初創(chuàng)期中小企業(yè)人力資源管理工作先導(dǎo)
——工作說明書管理

魏子棟

（四川農(nóng)業(yè)大學(xué)，四川 雅安 625014）

伴隨著“十四五”規(guī)劃和2035年遠(yuǎn)景目標(biāo)的出臺，民營企業(yè)迎來了發(fā)展新機(jī)遇。雖然有大量企業(yè)為把握機(jī)遇注冊成立，但同時也需要面臨內(nèi)部管理的不成熟化等問題。本文通過對于初創(chuàng)期中小企業(yè)人力資源管理工作的研究，說明在該類型企業(yè)人力資源管理體系尚未建成之前，以完善工作說明書管理工作幫助企業(yè)平穩(wěn)過渡的重要性，以期為初創(chuàng)期中小企業(yè)提供發(fā)展策略。

<1)，且各件產(chǎn)品是否為不合格品相互獨(dú)立．

一、初創(chuàng)期中小企業(yè)人力資源管理過程中存在的主要問題

初創(chuàng)期中小企業(yè)一般通過組織架構(gòu)設(shè)計(jì)和人力資源崗位配額設(shè)計(jì)作為人力資源管理工作的基礎(chǔ)。企業(yè)在初創(chuàng)期存在三大問題：一是組織架構(gòu)和崗位配額為理想化設(shè)計(jì)，尚未通過實(shí)務(wù)檢驗(yàn)，合理性只能通過管理層理論論證判斷；二是崗位職責(zé)及任職資格要求不明確、不清晰；三是招聘工作的效果不理想、效率較低。

（一）組織架構(gòu)和崗位配額設(shè)計(jì)理想化

許多初創(chuàng)期中小企業(yè)由于資金問題無法在第一時間完成公司全部架構(gòu)的落地實(shí)現(xiàn)，而只能根據(jù)產(chǎn)業(yè)發(fā)展通過分期建設(shè)的方式完成企業(yè)整體架構(gòu)的建立，這也就意味著組織架構(gòu)和人員崗位配額的前期設(shè)計(jì)需要根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行反復(fù)調(diào)整以適應(yīng)公司管理層的決策。這為企業(yè)招聘員工增加了不確定性和難度。

（二）崗位職責(zé)及任職資格要求不明確

在理想化和不固定的公司組織架構(gòu)和崗位配額設(shè)計(jì)基礎(chǔ)上，企業(yè)對于招聘崗位的職責(zé)和任職資格的要求即出現(xiàn)不明確、模糊化或者過于追求綜合化的情況。如某生產(chǎn)企業(yè)，由于資金或工廠建設(shè)工期問題而將車間管理人員配額由原計(jì)劃的3人縮減為1人，原計(jì)劃的3人分別負(fù)責(zé)生產(chǎn)監(jiān)督、品質(zhì)控制和原材料管理，而縮減配額后的1人將全面負(fù)責(zé)上述提到的三項(xiàng)工作，這使得招聘時需要對該崗位候選人進(jìn)行全方位的篩選，且過多的工作內(nèi)容和職責(zé)會使該崗位的要求模糊化，增加招聘工作的難度。

（三）招聘工作效率低且新員工入職后離職風(fēng)險大

在組織架構(gòu)和崗位配額設(shè)計(jì)理想化、崗位職責(zé)和任職資格要求不明確前提下，整個初創(chuàng)期企業(yè)的人員招聘工作呈現(xiàn)出效率低、效果差以及未來入職員工離職風(fēng)險大的特點(diǎn)。

以正處于初創(chuàng)期的某中小型企業(yè)L企業(yè)為例，其上半年通過各種途徑和渠道收到的簡歷數(shù)量為1613份，經(jīng)過初篩安排面試的人數(shù)為135人，簡歷初步符合率（應(yīng)聘率）只有8%；最終錄用人數(shù)為12人，錄用率僅為9%；入職后新員工離職人數(shù)為5人，離職率為42%。

數(shù)據(jù)可以說明該初創(chuàng)期企業(yè)招聘工作的效率較低、新員工入職后離職風(fēng)險較大。

二、初創(chuàng)期中小企業(yè)人力資源管理工作問題的原因分析

初創(chuàng)期中小企業(yè)組織架構(gòu)和崗位配額設(shè)計(jì)理想化、崗位職責(zé)和任職資格要求不明確以及招聘工作效率低且新員工入職后離職風(fēng)險大等問題都為基本表象，通過運(yùn)用數(shù)據(jù)收集、走訪調(diào)查和觀察等方法，分析得出問題的根本原因?yàn)槠髽I(yè)缺乏工作說明書管理。

（一）工作說明書的必要性

人力資源管理學(xué)者一般將職位分析和職位評價作為企業(yè)人力資源管理的基礎(chǔ)，近年來又將勝任力模型的構(gòu)建作為新的基礎(chǔ)納入其中。職位分析的基礎(chǔ)性作用是貫穿人力資源管理工作全過程的，而職位評價更多時候作用于薪酬結(jié)構(gòu)的建立。職位分析的產(chǎn)物和結(jié)果是工作說明書，由于從理論視角來看，進(jìn)行職位分析的過程需要被給予更多關(guān)注，而從實(shí)務(wù)角度出發(fā)，初創(chuàng)期中小企業(yè)在進(jìn)行日常管理工作時無法將足夠多的經(jīng)歷分配給職位分析工作，因而通過簡單而準(zhǔn)確的職位分析工作得到的工作說明書成了初創(chuàng)期中小企業(yè)發(fā)展過程中人力資源管理、甚至于整個企業(yè)人員配置的關(guān)鍵所在。

（二）工作說明書管理工作的內(nèi)容

工作說明書的前序工作是職位分析，但對于初創(chuàng)期企業(yè)來說，進(jìn)行職位分析的過程無法實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)化和完全化，而只能通過簡單的方式得出工作說明書。

工作說明書管理工作的基本內(nèi)容可以概括為：工作說明書的編制、應(yīng)用和修改三個方面。其中的核心部分是應(yīng)用，即將工作說明書直接應(yīng)用于招聘和培訓(xùn)，未來將其應(yīng)用于績效評估、人才盤點(diǎn)、人力資源規(guī)劃以及員工開發(fā)當(dāng)中。

（三）工作說明書管理工作與職位分析的關(guān)系

1.相關(guān)性

工作說明書管理是基于職位分析而進(jìn)行的工作，職位分析是工作說明書的基礎(chǔ)，工作說明書是職位分析的結(jié)果。通過對工作崗位進(jìn)行崗位職責(zé)的分析、任職人員的能力和素質(zhì)分析，最終能夠得到較完整和全面的工作說明書。因而在工作說明書管理的過程中，編制工作說明書、進(jìn)行職位分析的過程是必不可少的。

2.區(qū)別

工作說明書管理的重點(diǎn)和核心在于將工作說明書快速、有效、高效地運(yùn)用于人力資源管理實(shí)際過程中；而職位分析的重點(diǎn)在于其分析過程。

對于初創(chuàng)期中小型企業(yè)而言，雖然詳細(xì)地職位分析是應(yīng)該必須進(jìn)行的，但由于資金成本、人力等多方面資源的匱乏，進(jìn)行系統(tǒng)化的職位分析是難以做到的，從經(jīng)濟(jì)可行性的角度出發(fā)，初創(chuàng)期中小企業(yè)具體的操作重點(diǎn)應(yīng)該是快速完善簡單、準(zhǔn)確的工作說明書，并使其快速融入企業(yè)日常人力資源管理過程中，為管理實(shí)務(wù)提供決策依據(jù)，對于工作說明書中存在的問題和不同步的情況可以滾動更新、臨時調(diào)整，逐漸豐富和細(xì)化工作說明書，完成工作說明書管理體系。

（四）工作說明書管理工作缺失的影響

以上文提到L企業(yè)為例，由于缺乏工作說明書，企業(yè)內(nèi)人力資源管理者在進(jìn)行招聘信息發(fā)布時，只說明了崗位的名稱和基本的工作任務(wù)（用關(guān)鍵詞表示），對于其他的職責(zé)和任職資格沒有更為詳細(xì)的說明，就導(dǎo)致了在投遞的1613份簡歷中，經(jīng)過初次篩選只有其中的135人通過且收到了面試邀請。這反映出兩個問題。

1.求職者因崗位不明確而錯投簡歷

求職者在網(wǎng)絡(luò)招聘平臺上只能看到由企業(yè)寫出的簡短的工作任務(wù)以及崗位的名稱，能夠獲取到的信息量極少。求職者在這種不知情或不明確企業(yè)對崗位的需求的情況下投遞簡歷，成功率較低，不利于求職者獲得工作機(jī)會。

2.企業(yè)招聘負(fù)責(zé)人員因不明崗位職責(zé)而出現(xiàn)招聘甄選失誤

企業(yè)招聘負(fù)責(zé)人員由于對所招聘崗位的基本職責(zé)、任職資格等信息不熟悉、不了解、認(rèn)知模糊而在篩選簡歷過程中對某些較為符合崗位要求的求職者簡歷出現(xiàn)錯篩、漏篩等情況。

同時，在進(jìn)行求職者面試時，由于缺乏工作說明書而無法較為全面地考察求職者基本素質(zhì)，過低或過高估計(jì)求職者的能力和水平，錄用入職后部分員工發(fā)現(xiàn)工作難度、壓力和強(qiáng)度過大且自身無法適應(yīng)，最終選擇離職。

三、初創(chuàng)期中小企業(yè)人力資源管理工作問題的解決方案

解決初創(chuàng)期中小企業(yè)人力資源管理工作中出現(xiàn)問題的核心方法是建立和完善工作說明書管理工作。整個工作應(yīng)該分為三個部分：

（一）快速編制出工作說明書

通過依據(jù)基本的工作說明書模板，將工作說明書分為工作職責(zé)部分和任職資格部分。

工作職責(zé)部分主要是對工作任務(wù)進(jìn)行描述，即將工作任務(wù)模塊化概括并對每一個模塊進(jìn)行細(xì)化，每一個崗位的工作任務(wù)模塊最多不超過5個，以3-4個為宜，對于每個模塊的詳細(xì)闡述應(yīng)精確到工作行為。

任職資格部分主要是依據(jù)工作職責(zé)，確定崗位任職人員所應(yīng)該具備的基本技能、知識和能力素養(yǎng)，對于能力素養(yǎng)的確定和描述，應(yīng)該基于清晰化、可量化原則。

工作職責(zé)和任職資格內(nèi)容確定最快速的方法是直接與中高層管理人員，或各部門負(fù)責(zé)人對接，通過對其進(jìn)行訪談，收集相關(guān)信息，并通過后期加工，整理出完整、清晰、簡介的工作說明書。

（二）重視并應(yīng)用工作說明書

編制出工作說明書后，企業(yè)內(nèi)部中層管理人員以及人力資源管理工作人員必須重視工作說明書作用，尤其是在招聘和培訓(xùn)過程中將工作說明書作為基礎(chǔ)開展工作。初創(chuàng)期中小企業(yè)如何快速確定人員崗位配置、快速篩選并培訓(xùn)出適合企業(yè)的人員投入工作都需要依靠工作說明書。

（三）持續(xù)更新工作說明書

在應(yīng)用工作說明書的同時，應(yīng)該及時收集有關(guān)工作說明書的反饋意見，并進(jìn)做出細(xì)化設(shè)計(jì)或更新修改等決策，根據(jù)企業(yè)組織架構(gòu)和崗位配額情況增減工作說明書內(nèi)容和數(shù)量，做好工作說明書的歸檔工作。

（四）做好工作說明書保密工作

工作說明書是對崗位工作職責(zé)的最詳細(xì)闡述和依據(jù)，伴隨崗位說明書設(shè)計(jì)的不斷精細(xì)化，內(nèi)容可能設(shè)計(jì)企業(yè)的商業(yè)秘密，在未來工作說明書管理工作的進(jìn)展過程中，初創(chuàng)期企業(yè)的人力資源管理人員應(yīng)依托工作說明書建立完整的人力資源管理系統(tǒng)，助力企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

（五）工作說明書管理工作施行后成果展望

以上文提到L企業(yè)為例，在進(jìn)行工作說明書管理工作后，僅招聘相關(guān)工作的未來數(shù)據(jù)，簡歷初步符合率（應(yīng)聘率）應(yīng)該由原有的8%提高到50%；錄用率從原有的僅9%提高到30%；員工離職率應(yīng)從42%降低到10%。

四、結(jié)束語

初創(chuàng)期中小企業(yè)雖然以業(yè)務(wù)擴(kuò)展和開發(fā)作為重點(diǎn)領(lǐng)域，但企業(yè)長期可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵是企業(yè)的人力資源，企業(yè)人力資源發(fā)展的動力來源于企業(yè)員工和崗位的有效匹配，工作說明書管理工作是企業(yè)實(shí)現(xiàn)人崗匹配，尤其是初創(chuàng)期中小企業(yè)實(shí)現(xiàn)人力資源有效、高校利用的關(guān)鍵。需要得到企業(yè)內(nèi)部管理人員的普遍重視。