公立醫(yī)院行政后勤機(jī)構(gòu)大部制改革的探索與思考

楊秀群 張展奎 張穗堅(jiān) 張?zhí)旆?/p>

黨的十九大報(bào)告指出要健全現(xiàn)代醫(yī)院管理制度，國(guó)家衛(wèi)生健康委等六部門(mén)于2018年聯(lián)合下發(fā)了《關(guān)于開(kāi)展建立健全現(xiàn)代醫(yī)院管理制度試點(diǎn)的通知》，提出實(shí)施崗位管理制度是公立醫(yī)院改革、建立現(xiàn)代醫(yī)院管理制度的重點(diǎn)任務(wù)之一；2019年中共中央、國(guó)務(wù)院發(fā)布《關(guān)于支持深圳建設(shè)中國(guó)特色社會(huì)主義先行示范區(qū)的意見(jiàn)》，提出深圳要提升醫(yī)療事業(yè)發(fā)展水平，成為“病有良醫(yī)”的民生幸福標(biāo)桿，根據(jù)意見(jiàn)要求，深圳市衛(wèi)生健康委制定了一個(gè)健康條例、三個(gè)方面先行探索和六個(gè)方面重點(diǎn)突破(包括重點(diǎn)突破建立健康守門(mén)人制度、現(xiàn)代醫(yī)院管理制度、公共衛(wèi)生高質(zhì)量發(fā)展、衛(wèi)生健康科技創(chuàng)新、智慧健康服務(wù)、國(guó)際衛(wèi)生合作)，建立現(xiàn)代醫(yī)院管理制度是六個(gè)重點(diǎn)突破點(diǎn)之一?？梢?jiàn)，推行崗位管理、建立現(xiàn)代醫(yī)院管理制度是實(shí)現(xiàn)“病有良醫(yī)”目標(biāo)的重要措施。

職能部門(mén)是醫(yī)院中堅(jiān)力量,對(duì)于各項(xiàng)管理工作的有效和高質(zhì)量開(kāi)展,確保醫(yī)院快速、穩(wěn)定、高效的運(yùn)行和管理起著重要的支撐作用[1]，強(qiáng)化內(nèi)部治理，建立全方位、立體化的醫(yī)院管理體系是微觀層面推進(jìn)現(xiàn)代醫(yī)院管理制度創(chuàng)新實(shí)踐的有效路徑之一[2]。深圳市龍崗中心醫(yī)院(深圳市第九人民醫(yī)院)作為深圳東部最大的三甲醫(yī)院，先行先試探索行政后勤機(jī)構(gòu)大部制改革，在黨委領(lǐng)導(dǎo)下開(kāi)展機(jī)構(gòu)設(shè)置、中層干部聘任，在完善醫(yī)院崗位管理制度、強(qiáng)化內(nèi)部治理和建立健全現(xiàn)代醫(yī)院管理制度等方面進(jìn)行了有益探索。

1 目的

當(dāng)前我國(guó)現(xiàn)代醫(yī)院管理制度領(lǐng)域研究熱點(diǎn)很多，公立醫(yī)院內(nèi)部治理制度是其中之一[3]；現(xiàn)代醫(yī)院管理制度構(gòu)建過(guò)程中政府治理、法人治理、內(nèi)部管理這3個(gè)環(huán)節(jié),是現(xiàn)代醫(yī)院管理制度的關(guān)鍵[4]。行政后勤職能科室機(jī)構(gòu)設(shè)置、中層干部選拔任用及培養(yǎng)、崗位管理等則是內(nèi)部管理制度的關(guān)鍵問(wèn)題之一。經(jīng)查閱相關(guān)文獻(xiàn)資料，不少公立醫(yī)院存在行政機(jī)構(gòu)臃腫、職能重疊、人浮于事的情況，多數(shù)醫(yī)院內(nèi)部管理組織架構(gòu)不合理，管理層級(jí)設(shè)計(jì)方面不夠科學(xué)，干部管理能上能下機(jī)制缺失，中層干部選拔存在論資排輩、選拔渠道狹窄等問(wèn)題，人事管理體制與醫(yī)院發(fā)展不相適應(yīng)，與醫(yī)院建立現(xiàn)代醫(yī)院管理制度的要求不相符[5-8]。我院亦在一定程度上存在上述問(wèn)題，在行政管理出現(xiàn)職能不清、推諉扯皮等情形，管理干部工作積極性不高，干部隊(duì)伍活力不足，導(dǎo)致部分關(guān)鍵工作推進(jìn)遲緩。針對(duì)目前普遍存在上述問(wèn)題的現(xiàn)狀，我院自2019年4月起全面啟動(dòng)了大部制改革的研究和探索，通過(guò)精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)、減少干部職數(shù)、推行崗位系數(shù)配套方案、落實(shí)中層干部聘任等系列大部制改革措施，以期減員增效，建立優(yōu)質(zhì)高效的醫(yī)療服務(wù)體系，加快實(shí)現(xiàn)深圳建設(shè)中國(guó)特色社會(huì)主義先行示范區(qū)“病有良醫(yī)”的目標(biāo)。

2 方法

2.1 方案制定方法

在探索組織架構(gòu)設(shè)計(jì)過(guò)程中，我院深入研究《國(guó)務(wù)院辦公廳關(guān)于建立現(xiàn)代醫(yī)院管理制度的指導(dǎo)意見(jiàn)》、《國(guó)務(wù)院辦公廳關(guān)于城市公立醫(yī)院綜合改革試點(diǎn)的指導(dǎo)意見(jiàn)》以及省、市各級(jí)主管部門(mén)對(duì)公立醫(yī)院改革的指導(dǎo)意見(jiàn)文件，通過(guò)對(duì)省人民醫(yī)院、深圳大學(xué)總醫(yī)院、中國(guó)醫(yī)學(xué)科學(xué)院腫瘤醫(yī)院深圳醫(yī)院等8家省、市、區(qū)公立醫(yī)療機(jī)構(gòu)的組織架構(gòu)的深入研究及現(xiàn)場(chǎng)學(xué)習(xí)調(diào)研，為大部制改革尋求依據(jù),但由于醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略、文化底蘊(yùn)、內(nèi)涵建設(shè)等方面存在差異，沒(méi)有可直接照搬的模式。于千等人提出在衛(wèi)生事業(yè)發(fā)展規(guī)律面前要避免機(jī)械性，不同政策制定者和執(zhí)行者必須秉承辯證觀念，全面、客觀地分析制度環(huán)境，理性地應(yīng)用規(guī)律，方可增強(qiáng)現(xiàn)代醫(yī)院管理制度的推行活力[9]。

我院基于上述調(diào)研，清理現(xiàn)有組織架構(gòu)，對(duì)醫(yī)院原有組織架構(gòu)及部門(mén)職責(zé)進(jìn)行全盤(pán)摸底，通過(guò)頭腦風(fēng)暴法討論研究現(xiàn)有行政后勤科室存在重疊、交叉的職能，借鑒部分先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，初步擬出撤并、優(yōu)化整合方案，先后組織10余場(chǎng)專題討論會(huì)，方案經(jīng)歷討論稿十?dāng)?shù)稿，最終敲定大部制改革方案。同時(shí)，在大部制改革框架下，我院核定各部門(mén)職數(shù)，并組織了4場(chǎng)崗位系數(shù)的專題研究，明確崗位和系數(shù)，隨后在方案基礎(chǔ)下開(kāi)展中層管理干部選拔和聘任，推進(jìn)大部制改革全面推進(jìn)落實(shí)。

2.2 方案實(shí)施和推進(jìn)方法

我院大部制改革方案采用分步實(shí)施的方法逐步推進(jìn)落實(shí)。方案將行政后勤科室優(yōu)化整合為部(辦)一級(jí)科室和下屬科室，我院第一步先完成部(辦)一級(jí)主任聘任，第二步開(kāi)展下屬科室管理干部聘任。

我院依據(jù)中共中央組織部《黨政領(lǐng)導(dǎo)干部選拔任用工作條例》，結(jié)合實(shí)際情況于2019年6月完成方案的制定，成立領(lǐng)導(dǎo)小組，制定任職條件，明確民主推薦、考察、公示、聘任等程序。根據(jù)工作需要和干部德才條件，深入分析、比較擇優(yōu)，于2019年10月對(duì)民主推薦票數(shù)超過(guò)50%、群眾公認(rèn)度高的、與崗位匹配度高的部(辦)主任完成第一批聘任。對(duì)無(wú)合適人選的科教部等3個(gè)部門(mén)暫予空缺，經(jīng)綜合研判，醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)班子決定擴(kuò)寬選人用人渠道，通過(guò)院內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)上崗方式產(chǎn)生科教部和公共衛(wèi)生部主任，通過(guò)面向社會(huì)招聘方式產(chǎn)生醫(yī)學(xué)信息部主任。第二批部(辦)主任人選于2020年1月完成聘任，醫(yī)院大部制改革框架完成整體框架的搭建。

在完成部(辦)主任聘任后，隨即啟動(dòng)下屬科室干部選拔任用。由于新冠肺炎疫情影響，醫(yī)院于2020年3月重新啟動(dòng)下屬科室干部聘任。首先，醫(yī)院于2020年3月對(duì)民主推薦票數(shù)超過(guò)50%、群眾公認(rèn)度高的、與崗位匹配度高的干部確定為下屬科室第一批考察對(duì)象；隨后，根據(jù)民主推薦與對(duì)干部的日常了解，經(jīng)綜合分析研判確定下屬科室第二批考察對(duì)象。下屬科室兩批管理干部于2020年4月完成聘任。至此，醫(yī)院大部制改革框架和干部選配全部完成。

2.3 保障大部制方案順利推行的方式方法

大部制改革因牽涉了現(xiàn)有機(jī)構(gòu)的重新調(diào)整和現(xiàn)有利益的重新分配，在推行的過(guò)程中必然會(huì)遇到較大的阻力，經(jīng)探索和實(shí)踐，我院認(rèn)為大部制改革順利推行至少需要如下保障。首先，確保獲得衛(wèi)生行政主管部門(mén)支持。公立醫(yī)院改革緩慢的困境是公立醫(yī)院作為事業(yè)單位的共性與自身行業(yè)個(gè)性之間的一種現(xiàn)實(shí)困境，主要原因在于政策矛盾[10]，目前許多公立醫(yī)院建立高效組織架構(gòu)困難在于醫(yī)院機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)的模式來(lái)自于上級(jí)主管部門(mén)的規(guī)定，因此獲取政策主管部門(mén)的支持顯得尤為重要；經(jīng)積極溝通，我院從大部制改革方案的前期調(diào)研、制定和審批，到方案實(shí)施、換屆工作的推進(jìn)等，各個(gè)環(huán)節(jié)的核心問(wèn)題和關(guān)鍵流程均獲得了衛(wèi)生行政主管部門(mén)的認(rèn)可和悉心指導(dǎo)，為大部制改革和換屆工作的順利推進(jìn)提供堅(jiān)實(shí)后盾。其次，大部制改革和換屆工作籌備過(guò)程精心，實(shí)施過(guò)程規(guī)范、嚴(yán)謹(jǐn)，醫(yī)院成立工作領(lǐng)導(dǎo)小組及下設(shè)辦公室，分工明確，統(tǒng)籌安排各項(xiàng)工作，做到大部制改革、干部選拔任用與日常工作兩不誤；全程貫徹執(zhí)行方案，嚴(yán)格履行推薦和考察程序，確保程序規(guī)范、嚴(yán)謹(jǐn)；參加換屆工作的人員重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)換屆組織紀(jì)律，在換屆中未出現(xiàn)工作紀(jì)律問(wèn)題；換屆工作整個(gè)過(guò)程接受紀(jì)檢、監(jiān)察部門(mén)和廣大干部群眾的監(jiān)督，對(duì)公示期間收到的情況反映認(rèn)真對(duì)待、成立專項(xiàng)調(diào)查組進(jìn)行調(diào)查核實(shí)。大部制改革從上至下全鏈條推進(jìn)，是大部制改革方案順利推行的重要保障。

3 結(jié)果

3.1 精簡(jiǎn)行政后勤機(jī)構(gòu)，全面理順職能

大部制方案通過(guò)對(duì)行政后勤科室進(jìn)行撤并整合、優(yōu)化調(diào)整職能，達(dá)到精簡(jiǎn)效能的目的。醫(yī)院由原來(lái)24個(gè)一級(jí)科室撤并為9部1辦，分別為黨委辦公室、行政綜合部、人力資源部、醫(yī)務(wù)部、護(hù)理部、運(yùn)行保障部、財(cái)務(wù)部、科教部、醫(yī)學(xué)信息部、公共衛(wèi)生部。原科室數(shù)量(含一級(jí)科室及下屬科室)由36個(gè)撤并為22個(gè)，改革后機(jī)構(gòu)數(shù)量?jī)H為原機(jī)構(gòu)數(shù)量的61%。

涉及撤并、整合的科室有15個(gè)，其中檔案科撤銷(xiāo)并入行政管理辦公室，審計(jì)科撤銷(xiāo)并入紀(jì)檢審計(jì)辦公室，客戶服務(wù)部和導(dǎo)診科撤銷(xiāo)并入門(mén)診部，保衛(wèi)科、車(chē)隊(duì)撤銷(xiāo)并入總務(wù)管理辦公室，計(jì)生辦撤銷(xiāo)并入人力資源管理辦公室，圖書(shū)館撤銷(xiāo)并入臨床醫(yī)學(xué)院辦公室，臨床技能培訓(xùn)中心撤銷(xiāo)并入科教管理辦公室，經(jīng)濟(jì)管理辦公室撤銷(xiāo)并入財(cái)務(wù)管理辦公室，社區(qū)健康管理中心行政辦公室、公共衛(wèi)生管理辦公室、醫(yī)療管理辦公室、財(cái)務(wù)辦公室合并為社區(qū)健康管理辦公室。

此外，入院準(zhǔn)備中心不再納入行政后勤科室系列，因上級(jí)文件要求及三甲復(fù)審工作需要，結(jié)合醫(yī)院章程，增設(shè)黨委辦公室、藥學(xué)部，并保留三甲辦的機(jī)構(gòu)設(shè)置。同時(shí)，方案對(duì)醫(yī)療質(zhì)量控制、博士后管理、物價(jià)管理、信息統(tǒng)計(jì)等職能歸口管理進(jìn)行了調(diào)整，系統(tǒng)地理順了行政后勤科室的管理職能，達(dá)到提高行政效能的目的。

3.2 核減管理干部職數(shù)，精簡(jiǎn)干部隊(duì)伍

我院圍繞醫(yī)院管理需要在中層干部換屆啟動(dòng)前已完成了組織架構(gòu)梳理和職數(shù)設(shè)置，杜絕了因人設(shè)崗的情況。醫(yī)院原經(jīng)編制部門(mén)辦核定或經(jīng)區(qū)衛(wèi)生健康主管部門(mén)批復(fù)同意設(shè)置的行政后勤管理干部職數(shù)共55個(gè)(25正30副)。為精簡(jiǎn)管理干部隊(duì)伍，向高效、優(yōu)質(zhì)管理隊(duì)伍的方向發(fā)展，按機(jī)構(gòu)撤并、職能整合情況，結(jié)合實(shí)際工作開(kāi)展情況，核減干部職數(shù)10個(gè)，由原55個(gè)核減為45個(gè)，干部職數(shù)總數(shù)減少達(dá)18.2%，其中正職職數(shù)減少4個(gè)，減少幅度為16%；副職職數(shù)減少6個(gè)，減少幅度為20%。

3.3 崗位系數(shù)配套方案體現(xiàn)崗位價(jià)值

大部制改革不僅是形成一套組織架構(gòu)框架，還要建立一套與之相適應(yīng)的規(guī)章制度及員工考核、獎(jiǎng)勵(lì)、選拔與發(fā)展系統(tǒng)，才能使大部制改革不流于形式?，F(xiàn)階段醫(yī)院人力資源管理方面顯著不足的是缺乏有效的崗位價(jià)值管理體制，薪酬體系無(wú)法充分發(fā)揮相應(yīng)的激勵(lì)作用[11]。我院在推行大部制改革方案時(shí)同時(shí)制定管理崗位系數(shù)配套方案，根據(jù)不同層面、不同機(jī)構(gòu)組織的4套評(píng)價(jià)系數(shù)為基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，將分值按一定區(qū)間標(biāo)化后，根據(jù)分?jǐn)?shù)高低對(duì)下屬科室系數(shù)分為5個(gè)檔次(每個(gè)檔次間隔0.05)，然后得出下屬科室正職的崗位系數(shù)，副職崗位系數(shù)按正職崗位系數(shù)的80%計(jì)算。部(辦)正職按下屬科室正職最高系數(shù)上浮10%后按分值高低分4個(gè)檔次確定系數(shù)，最后得出整體崗位系數(shù)方案。我院制定的崗位系數(shù)方案作為管理干部今后待遇和獎(jiǎng)勵(lì)的依據(jù)，在原有干部待遇普遍提升的基礎(chǔ)上，適當(dāng)拉大不同崗位之間的系數(shù)，原崗位系數(shù)最高值為1.60，最低值為1.30，改革后新崗位系數(shù)最高值為1.95，最低值為1.28，最高值和最低值之間的差距由原來(lái)的0.30提升至0.67，雖同屬管理崗位，但系數(shù)最低的崗位只能拿到最高系數(shù)崗位約60%的待遇，進(jìn)一步體現(xiàn)崗位價(jià)值，有效調(diào)動(dòng)管理干部工作積極性和主動(dòng)性，對(duì)提升工作質(zhì)量和效率也起到積極作用。

3.4 盤(pán)活人才資源，優(yōu)化管理干部隊(duì)伍結(jié)構(gòu)

醫(yī)院根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展和管理人才梯隊(duì)建設(shè)需要，盤(pán)活現(xiàn)有人才資源，選拔了一批結(jié)構(gòu)合理、梯次接續(xù)、充滿活力的高素質(zhì)管理干部。換屆后干部隊(duì)伍年齡、學(xué)歷梯隊(duì)結(jié)構(gòu)得到明顯優(yōu)化。本次共聘任管理干部42人，平均年齡減少3.7歲，40歲以下干部占比由2%提升至14%，50歲以上干部占比由40%下降為21%，研究生學(xué)歷人員占比由8%提升至14%。被任用的干部普遍反映綜合素質(zhì)較好，學(xué)歷水平普遍提高，干部隊(duì)伍老齡化問(wèn)題得到了根本性的解決。

3.5 擴(kuò)寬選人渠道，樹(shù)立正確的用人導(dǎo)向

3.5.1 擴(kuò)寬選人用人渠道，轉(zhuǎn)變用人觀念 基于現(xiàn)代人力資源理念規(guī)范選拔流程，創(chuàng)新選拔機(jī)制，有助于構(gòu)建現(xiàn)代醫(yī)院管理制度下高效人力資源管理模式[12]。本次基于大部制改革的換屆工作通過(guò)自薦方式，把“想干事、能干事”的人員選拔到管理干部隊(duì)伍中來(lái)，使得優(yōu)秀年輕干部能夠脫穎而出；通過(guò)院內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)上崗方式、以行業(yè)專家為主考官的模式選拔產(chǎn)生公共衛(wèi)生部主任，使得善于作為、實(shí)績(jī)突出得以選拔出來(lái)；另外通過(guò)面向社會(huì)公開(kāi)招聘方式產(chǎn)生醫(yī)學(xué)信息部主任擬任人選，以期引進(jìn)專業(yè)化管理干部。通過(guò)上述多種方式，突破中層管理干部選拔的固有模式，擴(kuò)寬干部隊(duì)伍選人、用人渠道。

3.5.2 推進(jìn)干部能上能下、能進(jìn)能出機(jī)制 在選拔任用中著力破除論資排輩、平衡照顧、求全責(zé)備等舊觀念，既把醫(yī)院需要的群眾公認(rèn)的好干部選準(zhǔn)用好，又把人崗不相適的干部調(diào)整下來(lái)，本次新提拔干部達(dá)17人(其中由副職提拔為正職5人、新納入管理干部隊(duì)伍12人)，占干部總數(shù)的40%，換屆后降級(jí)使用4人、不再聘任管理干部18人(其中5人因年齡不足一屆任期)，從而選拔出一支政治堅(jiān)定、作風(fēng)過(guò)硬、能力突出、群眾公認(rèn)的中層干部隊(duì)伍。

對(duì)于剝離原管理崗位的干部，醫(yī)院引入項(xiàng)目管理概念，項(xiàng)目管理在企業(yè)中得到了廣泛應(yīng)用，目前有學(xué)者將項(xiàng)目管理的理論和方法引入醫(yī)療機(jī)構(gòu)[13]。醫(yī)院項(xiàng)目管理是指在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)，通過(guò)整合多部門(mén)資源，對(duì)其進(jìn)行時(shí)間、成本和質(zhì)量管理而達(dá)成一個(gè)特定目標(biāo)，由多部門(mén)合作為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)開(kāi)展的一系列活動(dòng)，項(xiàng)目管理具有臨時(shí)性、時(shí)限性、獨(dú)特性等特點(diǎn)[14]。我院根據(jù)干部特長(zhǎng)，結(jié)合近年重點(diǎn)推進(jìn)的工作項(xiàng)目，以項(xiàng)目管理為契機(jī)，設(shè)立項(xiàng)目管理考核方案，根據(jù)項(xiàng)目年度推進(jìn)情況進(jìn)行績(jī)效分配和激勵(lì)約束，未任干部可選擇在一定周期內(nèi)負(fù)責(zé)推進(jìn)一定項(xiàng)目或回歸為普通行政人員，確保在改革平穩(wěn)過(guò)渡的基礎(chǔ)上，讓原干部發(fā)揮自身特長(zhǎng)。

3.5.3 堅(jiān)持優(yōu)中選優(yōu)、寧缺毋濫原則 在干部職數(shù)精簡(jiǎn)、有限的情況下，醫(yī)院黨委領(lǐng)導(dǎo)班子堅(jiān)持不降格以求，不硬湊數(shù)量，目前仍有4個(gè)崗位因暫無(wú)合適人選予以空缺。近期根據(jù)崗位需要，綜合干部表現(xiàn)，擬聘任1名具備碩士研究生學(xué)歷的正在參加扶貧工作的后備年輕干部，繼續(xù)優(yōu)化干部隊(duì)伍和激發(fā)干部隊(duì)伍活力。今后將根據(jù)干部綜合表現(xiàn)、專業(yè)特長(zhǎng)和工作需要以及職位空缺情況，以事?lián)袢恕⑷耸孪嘁?，?duì)干得好的優(yōu)秀人選，及時(shí)發(fā)現(xiàn)、及時(shí)補(bǔ)充，成熟一個(gè)使用一個(gè)，堅(jiān)持正確的用人導(dǎo)向。

4 結(jié)論

4.1 本次大部制改革方案符合現(xiàn)代醫(yī)院管理制度需要

本次大部制改革系在醫(yī)院黨委領(lǐng)導(dǎo)下推進(jìn)的關(guān)于建立健全現(xiàn)代醫(yī)院管理制度的積極探索，通過(guò)內(nèi)部機(jī)構(gòu)改革、拉大崗位系數(shù)差距、推行崗位管理制度、開(kāi)展中層干部聘任等系列大部制改革措施，與2017年7月國(guó)務(wù)院辦公廳印發(fā)了《關(guān)于建立現(xiàn)代醫(yī)院管理制度的指導(dǎo)意見(jiàn)》中關(guān)于行使內(nèi)部人事管理、機(jī)構(gòu)設(shè)置自主權(quán)等有關(guān)要求高度契合。

同時(shí)，黨委班子在改革過(guò)程思想高度統(tǒng)一，將大部制改革和換屆工作納入重要工作日程，弘揚(yáng)團(tuán)結(jié)、務(wù)實(shí)、高效的優(yōu)良作風(fēng)，始終堅(jiān)持原則，確保大部制改革和換屆工作順利推進(jìn)。醫(yī)院黨委把握全局，在“管干部聚人才”方面充分發(fā)揮了公立醫(yī)院黨委的領(lǐng)導(dǎo)核心作用，符合現(xiàn)代醫(yī)院管理制度“加強(qiáng)醫(yī)院黨的建設(shè)”首要要求。

4.2 本次大部制改革效果顯著，可為其他公立醫(yī)院提供有益參考

大部制改革實(shí)質(zhì)上是醫(yī)院組織機(jī)構(gòu)的調(diào)整。醫(yī)院組織架構(gòu)的設(shè)計(jì)對(duì)提高行政效能起到?jīng)Q定性作用[15]，但國(guó)內(nèi)對(duì)公立醫(yī)院組織結(jié)構(gòu)形式的研究還比較少。在進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)時(shí)，扁平化管理可以減少中間層級(jí)，對(duì)于醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)管理層在業(yè)務(wù)能力和規(guī)劃能力方面要求更高，但過(guò)于扁平化容易導(dǎo)致機(jī)構(gòu)職能重疊、部門(mén)職責(zé)不清及管理干部缺乏全盤(pán)思考等問(wèn)題，從而造成行政管理的順暢度受到影響；而金字塔型組織明確劃分職責(zé)，層次分明、分工明確，但權(quán)力過(guò)分集中，容易造成機(jī)構(gòu)臃腫，且管理事務(wù)上級(jí)機(jī)構(gòu)協(xié)調(diào)解決過(guò)多，容易造成事情延誤。采用金字塔管理模式和扁平化管理模式相結(jié)合的管理模式進(jìn)行管理,有利于建立科學(xué)公平的人才選拔制度，也有利于吸引人才[16]。

我院大部制改革方案思路清晰、方法詳實(shí)，因地制宜對(duì)醫(yī)院組織架構(gòu)進(jìn)行調(diào)整和優(yōu)化，架構(gòu)扁平化程度與醫(yī)院業(yè)務(wù)發(fā)展需要相匹配，改革后機(jī)構(gòu)臃腫問(wèn)題得到明顯解決，在理順職能、減員增效方面效果顯著；近期擬進(jìn)一步開(kāi)展人員歸口管理配套方案和干部量化考核方案方面的探索研究?？傮w而言，此次改革通過(guò)優(yōu)化內(nèi)部職能體系，達(dá)到優(yōu)化資源配置和推動(dòng)發(fā)展的目的，為建立優(yōu)質(zhì)高效醫(yī)療服務(wù)體系提供解決方案，為建設(shè)深圳建設(shè)中國(guó)特色社會(huì)主義先行示范區(qū)“病有良醫(yī)”目標(biāo)先行先試，且方案可操作性強(qiáng)，能為其他公立醫(yī)院改革提供有益參考。