領(lǐng)導(dǎo)者激勵員工的八種方法

□黃 煒 王 靜

（作者單位：上海工程技術(shù)大學(xué)管理學(xué)院。）

激勵是管理者或領(lǐng)導(dǎo)者常用的工作方法，管理者對此應(yīng)深刻、全面理解并能靈活、有效運(yùn)用。與激勵密切相關(guān)的知識是管理心理學(xué)，要用好激勵方法，就需要準(zhǔn)確把握被管理對象的心理。筆者將深入論述八種激勵方法及其應(yīng)用，為讀者提供參考。

一、工作激勵

通過委派恰當(dāng)?shù)墓ぷ骷ぐl(fā)員工的工作熱情，例如員工感興趣的工作，能發(fā)揮員工的特長與能力的工作，與員工的能力、資歷和貢獻(xiàn)相稱的工作。在米其林公司，如果某員工希望調(diào)動工作，該公司的職業(yè)生涯經(jīng)理也支持，則該員工的主管不能強(qiáng)行把該員工留在自己的部門，公司會尊重該員工的選擇。在阿里巴巴，員工轉(zhuǎn)崗也無須征得其部門主管同意，只要接收部門同意，原部門主管必須無條件放行。一些員工因?yàn)椴荒茉诋?dāng)前公司找到心儀的崗位，可能把搜尋目光轉(zhuǎn)向公司外部。與其讓人才離開本公司，不如讓他們在內(nèi)部流動。

有的公司擔(dān)心員工內(nèi)部流動的副作用，而為了保持激進(jìn)的公司文化，華為公司甚至打造超級流動性組織，定期拆解和重組自身。第一次1000多名員工，而且是最有影響力的營銷和銷售部門的全體員工，須全體辭職，然后由公司根據(jù)員工的自身?xiàng)l件和業(yè)績評價重新聘用。第二次則有7000 多名員工須重新申請崗位。這種做法促進(jìn)了人才、知識和資源的充分流動。每一輪大流動后，華為變得更強(qiáng)大。這種做法也有不足，即低估了職業(yè)邊界與部門邊界的重要性。

二、帶薪休假和享有一定的自由

（一）帶薪休假

人們不能總埋頭干活，這樣容易形成思維定式，要適時給自己一個空當(dāng)期，可能有意想不到的收獲。再說，必要的休假有利于員工的健康和恢復(fù)精力，對其所在組織也是有益的。所以，管理者在員工休假方面不要吝嗇，包括在時間和金錢方面，不要看不得員工休假和“閑著”，要看到長遠(yuǎn)的好處。類似的管理思想亦可用到其他方面，放一放，過一段日子再思考、處理，屆時可能有新的靈感產(chǎn)生。在一段時間里總是盯著一件事，過于執(zhí)著，效果不一定好。

（二）在工作中享有一定的自由

1.在工作內(nèi)容選擇方面給予員工自由。3M公司允許每個技術(shù)人員可用15%的工作時間從事個人感興趣的研究。3M 的一些創(chuàng)新就是這樣產(chǎn)生的。IBM 和杜邦等公司也都允許員工利用5%～15%的工作時間實(shí)現(xiàn)他們的興趣和想法。谷歌的這一比例達(dá)到20%。

2.給予員工在工作過程中的決策自由或權(quán)利。在海底撈火鍋店，服務(wù)員都有免單權(quán)。不論什么原因，服務(wù)員只要認(rèn)為必要，都可以免費(fèi)給客人送一些菜，甚至免掉一餐的費(fèi)用。這是充分信任基層員工，相信一線員工更知道服務(wù)現(xiàn)場的實(shí)際需要?；萜展镜淖龇ㄓ知?dú)樹一幟，他們制定了完全開放實(shí)驗(yàn)器材的政策，允許技術(shù)人員自由使用實(shí)驗(yàn)設(shè)備，并且鼓勵技術(shù)人員帶回家使用?；萜盏墓芾砣藛T認(rèn)為：采用這種政策，不管技術(shù)人員設(shè)計出來的東西是不是本公司要求的，技術(shù)人員總能學(xué)到東西，這本身就兌現(xiàn)了公司對創(chuàng)新活動承擔(dān)的義務(wù)，也體現(xiàn)了公司高度信任和尊重員工的公司文化。

三、薪酬激勵

單純靠（反復(fù)）開會、強(qiáng)調(diào)、做思想工作較難化解上述矛盾，需要把填寫報表的工作與員工的崗位職責(zé)、工資、獎金結(jié)合起來，員工才會重視此項(xiàng)工作，并真正把它看作自己的職責(zé)。華為的執(zhí)行力有文化基礎(chǔ)和精神基礎(chǔ)，也有物質(zhì)基礎(chǔ)。華為公司把利益讓出來，讓員工拿到高薪。員工拿到高于市場的薪酬后，就更珍惜自己的工作崗位，而這種珍惜使員工更依賴組織，這就為加大管理力度和加強(qiáng)執(zhí)行力提供了條件。大多數(shù)人（激勵者與被激勵者）都重視金錢激勵，但金錢激勵也并非總是人們追求的第一目標(biāo)。

四、認(rèn)可與獎勵

海爾集團(tuán)喊出“人人是人才”的口號，對員工的工作成果予以認(rèn)可和獎勵，包括物質(zhì)和精神兩方面的。海爾員工的貢獻(xiàn)能獲得特殊的認(rèn)可，即以員工的名字命名某些事物。這些名字基本上都是普通工人的名字，員工在榮譽(yù)感方面獲得極大滿足，這一措施大大激發(fā)了普通員工創(chuàng)新的激情。一位外國員工建議，海爾冰柜底層的食物取放不便，可以把底部空間改成抽屜，就能克服原來的不足。海爾集團(tuán)就用該員工的名字命名新設(shè)計、制造的冰柜，投放市場后銷路很好。

獎勵的基礎(chǔ)是正確評價職工的工作成果，因此需要通過民主的方法建立科學(xué)的考核指標(biāo)體系，使職工知道努力的方向。在海底撈，沒有管理才能的員工，通過任勞任怨的苦干也能獲得認(rèn)可，普通員工如果成為功勛員工，其工資收入只比店長的差一點(diǎn)。這就是海底撈“雙手改變命運(yùn)”的戰(zhàn)略——激發(fā)員工的激情。

認(rèn)可與獎勵的對立面是批評、譴責(zé)、懲罰，不過，這個對立面也能起激勵作用。

五、為員工提供發(fā)展和晉升的機(jī)會

（一）為員工提供發(fā)展機(jī)會

應(yīng)當(dāng)給不同能力、不同特長的人以不同的發(fā)展機(jī)會。管理者應(yīng)充分了解下屬的特點(diǎn)，知人善任。管理者、領(lǐng)導(dǎo)者做到這一點(diǎn)，一方面使絕大多數(shù)員工獲得較大發(fā)展，另一方面使組織實(shí)現(xiàn)高績效。不管在哪種組織，總有“能力比其他人差”（不一定真的差）的成員，甚至真有木訥、不合群、古怪的人，但管理者一定要冷酷地把他們“掃地出門”嗎？即使對這種人，組織內(nèi)一般也有適合他們的崗位，只要把他們放到合適的崗位上并予以恰當(dāng)激勵，他們就能發(fā)揮很好的作用。

（二）為員工提供晉升機(jī)會

傳統(tǒng)薪酬制度中的職位級別多，員工比較容易得到晉升；寬幅式薪酬制度中的職位級別少，員工可能長期在一個職級里面移動，長時間內(nèi)員工只有薪酬的變化而沒有職位的晉升。而職位晉升對員工來說也是一種相當(dāng)重要的激勵手段，尤其對知識員工或薪酬達(dá)到一定水平的員工來說更是如此，晉升機(jī)會減少往往導(dǎo)致員工士氣低落。華為公司實(shí)行的輪值首席執(zhí)行官制度是職位晉升制度的較新的做法——讓一個小團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)公司，培養(yǎng)輪值首席執(zhí)行官，使團(tuán)隊(duì)的每一個成員都有使命感和成就感。聯(lián)想集團(tuán)也有輪值制度。高管職位是有限的，輪值是突破此局限的變通方法。

然而晉升的機(jī)會畢竟是有限的，因此管理者更需要考慮在更廣泛的領(lǐng)域，為員工提供更多的發(fā)展機(jī)會。把工作場所打造成每位員工都能學(xué)習(xí)、奉獻(xiàn)和成長的地方。例如，微軟公司的工作并不輕松，但大部分員工都不想離開，因?yàn)樵谖④洠灰阆雽W(xué)，任何技術(shù)都可以，只要你想做，什么產(chǎn)品你都可以接觸。3M 公司在這方面做得也很好。在西貝餐飲集團(tuán)，一位管理人員只有不斷成就下屬，他/她在西貝方能得到重視、重用。他/她幫助的人越多，在西貝的地位就越高。西貝堅持用此標(biāo)準(zhǔn)考核干部，西貝成就人的文化就形成了。

六、員工持股激勵

員工持股是員工所有權(quán)的一種實(shí)現(xiàn)形式，是通過讓員工持有本公司股票或期權(quán)而使其獲得激勵的一種長期績效獎勵計劃，是歐美等地區(qū)市場經(jīng)濟(jì)國家普遍流行的一種薪酬制度安排。清朝晉商的身股體制也是員工持股激勵。員工持股的作用包括：擴(kuò)大企業(yè)的資金來源（例如華為的做法和經(jīng)驗(yàn)）；增加員工收入；為員工提供安全保障，留住人才，使其更好地發(fā)揮創(chuàng)造力；調(diào)整企業(yè)內(nèi)部收益權(quán)，奠定企業(yè)民主管理的基礎(chǔ)，完善企業(yè)約束和激勵機(jī)制；增強(qiáng)員工的工作積極性和企業(yè)的凝聚力，完善公司治理；對企業(yè)業(yè)績有促進(jìn)作用；股票價格浮動，把員工與原有投資者及公司的利益捆綁，對員工有約束作用。

華為公司的大范圍員工持股制度把所有員工（包括尚無持股資格的新員工）都聚集到一個平臺上。任正非認(rèn)為，正是員工持股制度催生了華為公司的利益分享、以奮斗者為中心的文化。

員工持股的一種形式是股票期權(quán)，能較大程度克服傳統(tǒng)薪酬形式的不足。例如，克服經(jīng)營方面的短視行為、鋪張浪費(fèi)，因?yàn)槠跈?quán)激勵使持股員工更關(guān)注企業(yè)的長期利益和未來發(fā)展。高級經(jīng)理持股還能增強(qiáng)高級經(jīng)理（團(tuán)隊(duì)）與董事會的目標(biāo)的一致性，降低兩者的溝通、協(xié)調(diào)成本，降低“內(nèi)部人控制”風(fēng)險。聯(lián)想集團(tuán)的持股激勵還有另一種作用，即分配給老員工適當(dāng)數(shù)量的股權(quán)，作為一種獎勵和尊重，促使這些不大適應(yīng)當(dāng)前工作的老員工愿意從重要崗位上退居二線，并且日后還會積極主動支持走上這些重要崗位的年輕人。

微軟為了考驗(yàn)員工的忠誠度，一般給員工支付較低的工資，但是給予年度獎和配股。員工在微軟工作18 個月后，即可以8.5 折的優(yōu)惠價格，認(rèn)購其認(rèn)股權(quán)中25%的股票，以后每6 個月可認(rèn)購認(rèn)股權(quán)中12.5%的股票。微軟每兩年還配發(fā)新認(rèn)股權(quán)。這種報酬制度對員工有長久吸引力，在微軟工作5 年以上的員工很少離開。

七、批評激勵

通過批評激勵員工，要使批評激勵有效，須注意以下幾點(diǎn)。

第一，發(fā)揮火爐效應(yīng)，使犯錯者像不敢再以手碰滾燙的火爐那樣，不敢再犯同樣的錯誤。第二，須有事先警告或事先提醒，而非只有事后批評，否則被批評者可能不服氣，并且也說明批評者或管理者未盡責(zé)。第三，須及時處理，避免當(dāng)時不說，過后再說，這樣容易讓員工認(rèn)為管理者批評自己是為了發(fā)泄一己私憤。第四，人人平等，做不到人人平等將導(dǎo)致管理者權(quán)威受損，導(dǎo)致管理制度形同虛設(shè)。第五，對事不對人，批評時就事論事，不否定人，要認(rèn)識到別人的長處。某管理者給予某位員工較低的評價，只因后者給前者留下了負(fù)面印象，可是忽然這位員工獲得了一個具有較高價值的科研項(xiàng)目或成果——出乎所有人的意料。所以不要輕視任何人。

八、戰(zhàn)略前景激勵

戰(zhàn)略前景/愿景是由組織領(lǐng)導(dǎo)者為組織創(chuàng)造的用簡明的文字描述的組織未來。有效愿景的重要標(biāo)準(zhǔn)：是未來的長遠(yuǎn)目標(biāo)；簡單清晰；激動人心；是對未來真心誠意的承諾。描繪戰(zhàn)略前景是一項(xiàng)創(chuàng)造性活動。戰(zhàn)略前景強(qiáng)調(diào)價值，強(qiáng)調(diào)組織最終想要的結(jié)果，所以它是成果導(dǎo)向的，并不強(qiáng)調(diào)實(shí)現(xiàn)的具體手段。有效的領(lǐng)導(dǎo)者通過描繪組織前景/愿景，為組織成員指明前進(jìn)方向并鼓舞士氣。

1990 年，管理學(xué)家斯托納-澤曼爾提出：前景＝宗旨＋價值＋信仰＋形象。

第一，組織宗旨/使命闡明了組織存在的理由，即一個組織在社會中的價值貢獻(xiàn)的基本定位，本質(zhì)上是一種帶有價值觀的組織責(zé)任描述，內(nèi)容方面是達(dá)到目標(biāo)的形式，回答“我們是誰”“為何追尋”這些問題，是組織根本的、崇高的責(zé)任。企業(yè)使命是企業(yè)最基本的、使自身區(qū)別于其他企業(yè)的經(jīng)營目的，反映了企業(yè)管理人員對本企業(yè)的性質(zhì)和活動特征的認(rèn)識，是企業(yè)制定和實(shí)施戰(zhàn)略的依據(jù)。企業(yè)使命決定了一個企業(yè)做什么，不做什么。它是一個企業(yè)的人員思考、決策和行動的共同的根本依據(jù)。企業(yè)使命還可涉及更多的內(nèi)容。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)當(dāng)有使命感，并努力使所有員工都認(rèn)同這個使命感，然后方能扛住所有壓力，堅定實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。

第二，戰(zhàn)略價值揭示了對組織有意義或重要的事物。喬布斯就是一個勸說、安撫、哄騙，甚至威脅他人的心理大師。他讓其員工相信他們自己可以像上帝那樣，完成一些看上去不可能完成的任務(wù)以改變世界，使他們擁有了創(chuàng)造革命性產(chǎn)品的熱情。一般而言，無論在哪個領(lǐng)域，那些成功的領(lǐng)導(dǎo)者、管理者、經(jīng)營者、營銷者等，往往都是深諳人性、洞察他人心理的高手，這是他們成功的基礎(chǔ)之一。

第三，信仰是人們對自己及世界的可能性的一種認(rèn)識。

第四，形象——領(lǐng)導(dǎo)者在前景中把人們向往的最終成果，用生動的語言描述出來，這樣的前景（例如《隆中對》描繪的）容易打動組織成員，激發(fā)他們的熱情，而用生硬、貧乏的語言描寫的前景則難以達(dá)到這種效果。華為海外事業(yè)部的員工說，每次華為有新的變革時，任正非都會用極具感染力的語言，說清楚為什么要這樣做。