洋河股份：六十萬家終端背后的助推器

陳賦明

記得10多年前互聯(lián)網(wǎng)電商開始席卷大地的時候，不少人興奮不已，豪言“不出多久，電商將跟線下平分秋色”，甚至“將徹底革了線下的命”。

時至今日，2021年全國網(wǎng)絡(luò)零售額已經(jīng)達(dá)到13.1萬億元，占社會消費品零售總額的比重也已達(dá)到29.7%。兩個數(shù)字看起來確實讓人興奮。不過，回看這些年的數(shù)字變化，一個不可忽略的事實是，前者的年增速已經(jīng)從最高近130%，回落至如今的10%出頭，后者更是20多年來首次出現(xiàn)下滑。與此同時，當(dāng)初的豪言壯語已不再耳聞，反倒是“線上流量見頂”“重回線下”“線下的機會來了”的聲音此起彼伏。

對于線下來說，自己的重要性重新得到關(guān)注，自己的機會確實來了。但是，經(jīng)歷了移動互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、人工智能、云計算、物聯(lián)網(wǎng)等數(shù)字科技的熏陶之后，線下顯然不能再走傳統(tǒng)老路了，要不然，機會來了也沒用，最終，不是被線上真的革了命，就是被與時俱進(jìn)的同行乃至跨界者淘汰出局。

那么，線下該如何與時俱進(jìn)，跳脫出傳統(tǒng)老路呢？我們不妨來看看江蘇洋河酒廠股份有限公司對線下經(jīng)銷渠道的數(shù)字化改造升級，一定會讓你有所啟發(fā)和借鑒。

說起洋河，對于不喝白酒的人來說，可能并不怎么熟悉。但是，提起“藍(lán)色經(jīng)典”“夢之藍(lán)”“天之藍(lán)”“海之藍(lán)”等名字，沒有聽說過或看到過的大概就不多了吧。畢竟，在央視頻道、機場、高鐵站、電梯廣告屏、戶外廣告牌、高峰論壇等各種場合，這些名字幾乎總能抬頭不見低頭見。而“藍(lán)色經(jīng)典”“夢之藍(lán)”“天之藍(lán)”“海之藍(lán)”，正是洋河旗下的白酒品牌。

在國內(nèi)白酒行業(yè)，2003年到2012年被稱為“黃金十年”，對洋河來說，更是“逆襲十年”。在此之前，創(chuàng)立于1949年、地處江蘇宿遷的洋河，還只是一個地方酒廠，市場覆蓋基本在江蘇省內(nèi)，與當(dāng)時國內(nèi)幾大名酒差距不小。2003年，洋河打破白酒行業(yè)醬香型、濃香型等以“香”定型的格局，首創(chuàng)以“味”為主的綿柔型白酒風(fēng)格，并推出“藍(lán)色經(jīng)典”系列產(chǎn)品，由此踏上了騰飛之路。在“黃金十年”間，洋河成了國內(nèi)白酒行業(yè)最大的黑馬，不僅從江蘇走向全國，營收規(guī)模更是飆升近87倍，從2003年的2億元猛增至2012年的173億元，并從2010年起一直穩(wěn)居行業(yè)前三。

如今，位列國內(nèi)白酒行業(yè)頭部的洋河股份，擁有洋河、雙溝、泗陽、貴酒、梨花村五大釀酒生產(chǎn)基地，“洋河”“雙溝”兩大中國名酒和兩個“中華老字號”，以及“洋河”“雙溝”“藍(lán)色經(jīng)典”“雙溝珍寶坊”“夢之藍(lán)”“蘇”六枚中國馳名商標(biāo)。2021年，公司實現(xiàn)營收254億元，同比增長20%，2022年上半年營收189億元，同比增長22%。

深度分銷：快樂并痛苦著

20年來，洋河能夠在競爭激烈的白酒行業(yè)中快速崛起，并長期保持頭部優(yōu)勢，一個非常重要的原因在于，它實行深度分銷，深耕線下渠道。

在白酒行業(yè)，以前傳統(tǒng)的主流經(jīng)銷模式是大經(jīng)銷商模式。在這種模式下，白酒廠家的主要動作就是將產(chǎn)品批發(fā)給大經(jīng)銷商，然后由大經(jīng)銷商自主開發(fā)和維護(hù)二級經(jīng)銷商、三級經(jīng)銷商、終端店等組成的多級渠道網(wǎng)絡(luò)，管理庫存和物流，制訂實施營銷計劃，并承擔(dān)上述相關(guān)費用。換句話說，在整個經(jīng)銷鏈條中，大經(jīng)銷商承擔(dān)了大部分工作，而廠家離市場較遠(yuǎn)，對渠道的把控力偏弱。

不同于大經(jīng)銷商模式，洋河采用的是扁平的F2B2b（廠家到經(jīng)銷商到終端店）深度分銷模式?！拔覀兏?jīng)銷商之間是強合作關(guān)系，即‘廠商一體化。我們不把經(jīng)銷商看作經(jīng)銷商，而是當(dāng)成一家人，為了洋河事業(yè)共同成長?！毖蠛庸煞輸?shù)字化運營中心總經(jīng)理姚忠明說。

雖然洋河也是將產(chǎn)品批發(fā)給經(jīng)銷商，但它的動作并沒有就此打住，而是接著幫助經(jīng)銷商建渠道、賣酒。比如，洋河派出自己的業(yè)務(wù)人員，和經(jīng)銷商的業(yè)務(wù)人員一起開發(fā)和維護(hù)終端店網(wǎng)絡(luò)；市場推廣、終端陳列、渠道促銷等活動，也由洋河策劃和執(zhí)行，并承擔(dān)所有費用?！拔覀儠?jīng)銷商提議做新品品鑒活動，邀請KOL（關(guān)鍵意見領(lǐng)袖）、關(guān)鍵客戶參加，幫助維護(hù)經(jīng)銷商背后的客群關(guān)系。如果有競品提供了一些政策，或做了一些活動，我們也會幫著經(jīng)銷商做一些差異化市場活動。一旦經(jīng)銷商或終端店庫存承壓，我們還會給它們單獨配置一些促銷活動，消減庫存壓力?！币χ颐鹘忉屨f。

換句話說，對于洋河的經(jīng)銷商來說，它們主要負(fù)責(zé)把自己倉庫里的產(chǎn)品配送給終端店、保證自己的資金周轉(zhuǎn)就行了，建渠道、賣酒的事，都交給洋河。就算是資金周轉(zhuǎn)，洋河也給予它們大力的支持。去年，受新冠疫情影響，有些經(jīng)銷商的庫存出貨減少，出現(xiàn)資金周轉(zhuǎn)問題。洋河提供了四五十億元的低成本供應(yīng)鏈金融貸款，幫助它們紓困解難。

就在這種讓經(jīng)銷商、終端店更容易賺錢的深度分銷模式下，經(jīng)銷商和終端店的積極性被大大點燃，洋河的渠道網(wǎng)絡(luò)迅速打開，并從江蘇擴(kuò)散到全國。如今，洋河擁有一個8，000多家經(jīng)銷商、五六十萬家終端店組成的渠道網(wǎng)絡(luò)，而為這個龐大網(wǎng)絡(luò)服務(wù)的，就是洋河旗下4家銷售公司的61個區(qū)域事業(yè)部，共計6，000多名業(yè)務(wù)人員。

營收規(guī)模從2003年的幾億元，增長到2011年過百億元，再到2021年的250多億元，深度分銷模式讓原來偏居一隅的洋河奇跡般地實現(xiàn)了逆轉(zhuǎn)，并成長為行業(yè)頭部企業(yè)。但是，隨著渠道網(wǎng)絡(luò)快速擴(kuò)張，以及業(yè)務(wù)人員、經(jīng)銷商和終端店規(guī)模不斷擴(kuò)大，在深耕渠道的過程中也開始浮現(xiàn)出一些問題。

首先，洋河和經(jīng)銷商的業(yè)務(wù)人員日常的主要工作是，巡訪終端店、執(zhí)行營銷活動、落地門店促銷、管理門店陳列等。隨著業(yè)務(wù)人員數(shù)量增加，加上分布在全國各地，他們?nèi)粘９ぷ魇欠穸寄艿轿?、?guī)范、有效，就成了一個問題。

其次，洋河的渠道推廣和營銷活動，都是洋河自己主導(dǎo)并承擔(dān)相關(guān)費用。它該給哪些經(jīng)銷商做品鑒活動，給哪些經(jīng)銷商返點獎勵、獎勵多少，給哪些終端店搞促銷，依據(jù)的都是經(jīng)銷商和終端店的庫存和銷售情況。但是，洋河并不完全掌握這些情況，也就無法精準(zhǔn)、合理地分配投放費用。

最后，就是傳統(tǒng)代理經(jīng)銷模式中的一個頑疾——竄貨甩貨問題。因為需要承受庫存壓力，并且?guī)齑鏍顩r會直接影響返點獎勵和每次拿貨數(shù)量，無論是經(jīng)銷商還是終端店，都會有一種自然的沖動和欲望——盡快把貨賣出去，以便拿到返點獎勵，同時回籠資金再進(jìn)貨。于是，臨近年底，或快到訂貨拿貨的時候，面對還沒賣出去的庫存，有些經(jīng)銷商就會動心思，寧愿自己少賺點，也把貨低于正常價賣給終端店，甚至賣給其他區(qū)域的經(jīng)銷商。同樣，為了加快流水，終端店也可能以低于規(guī)定的市場價把貨賣給消費者。這種竄貨甩貨行為，勢必會影響廠家的整個價格體系，以及整個經(jīng)銷渠道的市場秩序。而要解決這個問題，洋河最好能夠?qū)崟r了解經(jīng)銷商和終端店的庫存狀況，以及所有貨在渠道體系中的具體流向。

正如姚忠明說的：“在洋河高速發(fā)展中，我們突然發(fā)現(xiàn)我們有這么多家經(jīng)銷商和終端店。我們怎么幫助它們管理好庫存，怎么把我們的費用精準(zhǔn)投放，怎么讓每一個經(jīng)銷商、每一個終端店掙錢更加合理、更加公開透明，怎么保持洋河整個價盤的穩(wěn)定，這些都是在洋河變得很大之后，需要思考和解決的?！?/p>

那么，洋河怎么化解上述問題呢？“要大規(guī)模深耕渠道，背后就需要有數(shù)字化做支撐。”姚忠明回答道。

渠道數(shù)字化：讓整個渠道透明、活躍起來

正因為洋河一直致力于深耕渠道，而一旦企業(yè)規(guī)模迅速擴(kuò)大后，運營的難度和復(fù)雜度便開始增加，所以，在走渠道數(shù)字化這條路上，從國內(nèi)白酒行業(yè)來看，洋河是比較早的。

渠道管理信息化 2013年，洋河就啟動了渠道數(shù)字化。在6年時間里，洋河分兩期建設(shè)了ERP（企業(yè)資源規(guī)劃）系統(tǒng)，對整個經(jīng)銷渠道的訂單流和資金流進(jìn)行管理。接著，洋河引入SFA（銷售自動化）系統(tǒng)，對業(yè)務(wù)人員怎么拓店、怎么巡訪和管理終端店、怎么支持終端店做促銷等工作事項，進(jìn)行規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化管理。姚忠明總結(jié)說：“通過對日常工作行為的規(guī)范管理，我們的業(yè)務(wù)人員，包括經(jīng)銷商的業(yè)務(wù)人員，能夠更高效地進(jìn)行終端店的拓展、巡訪、鋪貨和動銷。原來一個經(jīng)銷商只能盯10家終端店，現(xiàn)在能管理50家，它的銷量和營收就跟著漲了5倍?！?/p>

然后，洋河又投入了全營銷系統(tǒng)的建設(shè)，主要包括DMS（渠道商管理系統(tǒng)）?！拔覀儼亚赖目乇P分利規(guī)則做到了系統(tǒng)里面。比如，一瓶酒終端店可以掙15塊錢，經(jīng)銷商可以掙10塊錢，返點獎勵以什么形式給到它們，才不至于讓它們壓低價格，寧愿少掙5塊錢?！币χ颐鹘忉屨f。

通過上述數(shù)字化建設(shè)，洋河化解了F2B2b模式中出現(xiàn)的一些問題，但仍有一些問題沒有完全解決或觸及。比如，洋河當(dāng)時可以知道經(jīng)銷商拿了多少箱貨，但是，經(jīng)銷商的貨什么時候給了哪個終端店，到了終端店后，每箱里面的每一瓶酒又賣給了哪個消費者，消費者隔了多久在哪個終端店又買了哪款酒，這些信息卻沒有辦法掌握。

又比如，洋河的營銷費用投下去了，但作用的點只到經(jīng)銷商和終端店，沒有觸達(dá)真正買酒的消費者，因為洋河并不知道消費者都是誰，也就沒有辦法將營銷活動直接推送給消費者。只有跟消費者建立了直接的連接，才能有機會運營他們，提高他們對品牌的認(rèn)知，最終促動他們產(chǎn)生消費。從渠道視角來講，洋河的F2B2b模式其實并不完整，因為洋河的產(chǎn)品最終是要賣給消費者的，而F2B2b這個渠道鏈條恰恰缺少了消費者。所以，只有把F2B2b升級到F2B2b2C，把消費者這個C連接進(jìn)來，才算真正構(gòu)成了一個價值鏈閉環(huán)。

洋河可以通過什么辦法實時掌握貨品在渠道中的流向，同時又能跟消費者打通？

bC一體化 2019年底，洋河在全營銷系統(tǒng)中添加了一個碼中臺系統(tǒng)，采用的數(shù)字化技術(shù)就是一物一碼。所謂一物一碼，是指每個單位的貨品上印有一個獨立、唯一的二維碼。洋河的產(chǎn)品一般都印有三個碼：一個是箱碼，印在每箱白酒的箱體外面；一個是蓋外碼，印在每瓶白酒的蓋子頂部；還有一個是蓋內(nèi)碼，印在每瓶白酒的蓋子內(nèi)部。如果產(chǎn)品是發(fā)往商超渠道銷售，產(chǎn)品包裝盒上還會印上一個盒碼。商超導(dǎo)購員掃了這個碼后，表明這瓶酒賣出去了，他可以獲得相應(yīng)的權(quán)益獎勵。

箱碼是給經(jīng)銷商和終端店使用的，它們在進(jìn)貨時都需要掃每箱貨的箱碼。這樣，經(jīng)銷商什么時候進(jìn)的貨，進(jìn)了多少貨，終端店什么時候進(jìn)的貨，從哪個經(jīng)銷商進(jìn)的貨——反過來，經(jīng)銷商什么時候出的貨，給了哪個終端店，經(jīng)銷商和終端店還有多少庫存，這些有關(guān)貨品流動軌跡、時間和庫存的數(shù)據(jù)就一清二楚了。蓋外碼就是防偽碼，消費者通過掃碼可以查驗買到的是真洋河還是假洋河。

蓋內(nèi)碼也是給消費者掃的，他們只有在擰開瓶蓋，享用美酒時，才能掃到這個碼。別小看了蓋內(nèi)碼，它可以說是最重要的一個碼。一方面，每瓶酒的蓋內(nèi)碼與其他兩個碼（箱碼和蓋外碼）或三個碼（箱碼、蓋外碼、盒碼）是相互關(guān)聯(lián)的，消費者掃了蓋內(nèi)碼后，實際就表明了兩件事。一是，消費者已經(jīng)享用產(chǎn)品，所以，產(chǎn)品從洋河生產(chǎn)到消費者享用的整個價值創(chuàng)造、傳遞和獲取的過程宣告完成。二是，終端店與消費者實現(xiàn)綁定，即“bC一體化”，雙方建立了長期關(guān)系，為日后的深入互動創(chuàng)造了可能性。另一方面，消費者掃碼后，洋河在后臺就沉淀了消費者的相關(guān)數(shù)據(jù)，比如地理位置、復(fù)購情況、產(chǎn)品偏好、消費周期等。這樣一來，洋河就擁有了會員資產(chǎn)，就有機會對會員進(jìn)行運營。

讀到這里，你可能會問：消費者憑什么去掃蓋內(nèi)碼？對他有什么好處？當(dāng)然是有好處的。洋河在蓋內(nèi)碼里提供了現(xiàn)金紅包、積分等基礎(chǔ)權(quán)益，積分可以在洋河的微信積分商城里購買產(chǎn)品時抵用，也可以用于兌換周邊產(chǎn)品。

“今年，我們對蓋內(nèi)碼權(quán)益做了升級，建立了一個權(quán)益中心，可以進(jìn)行活動配置，不僅讓消費者獲得更加豐富的權(quán)益，讓終端店也能獲益?！币χ颐髡f。比如，“再來一瓶”活動。消費者掃蓋內(nèi)碼，根據(jù)白酒品牌不同，會有6%或10%的概率再來一瓶。如果掃到這個權(quán)益，消費者可以到任意終端店去兌換。而對終端店來說，如果有消費者來兌換再來一瓶，不僅因此獲得了客流，還同樣享有這份權(quán)益，可以向上游經(jīng)銷商也再來一瓶。再比如，洋河會和某個酒店或某個演唱會深度合作，將酒店優(yōu)惠券或演唱會門票作為權(quán)益加到蓋內(nèi)碼，消費者買酒掃碼就有機會享受到?！斑@樣，作為終端店，它們更有動力去推我們的酒，作為消費者，也更愿意去終端店買我們的酒。終端店和消費者之間就互動起來了。”姚忠明補充道。

除了一物一碼技術(shù)，洋河還建設(shè)了一個智慧中臺，在業(yè)務(wù)端以手機App的形式供業(yè)務(wù)人員和終端店使用。在這個App里，有一個門店助手模塊。通過這個模塊，業(yè)務(wù)人員可以對終端店陳列展示進(jìn)行AI（人工智能）識別拍照，以判斷陳列展示效果是否與洋河的要求保持一致，因為洋河給終端店投放了相關(guān)的市場費用。終端店店主則可以通過門店助手，查詢每天賣了多少瓶酒、掙了多少利潤、有多少是再來一瓶等日常運營數(shù)據(jù)?！皩τ诜蚱蘩掀诺赀@樣的終端店店主來說，每賣出一瓶酒，看到進(jìn)賬10塊錢、15塊錢，這是他們每天生活的樂趣?！币χ颐鲗K端店頗有同理心。

數(shù)字化威力：營收倍增，直達(dá)消費者

可見，洋河的渠道數(shù)字化并非一蹴而就，而是分階段并伴隨新技術(shù)的出現(xiàn)漸進(jìn)展開的。經(jīng)過近10年的建設(shè)，無論是對洋河本身，還是對經(jīng)銷商和終端店來說，渠道數(shù)字化帶來了顯著的成效。

從渠道數(shù)字化啟動的2013年至今，洋河的營收規(guī)模差不多翻了一番，接近300億元，繼續(xù)穩(wěn)居行業(yè)前三。同時，數(shù)字化建設(shè)讓洋河整個渠道體系中的貨品流向完全透明，從生產(chǎn)到配送，再到消費者手中，貨品可以全程跟蹤。而且，經(jīng)銷商和終端店的進(jìn)出貨時間、數(shù)量等相關(guān)數(shù)據(jù)，也是一清二楚。全面掌握這些信息后，洋河做到了以下幾點：

（1）深度分銷模式的運營效率持續(xù)提升，對經(jīng)銷商和終端店的賦能力度不斷加強，廠商一體化關(guān)系更加穩(wěn)定。在營收規(guī)模接近翻番的情況下，洋河的經(jīng)銷商隊伍只擴(kuò)大了七分之一左右，從2013年的7，000多家增加到如今的8，000多家；洋河業(yè)務(wù)人員數(shù)量增加了70%左右，從2013年的3，500多人增至如今的6，000多人。

（2）更好地做到控盤分利。知道了每瓶酒在整個渠道中的動向，洋河就能夠掌控好整個貨盤，優(yōu)化渠道資源，同時也能夠根據(jù)公開透明的進(jìn)出貨數(shù)據(jù)，合理地解決利益分配問題，讓經(jīng)銷商和終端店獲得穩(wěn)定的收益。

（3）科學(xué)管理市場秩序。有了SFA系統(tǒng)、門店助手等工具后，業(yè)務(wù)人員的日常行為變得規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化，他們能夠巡訪和管理更多的終端店，工作效率得到提升。同時，貨品流向透明后，經(jīng)銷模式中常見的竄貨甩貨行為大大減少，整個渠道變得更加健康。

（4）實現(xiàn)銷售政策和營銷費用的精準(zhǔn)投放。掌握了經(jīng)銷商和終端店的銷售和庫存數(shù)據(jù)后，洋河就能夠正確地決定該向誰傾斜資源或給予獎勵政策，又該幫助誰做品鑒活動或終端促銷，從而做到有的放矢，避免毫無成效地盲目投放。

渠道數(shù)字化給洋河帶來的另一大收獲是，終端店與消費者實現(xiàn)連接，形成bC一體化，由此讓采用經(jīng)銷模式的洋河直接觸達(dá)消費者，并擁有極為寶貴的私域會員資產(chǎn)。這份資產(chǎn)在如今的數(shù)字經(jīng)濟(jì)時代，是所有企業(yè)、所有品牌都夢寐以求的，因為有了它，企業(yè)就有機會與會員實現(xiàn)深入互動，從而創(chuàng)造出更大的價值。

從2019年引入一物一碼技術(shù)到現(xiàn)在，洋河通過消費者掃蓋內(nèi)碼，已經(jīng)沉淀了近5，000萬會員，并通過會員中心小程序來運營會員，日活達(dá)到15萬人。擁有這么龐大的會員群體，洋河就有機會打造出一個鐵三角閉環(huán)。

“在洋河內(nèi)部，我們有一個鐵三角。第一個角是渠道，從我們的渠道中，我們獲得了經(jīng)營數(shù)據(jù)、銷售數(shù)據(jù)、會員數(shù)據(jù)等。根據(jù)這些會員數(shù)據(jù)，我們擁有了自己的會員，這是第二個角。我們會對所有會員進(jìn)行梳理分類，形成他們的用戶畫像，然后對他們進(jìn)行精準(zhǔn)的內(nèi)容投放。內(nèi)容就是第三個角，我們會向會員傳遞洋河的夢想文化，激發(fā)他們對美好生活的向往，以及對洋河品牌的認(rèn)知，也會給他們推送合適、定制的服務(wù)和優(yōu)惠，引導(dǎo)他們回到終端渠道，變成渠道的忠誠用戶。渠道、會員、內(nèi)容，構(gòu)成了一個鐵三角閉環(huán)，這是我們希望通過數(shù)字化能夠建立起來的。有了這樣一個鐵三角，終端店和消費者的動銷就會被拉動起來，從而帶動整個渠道的貨品流轉(zhuǎn)。”姚忠明詳細(xì)解釋道。

洋河五六十萬家終端店做的很多都是周邊的熟人生意，店主平時就在店里待著，等著?？蜕祥T，并不會主動去跑客戶。換句話說，洋河在終端店的銷量，很大程度上得靠洋河去推動。在渠道數(shù)字化之前，尤其是在通過一物一碼沉淀自己的會員之前，洋河雖然也有渠道推廣活動，但很多時候是廣泛性的，沒有明確和精準(zhǔn)的受眾群體，所以，營銷推廣投入是有點盲目的。

現(xiàn)在，能夠直接觸達(dá)消費者，并有了自己的會員后，洋河的營銷推廣活動就可以非常精準(zhǔn)，甚至差異化定制。比如，洋河可以圈定終端店周邊一定范圍內(nèi)的會員，然后給他們推送這個終端店的促銷推廣活動，像新品免費品嘗，吸引會員到店里來，以此加強會員跟終端店的黏性?！拔覀兊慕K端店特別喜歡這樣的活動，因為能夠讓會員主動到店里做一些互動，既聯(lián)絡(luò)彼此的關(guān)系，又能帶動店里的銷售?！币χ颐髡f。

再比如，洋河結(jié)合南通的地鐵開通活動，給南通市場的會員定向推送地鐵開通紀(jì)念券，會員可以憑券到指定終端店兌換產(chǎn)品。洋河也會組織一些小型的演唱會或音樂會，然后給特定的會員人群推送門票消息，比如只有購買蘇酒頭排酒或洋河手工班酒的會員才有機會中獎?！耙郧埃@樣的活動做不了，只能做大而全的活動，現(xiàn)在可以精確到終端店、產(chǎn)品、市場、人群，只要有差異化的營銷需求，都可以做?！币χ颐餮a充道。

正因為有了差異化的精準(zhǔn)營銷，洋河將更多的會員引流到終端店，從而給門店帶來更多的銷售，并推動門店快速消耗庫存，更頻繁地向上游經(jīng)銷商進(jìn)貨。

對于經(jīng)銷商來說，終端店的頻繁進(jìn)貨當(dāng)然也讓它們獲得了更多的收益。除此之外，洋河的渠道數(shù)字化，也讓它們能夠更省心、更放心地承擔(dān)好自己的角色。作為合作伙伴和“家人”，洋河的經(jīng)銷商主要提供資金、物流和人脈資源。當(dāng)渠道內(nèi)的貨品流轉(zhuǎn)加快，進(jìn)出貨更頻繁時，經(jīng)銷商的資金周轉(zhuǎn)相應(yīng)地也會加快，同樣多的資金就能創(chuàng)造出更大的收益。同理，貨品流轉(zhuǎn)更快，物流閑置就會減少，從而降低物流成本。業(yè)務(wù)人員工作更規(guī)范、效率更高，就能更好地利用經(jīng)銷商的人脈資源開拓市場。

挑戰(zhàn)仍在

從洋河的鐵三角來看，在渠道數(shù)字化的賦能下，這個閉環(huán)正在形成，并開始循環(huán)起來。但是，姚忠明坦言，“我們?nèi)悦媾R不少難點”。

第一，雖然洋河擁有近5，000萬會員，同時在線下渠道端也策劃了不少營銷推廣活動，但從整體來看，目前對會員的運營主要放在微信端的會員中心積分商城里。也就是說，洋河現(xiàn)在擁有的會員基本上都是從終端店買酒掃碼獲得的，卻沒有能夠使他們很好地反哺給終端店。

“我們現(xiàn)在的會員運營主要還是圍繞積分商城來展開。如果只在線上商城轉(zhuǎn)化，這樣做對線下銷售可能會產(chǎn)生傷害。所以，我們要把割裂的會員運營進(jìn)行打通。”姚忠明說。洋河接下來準(zhǔn)備將全營銷系統(tǒng)和會員中心進(jìn)行整合，升級為洋河新零售平臺，做線上線下一體化。比如，會員中心的積分商城只賣線下不賣的產(chǎn)品，同時會員中心繼續(xù)做會員互動和運營，通過發(fā)展社區(qū)團(tuán)購、企業(yè)內(nèi)購等業(yè)務(wù)，讓線下終端店來承接交付。

第二，通過一物一碼、DMS等工具，洋河的整個渠道體系已經(jīng)變得很透明了。洋河也能夠依靠收集到的銷售、庫存、進(jìn)出貨等各種數(shù)據(jù)，做到銷售政策和推廣費用的精準(zhǔn)投放，以及讓經(jīng)銷商和終端店獲得合理、穩(wěn)定的收益。但是，還有一個環(huán)節(jié)讓洋河頗感棘手。那就是，洋河沒有辦法采集到終端店的零售價格。

洋河曾經(jīng)嘗試給終端店配備POS收銀機。但一方面，終端店多為夫妻老婆店，并沒有使用POS機的習(xí)慣，而且，它們也不是洋河直營的，不能強制要求它們使用；另一方面，即使終端店答應(yīng)使用POS機，有些也會刷單。從終端店的收銀數(shù)據(jù)看，貨品已經(jīng)被POS機刷過，賣出去了，但實際上，貨品仍在店內(nèi)，留著慢慢賣。而終端店之所以這樣做，是為了銷售數(shù)據(jù)，因為洋河是根據(jù)它們的出貨銷售數(shù)據(jù)，給它們提供返點獎勵、進(jìn)貨配額，以及費用投放。

POS機推不下去，每瓶酒以什么價格賣出去自然就無從知曉。由于夫妻老婆店看重流水，只要能出貨快，少賺點也行，所以，“規(guī)定售價135元的酒，它就只賣130，甚至125，原來能賺15元，就寧愿只賺10元、5元。它不會告訴你這個價格，消費者得了便宜，也不會告訴你。但是這樣一來，哪怕只有1%的終端店這么做，也會對我們的銷售價格體系和市場秩序產(chǎn)生很大影響”，姚忠明說。

為了能夠快速識別市場秩序的動態(tài)、渠道庫存的異常變化，以及銷售政策和費用投放的精準(zhǔn)性，洋河準(zhǔn)備從現(xiàn)有的數(shù)據(jù)倉庫升級到數(shù)據(jù)中臺，以更好地支撐業(yè)務(wù)場景?！拔覀円亚乐械乃袛?shù)據(jù)摘取出來，在數(shù)據(jù)中臺分析形成經(jīng)銷商畫像和終端店畫像，再基于千商千面、千店千面的分析結(jié)果，給它們匹配差異化政策。如果有的經(jīng)銷商異地掃碼率高、開瓶率低，有的終端店出貨異?？?，就很可能違規(guī)，就會降低給它們的進(jìn)貨配額?！币χ颐鹘忉尩馈?/p>

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洋河的渠道數(shù)字化已經(jīng)走過10年，能夠一路順利，并取得不錯成效，在很大程度上得益于洋河把難事留給自己、讓渠道伙伴輕松賺錢的深度分銷模式。只有讓合作伙伴——無論是內(nèi)部的還是外部的——真正能夠受益，任何變革轉(zhuǎn)型都應(yīng)該不太會有阻礙。

當(dāng)然，在數(shù)字經(jīng)濟(jì)時代的今天，洋河的數(shù)字化建設(shè)絕不僅僅在渠道領(lǐng)域。正如洋河股份董事長張聯(lián)東所指出的，數(shù)字化要變成洋河在未來很長一段時間內(nèi)的一個核心競爭力，要變成洋河在整個白酒行業(yè)或消費品行業(yè)的一個大的護(hù)城河。所以，洋河的數(shù)字化建設(shè)是一盤大棋，涵蓋營銷數(shù)字化、供應(yīng)鏈數(shù)字化和管理數(shù)字化，交織成洋河的整個運營和管理體系，缺一不可。而渠道數(shù)字化正是營銷數(shù)字化中一個極為重要的部分，因為它是洋河縱橫商場的陣地所在。