航空集團企業(yè)全面預(yù)算管理體系構(gòu)建探討

胡曉媛

（四川航空集團有限責(zé)任公司，四川 成都 610000）

一、引言

全面預(yù)算管理體系作為企業(yè)綜合管理中的重要工具，能有效針對企業(yè)的現(xiàn)有資源進行科學(xué)合理的調(diào)控，在企業(yè)的經(jīng)營管理中起著重要作用。完善的全面預(yù)算管理體系是航空集團企業(yè)可持續(xù)發(fā)展目標中必不可少的環(huán)節(jié)和要素，不僅可以幫助航空集團企業(yè)有效地降低企業(yè)的經(jīng)濟負擔(dān)，防控經(jīng)營風(fēng)險，更有利于航空集團企業(yè)經(jīng)濟效益的全面提升。航空集團企業(yè)構(gòu)建全面預(yù)算管理體系的重要性具體主要體現(xiàn)在以下方面：

（一）有助于優(yōu)化集團財務(wù)管理水平

全面預(yù)算管理體系是一項系統(tǒng)性的管理工具。構(gòu)建集團化企業(yè)全面預(yù)算管理體系，可以優(yōu)化集團財務(wù)管理工作；通過對財務(wù)預(yù)算和業(yè)務(wù)預(yù)算之間的統(tǒng)籌和平衡，能提升財務(wù)管理的多效能、支撐性水平。

（二）有助于防范企業(yè)風(fēng)險

全面預(yù)算管理體系是一項系統(tǒng)性的管理工具，體現(xiàn)在企業(yè)的一切經(jīng)濟活動中，包括經(jīng)營預(yù)算、資本預(yù)算、財務(wù)預(yù)算等。全面預(yù)算管理體系是這一系列預(yù)算組成的相互結(jié)合的綜合預(yù)算體系。全面預(yù)算管理體系將企業(yè)各項資源的事業(yè)和相關(guān)活動結(jié)合起來，達到有效控制，并且全面預(yù)算系統(tǒng)能建立良好的內(nèi)部環(huán)境，通過健全預(yù)算管理的內(nèi)控機制能有效防范企業(yè)風(fēng)險。

（三）有助于航空集團企業(yè)戰(zhàn)略性目標的實現(xiàn)

全面預(yù)算管理是企業(yè)從戰(zhàn)略管理的角度，使企業(yè)的長短期目標，戰(zhàn)略和企業(yè)的年度行動計劃很好地協(xié)調(diào)，整合企業(yè)集團及其各個分部的目標，通過預(yù)算的編制，實施和修正，規(guī)避企業(yè)風(fēng)險，促使企業(yè)戰(zhàn)略更好地“落地”，為企業(yè)目標的實現(xiàn)提供合理保證。

二、航空企業(yè)全面預(yù)算管理體系的構(gòu)建路徑

（一）確定全面預(yù)算管理體系的組織架構(gòu)和工作職責(zé)

1.航空集團企業(yè)全面預(yù)算管理體系組織架構(gòu)。集團公司董事會是公司預(yù)算管理最高決策機構(gòu)，負責(zé)審批或?qū)彾瘓F公司全面預(yù)算管理制度、年度預(yù)算方案、重大年度預(yù)算調(diào)整方案等有關(guān)集團公司預(yù)算管理的重大事項。公司會算調(diào)整方案、作，各項活動中，理單位便公司董事會下設(shè)全面預(yù)算管理委員會，專門負責(zé)全面預(yù)算管理工作。管理委員會成員由集團公司熟悉公司預(yù)算、財務(wù)及經(jīng)營管理等方面專業(yè)知識并具備相應(yīng)業(yè)務(wù)能力與經(jīng)驗的董事及經(jīng)營班子相關(guān)人員組成，主任委員由公司董事長或其授權(quán)人擔(dān)任。全面預(yù)算管理委員會設(shè)置全面預(yù)算管理辦公室，成員由機關(guān)各職能部門相關(guān)人員組成，全面預(yù)算管理辦公室按照全面預(yù)算管理委員會的要求履行預(yù)算管理的職責(zé)。

2.航空集團企業(yè)全面預(yù)算管理體系職責(zé)劃分。航空集團可以對其成員企業(yè)，比如分、子公司，劃分責(zé)任中心，將責(zé)任中心作為預(yù)算管理的基礎(chǔ)單元納入全面預(yù)算管理體系管理。航空集團企業(yè)全面預(yù)算體系包括財務(wù)預(yù)算、資產(chǎn)預(yù)算、投資預(yù)算、其他預(yù)算等內(nèi)容。責(zé)任中心已經(jīng)集團公司全面預(yù)算管理委員會審批的預(yù)算報表作為下一年經(jīng)營活動的指標，綜合考慮責(zé)任中心內(nèi)部和外部因素，完成符合集團整體價值最大化目標的相關(guān)重要指標企劃，并在集團公司下發(fā)的規(guī)定時間內(nèi)提供預(yù)算報表與報表說明。各責(zé)任中心定期報送月度和季度預(yù)算執(zhí)行報表，集團預(yù)算管理辦公室跟蹤、監(jiān)督預(yù)算執(zhí)行過程，發(fā)現(xiàn)有不正常預(yù)算偏差，及時提醒責(zé)任中心關(guān)注、調(diào)整、反饋。這樣的職責(zé)分工下，集團總部能更好地掌握各責(zé)任中心的預(yù)算執(zhí)行效果和執(zhí)行進度，實現(xiàn)有效管控。集團公司預(yù)算管理辦公室還應(yīng)擔(dān)負預(yù)算考核的職責(zé)，按照各責(zé)任公司的預(yù)算執(zhí)行結(jié)果，對各責(zé)任中心進行績效考核，激勵和約束各責(zé)任中心的經(jīng)營行為。集團公司要對責(zé)任中心嚴格預(yù)算管控，各責(zé)任中心必須履職于集團公司統(tǒng)一的戰(zhàn)略目標。

集團公司和各責(zé)任公司應(yīng)通過全面預(yù)算的體系和職責(zé)劃分，相互制約、相互作用。集團公司對責(zé)任中心的經(jīng)濟行為提供資金支持和風(fēng)險提醒和控制；責(zé)任中心對集團總體戰(zhàn)略目標提供全方位支持，對本公司的收入、成本、利潤指標負責(zé)。

（二）確定全面預(yù)算管理體系內(nèi)容的編制流程

全面預(yù)算內(nèi)容包括：資金預(yù)算，資產(chǎn)預(yù)算，財務(wù)預(yù)算及投資計劃等。編制流程一般分為三步：

1.編制初步預(yù)算指標。各責(zé)任中心按照零基預(yù)算理論和方法，每年10月根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營周期狀況結(jié)合自身優(yōu)勢資源自行編制下一年的預(yù)算指標，并報送集團預(yù)算管理辦公室。

2.確定全年預(yù)算目標。預(yù)算管理辦公室在充分聽取各責(zé)任中心負責(zé)人的意見后，對各責(zé)任中心的預(yù)算指標進行復(fù)核和匯總，形成集團預(yù)算初步方案報集團預(yù)算管理委員會審核批。經(jīng)預(yù)算管理委員會批復(fù)后下達下一年年度預(yù)算目標。

3.設(shè)置最終考核指標。全面預(yù)算管理辦公室根據(jù)集團預(yù)算管理委員會批復(fù)的預(yù)算目標涉及責(zé)任中心的績效考核指標，考核指標隨同下一年年度預(yù)算表同步下發(fā)。

三、航空企業(yè)全面預(yù)算管理體系構(gòu)建過程中的困難

（一）預(yù)算編制目標不一致

集團企業(yè)在實施全面預(yù)算管理時容易預(yù)算信息不對稱，預(yù)算結(jié)果松弛，無法實現(xiàn)統(tǒng)一的預(yù)算目標。因集團公司和成員企業(yè)是考核與被考核的層級關(guān)系，只考慮自身企業(yè)的經(jīng)營情況，不考慮集團企業(yè)的整體發(fā)展戰(zhàn)略，預(yù)算編制容易虛高成本費用，壓低利潤指標，導(dǎo)致預(yù)算結(jié)果和實際偏差太大，大大削弱了預(yù)算編制的指導(dǎo)性和監(jiān)督性功能。

（二）集團公司沒有統(tǒng)一、科學(xué)的預(yù)算編制方法和編制流程

航空集團的成員企業(yè)往往跨度多個行業(yè)，例如：交通運輸、制造業(yè)、服務(wù)業(yè)，金融業(yè)，造成集團企業(yè)在編制預(yù)算要求時，容易過于粗放，缺乏對成員企業(yè)行業(yè)和市場的實際考察，未把統(tǒng)一的預(yù)算編制方法和編制流程與行業(yè)差別而帶來的個性化要求結(jié)合起來，沒有體現(xiàn)企業(yè)管理的相關(guān)方面。成員企業(yè)只為完成預(yù)算的報表數(shù)據(jù)任務(wù)，預(yù)算編制就是把業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)反映成財務(wù)數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)編制不夠精細，項目分類不夠細化，很難第一時間發(fā)現(xiàn)預(yù)算編制與執(zhí)行情況的偏差。

（三）集團企業(yè)預(yù)算考核與監(jiān)督機制不到位

由于集團公司的全面預(yù)算考核與監(jiān)督機制不到位，表現(xiàn)為年底僅公布預(yù)算執(zhí)行情況，未采取獎懲措施。導(dǎo)致部分成員企業(yè)不重視預(yù)算管理，缺乏責(zé)任心，預(yù)算工作僅是完成預(yù)算報告，導(dǎo)致集團整體預(yù)算管理工作效率低下，質(zhì)量不高，集團整體效益難以提升。

四、航空企業(yè)構(gòu)建全面預(yù)算管理體系的保障

全面預(yù)算管理體系不僅能提高企業(yè)的競爭力和經(jīng)濟效益，還能促使公司治理結(jié)構(gòu)的全面完善。要使企業(yè)全面預(yù)算管理體系發(fā)揮良好效果，需要注意以下三個方面：

（一）加快全面預(yù)算管理制度建設(shè)，優(yōu)化預(yù)算管理環(huán)境

在全面預(yù)算管理中，企業(yè)要加快制度建設(shè)，在不斷優(yōu)化的管理環(huán)境中提供完善的制度保障。一是加快責(zé)任制制度建設(shè)，建立自上而下的管理流程，有效落實全面預(yù)算管理的各流程。二是建立預(yù)算管理監(jiān)督機制，強化監(jiān)督和管理預(yù)算的編制、執(zhí)行及控制的各個流程。

（二）融合集團企業(yè)全面預(yù)算管理與績效評價

1.融合全面預(yù)算編制的內(nèi)容和績效評價指標。集團公司的績效考核指標體系要融入預(yù)算編制中，在目標下達的同時確定預(yù)算評價指標。要注意，績效考核指標要能負責(zé)預(yù)算指標的全過程，不能只評價預(yù)算指標的執(zhí)行結(jié)果。所以，績效評價指標需要根據(jù)企業(yè)自身特點和經(jīng)營狀況不斷修訂，促使預(yù)算更加平衡有效。

2.融合全面預(yù)算執(zhí)行和績效評價機制。集團公司首先應(yīng)建立和健全全面預(yù)算管理系統(tǒng)分析體系，充分掌握各責(zé)任中心的預(yù)算執(zhí)行情況，找到執(zhí)行過程中的重難點，并制定解決措施。建立預(yù)算執(zhí)行預(yù)警系統(tǒng)，一旦企業(yè)的預(yù)算執(zhí)行結(jié)果偏離預(yù)算目標，系統(tǒng)就會啟動預(yù)警。出現(xiàn)系統(tǒng)預(yù)警后，預(yù)算管理辦公室應(yīng)及時調(diào)查具體原因，結(jié)合企業(yè)績效評價指標對經(jīng)營情況實施調(diào)整措施。

3.融合全面預(yù)算執(zhí)行結(jié)果和績效評價落實。集團公司可制定績效考核辦法，結(jié)合預(yù)算執(zhí)行結(jié)果和績效評價落實。實施績效考核，可促使各責(zé)任中心隨時關(guān)注預(yù)算執(zhí)行的進度，發(fā)現(xiàn)經(jīng)營過程中的問題，及時調(diào)整經(jīng)營方向，順利完成預(yù)算目標。各責(zé)任中心的績效考核結(jié)果每季度公布，年終考評。

融合全面預(yù)算管理和績效評價，能促使各責(zé)任中心管理者主動提升管理能力，促使員工與管理者之間的溝通交流，提高企業(yè)的總體工作效率；能縮小預(yù)算結(jié)果的差異，使預(yù)算結(jié)果真正作為績效評價的標準；能穩(wěn)步提升企業(yè)管理能力，完善公司治理結(jié)構(gòu)，提高企業(yè)競爭力。

（三）加強集團企業(yè)全面預(yù)算執(zhí)行的風(fēng)險控制

1.加強預(yù)算執(zhí)行的授權(quán)審批制度。集團企業(yè)在實施預(yù)算控制時，可以按照“權(quán)責(zé)分明、相互制約、相互監(jiān)督”的原則，明確預(yù)算審批機構(gòu)和審批權(quán)限。

2.加強預(yù)算重點項目管理。一是加強資金集權(quán)管理。集團企業(yè)的資金預(yù)算編制必須立足主業(yè)，合理測算資金的需求量，既要滿足主業(yè)的需求，又不能造成資金閑置。集團企業(yè)的資金預(yù)算要編制詳細，注重各個時間節(jié)點，將資金預(yù)算表格細化到月。資金預(yù)算要將內(nèi)源和外源融資結(jié)合起來，一般首先考慮內(nèi)源融資，內(nèi)源資金不足的前提下再考慮債務(wù)融資，但要充分考慮資產(chǎn)負債率的比例。二是加強資產(chǎn)實時監(jiān)管。集團企業(yè)應(yīng)設(shè)立獨立的資產(chǎn)管理部門，資產(chǎn)管理部負債集團及各責(zé)任中心的資產(chǎn)管理、運營和監(jiān)督。每年10月負責(zé)匯總和審核各責(zé)任公司的資產(chǎn)預(yù)算并上報預(yù)算管理辦公室。各責(zé)任中心作為資產(chǎn)的責(zé)任管理主體，必須確保資產(chǎn)的安全和完整性。各責(zé)任中心在全面預(yù)算的約束下要充分履行職責(zé)，最大化提高資產(chǎn)運營效率，提高經(jīng)濟利益。

五、結(jié)束語

綜上，全面預(yù)算管理是航空集團企業(yè)發(fā)展的必然要求，在全面預(yù)算管理中，企業(yè)要切實發(fā)揮全面預(yù)算管理的效能，以經(jīng)濟效益為前提，科學(xué)安排各項企業(yè)資源開展業(yè)務(wù)活動，為企業(yè)長遠發(fā)展注入動力。