企業(yè)全流程資金管控的應(yīng)用研究

劉蕾

（寧波繼峰汽車零部件股份有限公司，浙江 寧波 315800）

一、企業(yè)全流程資金管控的概念及目標(biāo)

企業(yè)全流程資金管控主要是指企業(yè)按照資金集中化、規(guī)范化的具體要求，采用賬戶集中管理、收支兩條線、有序調(diào)配資金等方法來管控資金，實現(xiàn)對企業(yè)資金的統(tǒng)籌規(guī)劃，并在全流程的管控中，全方位地對企業(yè)資金的監(jiān)督控制，達(dá)到提升資金利用效率、降低財務(wù)風(fēng)險的目的。

企業(yè)全流程資金管控的主要目標(biāo)包括以下三個方面：

第一，打造企業(yè)資金往來結(jié)算系統(tǒng)，通過系統(tǒng)數(shù)據(jù)實時監(jiān)控財務(wù)活動的資金結(jié)算和內(nèi)外部財務(wù)環(huán)境，應(yīng)用先進(jìn)的信息化軟件，規(guī)范企業(yè)資金結(jié)算。

第二，搭建企業(yè)財務(wù)決策的輔助平臺，充分發(fā)揮出財務(wù)管理中心和資金池的重要性職能，通過了解管控資金現(xiàn)狀以及趨勢，實現(xiàn)優(yōu)化企業(yè)資金配置的目標(biāo)，并為制定投融資決策提供相應(yīng)的參考。

第三，搭建企業(yè)管理和使用資金監(jiān)控平臺，在全流程資金管理模式之下，資金的運作就處在一個實時監(jiān)控的狀態(tài)下，規(guī)范化處理企業(yè)的資金賬戶，降低企業(yè)資金的財務(wù)風(fēng)險。

二、企業(yè)全流程資金管控存在的問題

（一）資金預(yù)算管理工作不科學(xué)

一部分企業(yè)對資金預(yù)算管理工作并不夠重視，那么實行全流程資金管控就是無本之木，在管理上并沒有發(fā)揮出預(yù)算管理的統(tǒng)領(lǐng)性作用，執(zhí)行財務(wù)預(yù)算的過程中沒有嚴(yán)格實施全流程資金管控。當(dāng)集團(tuán)企業(yè)下設(shè)子公司并不能實現(xiàn)財務(wù)目標(biāo)的時候，集團(tuán)企業(yè)就會降低財務(wù)預(yù)算目標(biāo)和對子公司的約束力，導(dǎo)致子公司不能將主要精力放在節(jié)約成本和挖掘自身潛力方面上，直接影響到全流程資金管控的有效落實。同時有的企業(yè)在缺乏資金預(yù)算的前提下，片面的開展了全流程資金管控，導(dǎo)致全流程資金管控缺乏執(zhí)行的參照物，降低了全流程資金管控的效果。

（二）資金日常監(jiān)管不到位

企業(yè)在開展全流程資金管控的時候，尤其是構(gòu)建全流程資金管控模式的初期，企業(yè)在制定全流程資金管控措施、集中管理賬戶、劃分管控職責(zé)，以及收支兩條線等相關(guān)工作都做得比較好，但是由于長期受到傳統(tǒng)業(yè)務(wù)流程等因素的影響，日常監(jiān)管資金工作并不到位，其中主要問題體現(xiàn)在以下幾個方面：

首先，一些集團(tuán)企業(yè)并沒有將子公司的賬戶納入資金監(jiān)控的工作中，存在著多頭開戶、資金分散的問題，加大了集團(tuán)企業(yè)對子公司資金全過程管控的難度，加大了資金管理失控的財務(wù)風(fēng)險。例如一部分子公司在使用資金的過程中缺乏合理的計劃，并沒有從集團(tuán)整體發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，會出現(xiàn)亂借貸、亂擔(dān)保、投資不科學(xué)的問題，給集團(tuán)企業(yè)帶來加大的資金壓力，也給子公司在管理資金方面就有較大的余地。

其次，企業(yè)缺乏籌資需求量的合理預(yù)測，且一部分集團(tuán)企業(yè)對子公司的資金賬戶余額的超限額留存不能進(jìn)行嚴(yán)格的監(jiān)管，為了滿足企業(yè)各部門日常零星支付需求，企業(yè)財務(wù)部會留有庫存現(xiàn)金，庫存現(xiàn)金的過多或者過少都會產(chǎn)生一定的財務(wù)風(fēng)險，因此需要最高限額標(biāo)準(zhǔn)，例如相關(guān)財務(wù)制度規(guī)定企業(yè)庫存現(xiàn)金的最高限額是10000元，指每天庫存現(xiàn)金不超過10000.，如果達(dá)到了20000就是超限額留存現(xiàn)金，且超限額留存現(xiàn)金10000，須將超出部分存于銀行。但是很多集團(tuán)企業(yè)對這部分超限額不能進(jìn)行及時地管理，加大了管理資金的財務(wù)風(fēng)險。

再次，又有一些企業(yè)集團(tuán)有較多的管理層次、規(guī)模較大，下設(shè)子公司分布在各地以及數(shù)量較多，在日常并沒有做好對資金管控的扁平化管理，缺乏對子公司缺乏嚴(yán)格的監(jiān)管。

最后，雖然一部分企業(yè)集團(tuán)按照預(yù)算撥付了資金，但對于大額資金支付監(jiān)管不嚴(yán)，有的企業(yè)甚至不嚴(yán)格的審核子公司的付款業(yè)務(wù)，因此不能很好的把控資金付款的具體流向，嚴(yán)重影響到了資金撥付的實時監(jiān)控。

由此可以看出由于企業(yè)對全流程資金的日常監(jiān)督不到位，讓資金管控工作面臨較大財務(wù)風(fēng)險。

（三）資金管理權(quán)限過分集中，影響資金流動性和使用效率

有些集團(tuán)企業(yè)過分地注重資金的安全性，將過多的資金集中在集團(tuán)內(nèi)部，導(dǎo)致了集團(tuán)企業(yè)中積累了大量資金，管理者簡單地認(rèn)為是資金越多越好，并沒有認(rèn)識到過度融資會浪費資金。同時有的企業(yè)內(nèi)部閑置了大量資金，并忽視對其的管理，不利于企業(yè)的長期發(fā)展。也就是說企業(yè)過度集中管理資金，就會導(dǎo)致子公司在資金撥付過程中過度的依賴集團(tuán)企業(yè)，嚴(yán)重影響到了資金管理的主動性，相反如果企業(yè)集團(tuán)由于擴建等因素不能及時向子公司撥付資金，就會嚴(yán)重影響子公司資金的流動性和資金的利用率，發(fā)揮不出全流程資金管控的重要性作用。

三、企業(yè)完善全流程資金管控的建議

針對企業(yè)全流程資金管控中存在的問題，企業(yè)管理者要通過以下措施來完善。

（一）根據(jù)資金預(yù)算開展全流程資金管控

企業(yè)降本增效的關(guān)鍵工作是預(yù)算管理，其中審計監(jiān)督、成本控制和資金管控能夠提升預(yù)算管理的水平，任何一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題都會影響到全面預(yù)算管理的執(zhí)行效果。因此企業(yè)的管理者要重視財務(wù)預(yù)算和資金預(yù)算，采用收支兩條線的方式來加強管理，應(yīng)用審計評價等方法，建立資金長效管控機制，認(rèn)識到預(yù)算管理在全流程管控這能夠的統(tǒng)領(lǐng)性作用，并在資金預(yù)算的基礎(chǔ)上開展全流程資金管控工作，按照財務(wù)預(yù)算和資金預(yù)算的具體要求來對資金進(jìn)行撥付，這樣既能夠滿足企業(yè)日常生產(chǎn)經(jīng)營的需要，也可以提高資金利用效率。

值得關(guān)注的是，企業(yè)資金預(yù)算系統(tǒng)的搭建，不是僅通過財務(wù)部門的運作就可以順利完成的，而是需要企業(yè)各業(yè)務(wù)部門相互配合、各司其職，明確資金預(yù)算管理中各自應(yīng)當(dāng)承擔(dān)的職責(zé)，從而避免發(fā)生相互推諉的現(xiàn)象。在大數(shù)據(jù)經(jīng)濟(jì)背景下，企業(yè)搭建資金預(yù)算系統(tǒng)，通過數(shù)字化信息管理完成資金預(yù)算的編制工作，在編制與執(zhí)行的過程中及時對資金預(yù)算數(shù)據(jù)進(jìn)行調(diào)整，提高資金使用的時效性與資金預(yù)算的準(zhǔn)確性。

（二）加強全流程資金管控的日常監(jiān)管

首先，集團(tuán)企業(yè)需要靈活應(yīng)用銀企直連的資金結(jié)算系統(tǒng)，全程控制下設(shè)子公司的資金賬戶，把下設(shè)子公司的銀行賬戶都納入自己的管控范圍之內(nèi)，注銷一些不必要的銀行賬戶。

其次，企業(yè)需要根據(jù)實際狀況合理預(yù)測籌集資金的數(shù)量，資金籌集量過低會影響生產(chǎn)經(jīng)營的正常運作，資金籌集量過高會導(dǎo)致大量資金閑置，既產(chǎn)生了高額的資金成本有造成了資源浪費?；I集資金的數(shù)量可以通過財務(wù)融資模型進(jìn)行定量和定性預(yù)測以達(dá)到一個合理的水平；另根據(jù)中國人民銀行的規(guī)定，對于開戶單位超出規(guī)定范圍和限額使用現(xiàn)金的，或者開戶單位超出核定的庫存現(xiàn)金限額留存現(xiàn)金的，開戶銀行將予以警告或者罰款；情節(jié)嚴(yán)重的，可在一定期限內(nèi)停止對該單位的貸款或者停止對該單位的現(xiàn)金支付，據(jù)此企業(yè)在資金投入生產(chǎn)經(jīng)營的使用過程中，要嚴(yán)格控制資金的使用用途、實時監(jiān)控資金流向，及時關(guān)注業(yè)務(wù)發(fā)生與資金流轉(zhuǎn)相關(guān)性、安全性。

再次，實現(xiàn)資金的扁平化管理。把集團(tuán)企業(yè)與子公司作為兩級單獨核算的單位，集團(tuán)企業(yè)對子公司實行資金收支兩條線管理，集中統(tǒng)一管理重要經(jīng)濟(jì)事項，集團(tuán)企業(yè)應(yīng)該在銀行中設(shè)置結(jié)算專門賬戶，子公司根據(jù)實際需要在銀行中分別開設(shè)結(jié)算支出賬戶和收入賬戶，收入要逐級向集團(tuán)企業(yè)上繳，資金支出由集團(tuán)企業(yè)嚴(yán)格按照預(yù)算來下?lián)堋?/p>

最后，在企業(yè)全流程資金管控模式下，主線和源頭是能很好地管理資金賬戶，通過管控資金賬戶能夠降低企業(yè)的資金風(fēng)險。企業(yè)需指定大額資金支付管理辦法并宣導(dǎo)各業(yè)務(wù)部門嚴(yán)格執(zhí)行，對大額資金的收付及時跟蹤與監(jiān)控。在大額資金往來的業(yè)務(wù)發(fā)生時，需認(rèn)真核對相關(guān)協(xié)議、業(yè)務(wù)合同、審批手續(xù)是否完備齊全，并根據(jù)業(yè)務(wù)的實際發(fā)生情況填寫大額資金使用跟蹤卡。涉及大額資金支付的，從審批到支付流程進(jìn)行全過程的跟蹤；企業(yè)集團(tuán)的管理者應(yīng)該集中管理子公司的資金賬戶，核實檢查子公司的資金賬戶，嚴(yán)格督促子公司執(zhí)行相關(guān)資金管控制度。企業(yè)在開立資金賬戶方面，應(yīng)該根據(jù)實際情況將主要賬戶集中在較大型的商業(yè)銀行中等，纖細(xì)記錄相關(guān)的支付款項記錄，及時審核企業(yè)結(jié)算款項。同時資金管控平臺中收到資金管控風(fēng)險預(yù)警的時候，財務(wù)管理人員就要及時介入到資金管控風(fēng)險中，對資金管控風(fēng)險進(jìn)行排查，對于一些風(fēng)險等級不高、符合資金管控制度的企業(yè)，可以允許支付資金；對于風(fēng)險等級較高，達(dá)不到資金管控要求的企業(yè)，要及時上報給上級。如果遇到未按照合同支付賬款問題，要及時采用合理的措施進(jìn)行補救，降低呆死壞賬發(fā)生的概率。

（三）將資金集中管理和流動性管理有機結(jié)合

企業(yè)要轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的資金管理理念，科學(xué)合理地制定資金的周轉(zhuǎn)周期和周轉(zhuǎn)速度，集中管理資金的主要目的是促進(jìn)資金更好的流動，資金只有得到充分的流動，才能提升企業(yè)的資金利用率。同時企業(yè)集團(tuán)的管理者要認(rèn)識到在保持集中管理資金的基礎(chǔ)之上，也要給予子公司一定的經(jīng)營自主權(quán)，這樣可以提高子公司參與降本增效工作的積極性。企業(yè)集團(tuán)的管理者應(yīng)該從整個企業(yè)的發(fā)展情況出發(fā)，既要防控過度集中資金以及融資過度，帶來的大量資金閑置問題；也要實現(xiàn)企業(yè)資金運營上的綜合平衡，避免子公司手中由于缺乏資金，影響子公司生產(chǎn)經(jīng)營的正常運行等問題。

四、結(jié)束語

綜上所述，隨著企業(yè)所處的市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境日益復(fù)雜化，企業(yè)管理者必須認(rèn)識到全流程資金管控的重要性，要及時發(fā)現(xiàn)全流程資金管控過程中存在的問題，并結(jié)合企業(yè)實際情況，采用合理的措施來完善全流程資金管控，這樣才能提升使用資金的效率水平，防控資金使用過程中所發(fā)生的財務(wù)風(fēng)險，保證企業(yè)資金鏈條的完整性。