舉行邀請(qǐng)活動(dòng)，如教學(xué)常規(guī)展示、德育分享會(huì)、課程研討會(huì)等，以活動(dòng)促成長(zhǎng)，參與干部在分享中厘清管理標(biāo)準(zhǔn)。在深度融合中通過(guò)文化共融、品牌共創(chuàng)、資源共享、合作共贏的意識(shí)形成行動(dòng)自覺(jué)。另一方面，依托校長(zhǎng)項(xiàng)目，推行校長(zhǎng)研訓(xùn)，努力實(shí)現(xiàn)“留下一批骨干，留下一套制度，留下一種文化集團(tuán)”的“三個(gè)留下”目標(biāo)。

2.培育專(zhuān)業(yè)教師團(tuán)隊(duì)

名校重在名師，這是學(xué)校擁有持久生命力的源泉。勝利教育集團(tuán)新建校多，青年教師比重大，對(duì)此，集團(tuán)采取了“師資科學(xué)流動(dòng)”“適性發(fā)展”的策略，培養(yǎng)與使用同步，這便是教師“游教”。自2009 年起，勝利大街小學(xué)總校就已經(jīng)與分校互派教師，集團(tuán)成立后已經(jīng)發(fā)展為固定的制度?？傂Ｃ磕赀x派骨干教師到分校示范幫助，總校輸出的優(yōu)秀教師促使各新建學(xué)校迅速融入“勝利基因”；分校每年也選派部分青年教師到總校進(jìn)行跟班鍛煉。同時(shí)，中層領(lǐng)導(dǎo)特別是業(yè)務(wù)教干層，每月都要組織一次校際教學(xué)研究活動(dòng)；骨干教師、教學(xué)能手、優(yōu)秀教師每學(xué)期至少在每個(gè)校區(qū)進(jìn)行一次主題展示；集團(tuán)總校的青年教師致遠(yuǎn)會(huì)、班主任藝術(shù)研究會(huì)和名師研究會(huì)等教師學(xué)研共同體也發(fā)揮示范作用。由此，集團(tuán)“寬基教師”發(fā)展的目標(biāo)有了載體，專(zhuān)業(yè)化、教育家型教師團(tuán)隊(duì)在集團(tuán)慢慢成長(zhǎng)。

四、啟示：對(duì)集團(tuán)化辦學(xué)的思考

教育集團(tuán)要實(shí)現(xiàn)治理能力和治理體系現(xiàn)代化，有賴(lài)于現(xiàn)代性的生成，而現(xiàn)代性則是建立在集團(tuán)文化特性和制度理性確立的基礎(chǔ)之上。[3]一方面，文化可為教育集團(tuán)凝聚向心力，讓師生獲得歸屬感；可為集團(tuán)增強(qiáng)引領(lǐng)力，規(guī)范教育教學(xué)活動(dòng)；可為集團(tuán)深化影響力，凝聚品牌形象。另一方面，集團(tuán)化辦學(xué)制度理性的形成則應(yīng)做到“三個(gè)一致”：一是辦學(xué)理念一致。為避免由于集團(tuán)分校區(qū)位各異導(dǎo)致的各自為政現(xiàn)象，須以統(tǒng)一的辦學(xué)理念引領(lǐng)，以統(tǒng)一的管理要求作保證，管理一體，提升向心力，優(yōu)化執(zhí)行力。二是人員權(quán)責(zé)一致。為凝心聚力，提高管理效能，須保證教師受到同等尊重。為此，可建立集團(tuán)內(nèi)部人員合理流動(dòng)的長(zhǎng)效機(jī)制，轉(zhuǎn)學(xué)校人為集團(tuán)人，促使教師認(rèn)同、服務(wù)集團(tuán)。三是績(jī)效考核方式一致。教師的專(zhuān)業(yè)發(fā)展基礎(chǔ)各不相同，重新整合既會(huì)有理念碰撞，也會(huì)對(duì)新的管理模式產(chǎn)生陌生感。因此，可考慮以統(tǒng)一的績(jī)效考評(píng)辦法來(lái)評(píng)估教師，引領(lǐng)教師發(fā)展，促進(jìn)集團(tuán)實(shí)現(xiàn)美好的發(fā)展愿景。

集團(tuán)化辦學(xué)既是實(shí)現(xiàn)教育均衡發(fā)展的政策工具，也是教育體制機(jī)制變革的創(chuàng)新形式，推動(dòng)了多所學(xué)校間的穩(wěn)定協(xié)同合作關(guān)系和相互支持的生態(tài)體系，拓寬了傳統(tǒng)學(xué)校之邊界。因此，集團(tuán)化辦學(xué)破解的是教育變革中的“關(guān)系”，既包括組織的內(nèi)部關(guān)系，也涉及組織間的關(guān)系。我們需要始終明確，集團(tuán)化辦學(xué)不等同于巨型學(xué)校，因此，對(duì)于總校和成員校的關(guān)系需要精心設(shè)計(jì)，審慎經(jīng)營(yíng)。集團(tuán)化辦學(xué)應(yīng)回歸教育本質(zhì)，張揚(yáng)育人的根本使命。而增加管理層級(jí)等集權(quán)化的管理方式，會(huì)使得教育背離真正的標(biāo)的，從唯一中心走向網(wǎng)絡(luò)治理的集團(tuán)命運(yùn)共同體才更符合教育治理現(xiàn)代化的要求。

目前，教育集團(tuán)化辦學(xué)作為新形勢(shì)下優(yōu)質(zhì)資源的聯(lián)結(jié)機(jī)制，還處于起步階段。其與共同體、聯(lián)盟校等多種樣態(tài)的聯(lián)結(jié)機(jī)制相互交織。我們要做的是始終牢記立德樹(shù)人的根本任務(wù)，實(shí)現(xiàn)教育目標(biāo)。適合的組織樣態(tài)才是最好的，克服長(zhǎng)久以來(lái)形成的路徑依賴(lài)，守正創(chuàng)新是我們需要積極探索的道路。對(duì)此，任重道遠(yuǎn)。