基于阿米巴經營模式的管理會計創(chuàng)新

劉靜

（常州靈特爾輕便展示系統有限公司，江蘇 常州 213000）

一、阿米巴經營模式的基本概述

（一）阿米巴經營模式的內涵

阿米巴經營模式是一種自下而上的企業(yè)全員行動。在這種模式下，企業(yè)將一個大集體分成若干個小組織，每個小組織都有一個組長，在阿米巴管理理念中稱其為巴長，是每個小組織的最高領導人。每個巴進行獨立核算，通過管理權力的下放以保證每個部門高效的溝通與交流并保障每個巴在遇到外部問題時能及時應變，從而達到適應變幻的市場的目的。

（二）管理會計的概念

管理會計在經營管理活動中必不可少的一部分，其作用在于正確、及時地反映企業(yè)的經營成果，同時在面向管理者提供經營數據，比如，制定預算、控制成本等，為管理者提供戰(zhàn)略決策的支持和完善各項管理制度。

（三）阿米巴經營和管理會計實施的聯系

阿米巴經營模式下，管理會計以各個小組織為核算單位，正確、及時記錄各個組織的經營情況，凸顯公司的經營成果與各個組織的經營關系之間的關系，公司最高領導能從阿米巴經營數據中看出公司運營中各個環(huán)節(jié)的員工的工作態(tài)度和工作效率。以X展示公司為例，最高領導者將公司的整個經營成果分配給三個阿米巴組織：第一，以生產中心作為利潤產生的一部分，該部門的制造部以“單位時間附加值”作為衡量標準，不斷地提升企業(yè)工藝效率等方面對市場價格的波動要求，該部門的供應部不斷地了解上游市場的行情控制采購的成本；第二，以技術研發(fā)中心部門作為利潤產生的一部分，該部門以“單位時間收入”作為衡量標準，不斷提升企業(yè)產品方面對市場需要的波動要求；第三，阿米巴經營模式中不同的企業(yè)部門都要有經營意識。由于阿米巴經營管理理念是將企業(yè)總領導的權利下放，不同的企業(yè)管理者也應具備管理人的相應素質，從而才能保障推動企業(yè)的積極發(fā)展。

二、阿米巴經營模式運用到管理會計中的作用

（一）提升企業(yè)競爭優(yōu)勢

阿米巴經營模式促使各個巴成為市場導向主體，使得各個巴之間引入了市場競爭體制，從而形成了合理的內部定價體系和資源的優(yōu)化配置：

第一，新產品的開發(fā)：技術研發(fā)中心巴以新品收入提點作為本巴的主要收入來源，只有不斷地研究市場的需求點，與銷售中心巴及時有效地緊密合作，不斷地研發(fā)或迭代更新滿足市場需求的新產品，增加本巴的收入額，從而提升企業(yè)的市場競爭優(yōu)勢。

第二，銷售中心的定價模式的更替：傳統經營模式下，企業(yè)定價系統是以標準成本為基數，以最高管理者的管理經驗為系數。這種籠統模糊式的售價并不具有市場競爭力。阿米巴經營模式下售價以市場需求和價格為導向，重點反映的是邊界利益，從研發(fā)、設計、采購、生產等各個環(huán)節(jié)共同降低成本，是一個持續(xù)降本的過程。

（二）優(yōu)化企業(yè)內部合作關系

企業(yè)通過組織架構合理分裂成若干個巴，各個巴之間有著密切的聯系，在企業(yè)內外部積極有效地參與經營活動，從各個成本環(huán)節(jié)進行控制，責任明確，形成買方賣方兩個主體，做到事前、事中、事后的全面管理。比如生產巴與銷售巴，生產巴是賣方，除了需要高效地服務好銷售巴，快速有效地生產銷售巴所需要地產品外，還需要考慮自身的生產成本，適應買方的市場價格。

三、基于阿米巴經營模式的管理會計創(chuàng)新措施

（一）以效益組織為管理會計的基礎

公司的效益組織主要由三大塊：銷售、技術和生產。以XX展示系統為例，取20XX年財務利潤為基數進行利潤的分割，根據料+工+費+利的計算公式核算出生產中心和技術中心的內部交易定價標準，以實際業(yè)務流的數據來完成虛擬的內部交易，從而核算出每個巴的一個經營報表。

第一，銷售中心主要的目標是銷售最大化。以真實的銷售收入作為阿米巴收入，以內部交易的材料成本和生產加工費作為主要的變動費，加上銷售中心產生的費用形成一個阿米巴報表。通過分析阿米巴報表中不同產品銷售收入和不同產品銷售毛利可以讓各巴員了解到公司產品的一個利潤點和一個市場的需求動向，當然可以通過阿米巴報表，了解產品的一個真實的內在成本，通過與市場的對比，促進生產中心的各方面改進。

第二，技術中心的主要目標是發(fā)揮主觀能動性實現銷售最大化。技術中心的銷售收入來源于新產品銷售的提點收入和訂單服務費的收入。技術阿米巴報表的特色就是高額的固定人工費用，只有積極主動地跟銷售、市場溝通，激發(fā)自己開發(fā)新品地靈感，開發(fā)新品后，也需要發(fā)揮自己的主觀能動性，與銷售溝通了解市場的反響，從而才能得到技術巴的提點收入。

第三，生產中心巴的主要目標是費用最小化，時間最短化。以單位小時附加值衡量了巴的一個生產效率。傳統的生產成本計算由財務籠統地完成，具體哪個環(huán)節(jié)的問題只能大概估算，并不能很準確地說明。阿米巴模式下就不一樣：首先，采購供應巴以采購材料作變動費，以材料出庫+一定的傭金系數作為收入，這樣能有效地從數量和單價上管理供應階段；然后，生產車間巴以定額下收取每套入庫產品地加工費為收入，以工人人工費做變動費，定額收入下產生地定額增值部分為標準來衡量每個生產巴的一個定額完成情況。

（二）建立考核制度，激勵效益組織

企業(yè)以效益組織為利潤分割對象，從而明確了各個組織的一個目標和責任。這些責任的明確和目標的達成需要一套簡單的指標考核激勵效益組織朝著利潤增長的方向努力。因此，公司需要根據各個巴長和巴員的崗位職責和崗位權限建議各個巴的考核指標。指標的核心是“銷售最大化，費用最小化，時間最短化”。傳統管理思維銷售額與利潤成正向關，但事實上，銷售額上漲，未必會給利潤中心帶來利潤的上漲，相反地，銷售額不動，通過利潤中心內部管理降低成本和管理經費，也能帶來利潤的上漲。

以XX展示公司為例，初步建立對供應巴長的指標考核，其指標考核主要有，首先，阿米巴經營月報表的經營利潤為10萬元，其目的在于控制月底來料回廠數量，如果月末來料回廠增加了該公司的月付款現金流；其次，要求每季度有2家供應商有降價協議，其目的在于時刻關注了解市場價格變化，避免該公司材料成本虛高；最后，要求每季度開發(fā)2家備用供應商，其目的在于增加供應商之間的競爭關系，避免一家獨大的現象。

建立簡單指標考核制度，讓員工化被動為主動，積極參與公司的經營管理活動，讓公司利潤增長、效益組織利潤增長與員工績效收入同步進行，從而實現公司與員工的共贏。

（三）資本成本的責任中心

第一，建立好簡易考核機制后需要明確各個部門的權限和責任。職能部門主要是企業(yè)管理中掌握一定的權限，同時也對應有一定的經濟職責。阿米巴將這些職能部門分成效益部門、成本部門和NPC部門。以XX展示公司為例，生產中心（車間和物流）、技術研發(fā)中心和銷售中心是效益部門和成本部門，運營辦、品管、財務是NPC部門。

第二，優(yōu)化成本核算。阿米巴報表計算規(guī)則：收入-變動費-固定費-總部分攤費用=經營利益。根據公式可以將成本劃分為變動費、可控固定費、不可控固定費。在本巴的職責范圍內對本巴的成本進行分析和控制，知道哪些費用是可以控制節(jié)約，哪些費用是需要加大投入而增加收入，從而使阿米巴經營思想深入到每個巴員。

（四）以單位時間核算促進利潤中心效率提升

在效益中心利潤增加的同時，提升效率也是另外一種提升利潤的方式。這跟阿米巴中的“時間最短化”是相通的。以XX展示公司為例，在做利潤劃分、內部交易定價時，各個效益中心的上班時間也是定價因素之一，各個中心的單位小時附加值也是有固定標準的。以單位時間核算利潤中心效益，有效避免了各個效益中心之間因員工人數、加工時間等因素造成的利潤衡量的不公平。單個巴由于員工人數的增加而導致利潤的增長，但增長的期望值并沒有達到預期，這也需要通過單位時間附加值衡量該巴的經營情況。由此，引入單位小時的核算理念，對于效益中心來說時非常有必要的。單位時間附加值的核算理念能讓各個效益組織找出自身存在的不足，針對問題不斷優(yōu)化管理，增強自身對市場的適應能力，使企業(yè)有更長遠的發(fā)展。

（五）規(guī)范企業(yè)

傳統企業(yè)的會計核算僅涉及財務會計。阿米巴管理理念下的會計核算主導者使管理人員本身，這樣能及時掌握經營報表數據，能將阿米巴的核算和經營行為平等和高度契合，只有這樣才能讓企業(yè)管理者全面的掌握阿米巴經營數據及數據背后蘊藏的含義。同時為企業(yè)長遠的發(fā)展，各個職能部門要保持著密切的聯系，管理會計員工也需要明確自己的責任。

四、結束語

總而言之，隨著市場經濟的飛速發(fā)展，傳統的自上而下的管理模式已經不適應市場。隨著阿米巴管理思想地不斷深入，阿米巴經營模式與管理會計已經不可分割，全面深入到企業(yè)的經營管理活動中。借鑒日本稻盛和夫的成功案例，結合企業(yè)自身的經營現狀和經營需求，將阿米巴管理理念融入企業(yè)的經營管理，完善企業(yè)管理會計模式。以效益組織作為管理單體，以簡化績效考核為動力激勵員工主觀能動性，積極參與管理單體的經營活動中，讓效益組織利潤倍增，讓員工與企業(yè)共同前進，使員工與企業(yè)實現共贏。