企業(yè)全面預(yù)算管理存在的問題及對(duì)策研究
——以中小型汽車零部件制造企業(yè)為例

李波

（蒙城佳仕龍機(jī)械制造有限公司，安徽 亳州 233500）

目前在我國(guó)，幾乎所有的汽車零部件制造企業(yè)都在實(shí)行全面預(yù)算管理，全面預(yù)算管理可以說既簡(jiǎn)便易行，又便于與企業(yè)的其他管理模式結(jié)合使用，比如與稻盛和夫先生建立的阿米巴經(jīng)營(yíng)管理模式、海爾集團(tuán)事業(yè)部制管理模式等等結(jié)合使用，更能發(fā)揮全面預(yù)算管理的作用。企業(yè)通過實(shí)施全面預(yù)算管理能有效地提升管理水平，增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力，培養(yǎng)員工的管理意識(shí)和水平，從而在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中找到一席之地。然而目前，對(duì)于中小汽車零部件制造企業(yè)而言，全面預(yù)算管理還存在許多問題，為此，論文以中小汽車零部件制造企業(yè)作為研究對(duì)象，就其全面預(yù)算管理存在的問題及對(duì)策展開研究。

一、全面預(yù)算管理的概念和內(nèi)容

全面預(yù)算管理是企業(yè)以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，全面預(yù)測(cè)和籌劃企業(yè)未來一定時(shí)期內(nèi)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和財(cái)務(wù)結(jié)果，科學(xué)合理地配置企業(yè)財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)資源，監(jiān)督和分析預(yù)算執(zhí)行過程，評(píng)價(jià)和反饋預(yù)算執(zhí)行結(jié)果，目的是指導(dǎo)企業(yè)改善和調(diào)整經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，推動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的一種管理活動(dòng)。

全面預(yù)算管理的內(nèi)容包括經(jīng)營(yíng)預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算及資本支出預(yù)算等。其作用在于對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行事前規(guī)劃、計(jì)劃、溝通與協(xié)調(diào)、事中控制和監(jiān)督、事后評(píng)價(jià)與考核。其特征是全面性是三個(gè)“全面”，即全業(yè)務(wù)、全過程、全員參與，具體是指預(yù)算管理涉及企業(yè)的所有業(yè)務(wù)，并覆蓋每項(xiàng)業(yè)務(wù)的全過程，要求企業(yè)所有員工共同參與。

二、中小型汽車零部件制造企業(yè)的界定及特點(diǎn)分析

2011年，工業(yè)及信息化部等四部委聯(lián)合頒布了《中小企業(yè)劃型標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定》，該規(guī)定指出，工業(yè)企業(yè)按照從業(yè)人數(shù)和營(yíng)業(yè)收入劃分中小企業(yè)，其中從業(yè)人數(shù)在1000人以下，或營(yíng)業(yè)收入在40，000萬元以下為中小微企業(yè)。

目前我國(guó)汽車主機(jī)廠大大小小有150多家，與其配套的中小型汽車零部件制造企業(yè)數(shù)量巨大，競(jìng)爭(zhēng)壓力可想而知。截至2019年底，在世界汽車零部件營(yíng)收排名中，我國(guó)本土企業(yè)只有4家進(jìn)入百?gòu)?qiáng)榜單，大部分被西方發(fā)達(dá)國(guó)家占據(jù)，短期內(nèi)很難與之競(jìng)爭(zhēng)，而且大部分汽車零部件制造企業(yè)都是客戶單一、技術(shù)含量低、人員素質(zhì)低、公司規(guī)模小、產(chǎn)品品種多、工藝又相對(duì)復(fù)雜，生產(chǎn)基本是勞動(dòng)密集型的企業(yè)，管理也大多是粗放式，發(fā)展后勁不足，甚至生命力脆弱。此外，由于我國(guó)汽車零部件制造企業(yè)的發(fā)展歷史較晚，設(shè)備與技術(shù)與西方相比都很落后，面臨著很大的生存壓力。隨著近年來汽車零部件行業(yè)的轉(zhuǎn)型升級(jí)，通過全面預(yù)算管理來提升這些企業(yè)的管理水平和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力就顯得特別重要。

三、中小汽車零部件制造企業(yè)全面預(yù)算管理存在的問題

（一）全面預(yù)算編制不科學(xué)

眾所周知，全面預(yù)算的編制要遵循SMART原則，企業(yè)一般以銷售預(yù)測(cè)為起點(diǎn)，以戰(zhàn)略目標(biāo)為出發(fā)點(diǎn)。按照既定的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)要求編制年度預(yù)算。但由于中小型汽車零部件制造企業(yè)的特點(diǎn)，導(dǎo)致預(yù)算編制出現(xiàn)一些問題。

首先，按照全面預(yù)算的編制要求，應(yīng)該先在董事會(huì)下成立預(yù)算管理委員會(huì)，其在全面預(yù)算中處于主導(dǎo)地位，主要職責(zé)是審批預(yù)算制度、政策等。但實(shí)踐中，中小型汽車零部件制造企業(yè)由于規(guī)模限制和人員的不足，根本不會(huì)設(shè)置這些機(jī)構(gòu)，通常是由經(jīng)理層特別是財(cái)務(wù)部組織編制，全面預(yù)算工作幾乎成了財(cái)務(wù)部人員甚至財(cái)務(wù)總監(jiān)或總會(huì)計(jì)師一個(gè)人的獨(dú)角戲，人力資源部、生產(chǎn)、銷售、研發(fā)部門參與很少或者不參與其中，導(dǎo)致預(yù)算編制考慮不全面，為后期執(zhí)行帶來不確定性。

其次，預(yù)算編制缺乏基礎(chǔ)，編制方法單一。具體表現(xiàn)為：一是預(yù)算編制的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)不全或者根本就沒有。比如，對(duì)于生產(chǎn)預(yù)算中的輔料預(yù)算，由于輔料種類多，領(lǐng)用頻次多，一線生產(chǎn)管理人員素質(zhì)不高，管理理念淡薄，只要組織好生產(chǎn)就可以了，沒有對(duì)車間、班組相關(guān)數(shù)據(jù)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)與分析。無法知曉單位定額消耗量的情況下制訂出單位消耗量。二是采用增量預(yù)算法編制預(yù)算，編制方法單一。即各項(xiàng)預(yù)算額度一般是根據(jù)往年的數(shù)據(jù)經(jīng)過簡(jiǎn)單調(diào)整直接編制而成，但是生產(chǎn)部門日常經(jīng)營(yíng)中由于管理粗放，沒有制訂單位定額消耗的意識(shí)，浪費(fèi)了、報(bào)廢了也不清楚，這樣形成的往年數(shù)據(jù)本不合理，在此基礎(chǔ)上編制的以后年度預(yù)算自然不合理，從而最終導(dǎo)致預(yù)算管理流于形式。

最后，預(yù)算目標(biāo)缺乏可行性論證?；蛘吆苋菀淄瓿深A(yù)算目標(biāo)，或是根本無法完成預(yù)算目標(biāo)。拍腦袋定指標(biāo)，不結(jié)合實(shí)際，違反了SMART原則。

（二）全面預(yù)算管理的執(zhí)行力度有待提高

首先，預(yù)算執(zhí)行具有盲目性。由于在前期全面預(yù)算編制時(shí)存在先天不足，導(dǎo)致各個(gè)部門在實(shí)際執(zhí)行時(shí)出現(xiàn)被動(dòng)及消極的結(jié)果，等到執(zhí)行完畢以后才清楚全面預(yù)算執(zhí)行不夠或超額執(zhí)行。其次，過程缺乏監(jiān)控。由于編制的全面預(yù)算沒有落實(shí)到具體的部門和人員上，員工對(duì)自己要完成的具體指標(biāo)不清楚，對(duì)業(yè)務(wù)事件的預(yù)算限額不了解，過程控制就很難有著力點(diǎn)。再次，各部門為了部門利益不愿去使用或者推遲使用預(yù)算，部門間形成相互推諉扯皮的現(xiàn)象，不愿將有些開支算作本部門支出。比如：作為盛裝半成品沖焊件用的料箱，由于歸口管理部門是設(shè)備工裝部門，是作為工裝工位器具進(jìn)行管理。由于工裝設(shè)備部門負(fù)責(zé)前期制作與后期維修，而生產(chǎn)部門卻是實(shí)際使用者，自制料箱時(shí)哪個(gè)部門都不愿意把這些材料領(lǐng)用作為本部門的支出，導(dǎo)致工作執(zhí)行不下去。再比如修理用備件是作為設(shè)備管理部門的費(fèi)用支出還是作為生產(chǎn)輔料領(lǐng)用支出，各個(gè)部門看法也不盡相同，都不愿意算作自己部門的支出；最后，支出金額能后延就后延。比如研發(fā)項(xiàng)目的費(fèi)用支出，項(xiàng)目是年初預(yù)算好的，但卻遲遲沒有進(jìn)度，造成企業(yè)技術(shù)革新慢，不利于企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。最后，工作中踩線進(jìn)行預(yù)算執(zhí)行。有些費(fèi)用支出沒有必要或者情況發(fā)生了變化，可以不支出或者少支出。但有些部門卻踩著紅線支出，甚至出現(xiàn)年末突擊花錢的問題，目的是為了下一預(yù)算年度爭(zhēng)取更多預(yù)算。

（三）全面預(yù)算管理的考評(píng)機(jī)制不健全

目前，許多中小汽車零部件制造企業(yè)沒有把預(yù)算指標(biāo)嵌入到績(jī)效考評(píng)中，沒有科學(xué)的劃定指標(biāo)的考核比重，責(zé)、權(quán)、利不相匹配。在考核中，由于各個(gè)部門指標(biāo)千差萬別，有的部門很多，有的部門又很少；有的指標(biāo)金額大，有的指標(biāo)金額小，不可能用一把尺子量到底，造成干得越多越完不成指標(biāo)，反而干得越少越容易完成指標(biāo)的局面，嚴(yán)重挫傷了員工的全面預(yù)算積極性。不利于企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。

（四）全面預(yù)算管理的信息化程度較低

目前很多公司由于信息化投入少，加之人員素質(zhì)低下，對(duì)于全面預(yù)算的編制、執(zhí)行、評(píng)價(jià)都過于依賴手工完成，超支或者節(jié)約的信息反饋到執(zhí)行者面前時(shí)較晚，出現(xiàn)偏差不能及時(shí)糾正，最終只能導(dǎo)致沒有達(dá)到預(yù)算目標(biāo)。

四、加強(qiáng)中小型汽車零部件制造企業(yè)全面預(yù)算管理的對(duì)策

（一）提高全面預(yù)算編制的科學(xué)性

首先，由總經(jīng)理或董事長(zhǎng)牽頭召集所有部門召開全面預(yù)算管理會(huì)議，并下達(dá)具體任務(wù)，體現(xiàn)公司高層領(lǐng)導(dǎo)的高度重視及全面預(yù)算在企業(yè)管理工作中的重要性；其次，加強(qiáng)全面預(yù)算工作的培訓(xùn)，讓各個(gè)部門人員清楚地了解到整個(gè)預(yù)算的過程及本部門指標(biāo)體系的具體內(nèi)容；最后，加強(qiáng)班組基礎(chǔ)工作管理，獲取基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，確保編制出來的預(yù)算符合實(shí)際。

（二）提高全面預(yù)算的執(zhí)行效率

第一，預(yù)算前劃清費(fèi)用支出界限及歸口部門。雖然實(shí)際工作中有些費(fèi)用確實(shí)很難劃清，但是只要確定一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)作為尺度，以此標(biāo)準(zhǔn)來確定費(fèi)用項(xiàng)目所屬部門。再加上部門間的相互協(xié)調(diào)、讓步就能很好地解決互相推諉問題。第二，執(zhí)行要有剛性，這里所說的剛性是指執(zhí)行的結(jié)果要與績(jī)效掛鉤，任何預(yù)算，做得再好如果不與績(jī)效考核掛起鉤來，最后只能停留在紙面上，起不到通過全面預(yù)算管理實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的作用。因此，預(yù)算在編制初期就要由人力資源部門深入?yún)⑴c其中，在績(jī)效考核中增加非財(cái)務(wù)指標(biāo)的完成比重，又要兼顧財(cái)務(wù)指標(biāo)的考核比重。如，引入了平衡積分卡的考核模式就是解決預(yù)算執(zhí)行問題的好方法之一。

（三）健全全面預(yù)算考評(píng)機(jī)制

預(yù)算評(píng)價(jià)與考核作為全面預(yù)算最后一道環(huán)節(jié)，其作用可以分為以下方面：一是明確企業(yè)戰(zhàn)略導(dǎo)向。考核指標(biāo)體系需體現(xiàn)戰(zhàn)略方向和管理意圖的；二是激勵(lì)作用。通過對(duì)預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的評(píng)價(jià)與考核，可以起到激勵(lì)作用。通過貨幣與非貨幣形式獎(jiǎng)勵(lì)先進(jìn)，增強(qiáng)員工的成就感歸宿感，還可提升企業(yè)管理水平。首先，找出關(guān)鍵指標(biāo)，不論指標(biāo)多少，根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略需求，利用二八原則或者是ABC分類原則找到關(guān)鍵指標(biāo)，找到后增加其在績(jī)效考核中的比重。其次，還要堅(jiān)持公開、公平、公正、透明原則；總體利益與個(gè)體利益的協(xié)調(diào)；未來有利于企業(yè)發(fā)展的原則進(jìn)行。

五、結(jié)束語

總之，全面預(yù)算管理作為現(xiàn)代企業(yè)管理方法被廣泛使用的管理工具，在汽車零部件制造企業(yè)是一個(gè)逐步完善與探討的過程，僅僅通過全面預(yù)算管理來解決企業(yè)管理中的所有問題也是不現(xiàn)實(shí)的。不同類型不同性質(zhì)的企業(yè)在進(jìn)行全面預(yù)算管理是一個(gè)漫長(zhǎng)而永不停止的過程，在此進(jìn)程中總會(huì)出現(xiàn)這樣那樣的問題，不論出現(xiàn)什么問題，只要我們抓住有利于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的宗旨，都能夠很好地解決管理中出現(xiàn)的難題。