對(duì)基于KPI法的臨床實(shí)驗(yàn)室績(jī)效管理的思考

孫繼權(quán),權(quán)文強(qiáng),李 冬,王雷懿

1.上海市金山區(qū)亭林醫(yī)院/上海同濟(jì)醫(yī)院醫(yī)療集團(tuán)亭林醫(yī)院檢驗(yàn)科，上海 201505；2.同濟(jì)大學(xué)附屬同濟(jì)醫(yī)院檢驗(yàn)科，上海 200065;3.同濟(jì)大學(xué)附屬同濟(jì)醫(yī)院發(fā)展部，上海 200065

績(jī)效管理作為一種管理方法，其根本目的是激發(fā)員工的工作動(dòng)機(jī)，促進(jìn)組織內(nèi)部信息流動(dòng)和文化建設(shè)，實(shí)現(xiàn)組織和員工的雙贏，最終完成組織的戰(zhàn)略目標(biāo)[1]。我國(guó)出臺(tái)的多個(gè)文件均提到應(yīng)建立完善的績(jī)效考核體系，如《國(guó)務(wù)院辦公廳關(guān)于建立現(xiàn)代醫(yī)院管理制度的指導(dǎo)意見》提出，建立健全績(jī)效考核指標(biāo)體系，突出崗位職責(zé)履行、工作量、服務(wù)質(zhì)量、行為規(guī)范、醫(yī)療質(zhì)量安全、醫(yī)療費(fèi)用控制、醫(yī)德醫(yī)風(fēng)和患者滿意度等指標(biāo)，將考核結(jié)果與醫(yī)務(wù)人員崗位聘用、職稱晉升、個(gè)人薪酬掛鉤[2]；《關(guān)于加強(qiáng)公立醫(yī)院運(yùn)營(yíng)管理的指導(dǎo)意見》提出，加強(qiáng)內(nèi)部績(jī)效考核，建立內(nèi)部綜合績(jī)效考核指標(biāo)體系，全方位開展績(jī)效考核工作，并將考核結(jié)果與完善內(nèi)部管理方法有機(jī)結(jié)合[3]。臨床實(shí)驗(yàn)室是臨床診療、科學(xué)研究不可或缺的重要科室，對(duì)醫(yī)院發(fā)展具有不可替代的關(guān)鍵作用。如何積極主動(dòng)利用科學(xué)合理的績(jī)效管理方法，立足現(xiàn)有條件，充分挖潛增效，激發(fā)科室發(fā)展內(nèi)生動(dòng)力是臨床實(shí)驗(yàn)室管理者必須思考的問題。

1 既往臨床實(shí)驗(yàn)室績(jī)效管理中存在的不足

1.1考核指標(biāo)設(shè)置不夠合理 部分臨床實(shí)驗(yàn)室績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)置不夠合理，例如部分實(shí)驗(yàn)室進(jìn)行考核時(shí)存在將檢測(cè)數(shù)量作為最重要的考核指標(biāo)的情況。然而收治的患者和檢測(cè)數(shù)量的多少主要受臨床醫(yī)生的影響，臨床實(shí)驗(yàn)室工作人員并不能主動(dòng)創(chuàng)造檢驗(yàn)需求。因此，將檢測(cè)數(shù)量作為主要考核指標(biāo)是不夠合理的。由于各實(shí)驗(yàn)室的管理模式、質(zhì)量管理體系、人員構(gòu)成都不盡相同，在上級(jí)行政管理部門尚未制訂統(tǒng)一的質(zhì)量考核指標(biāo)前，實(shí)驗(yàn)室管理者應(yīng)根據(jù)自身管理現(xiàn)狀，結(jié)合發(fā)展目標(biāo)，制訂適合本實(shí)驗(yàn)室的考核指標(biāo)。

1.2績(jī)效分配比例有待完善 績(jī)效分配是績(jī)效管理的重要環(huán)節(jié)，部分臨床實(shí)驗(yàn)室績(jī)效分配存在比例不夠優(yōu)化的情況。簡(jiǎn)單的等額分配無(wú)法充分體現(xiàn)“獎(jiǎng)勤罰懶”，而績(jī)效分配差距過大則會(huì)讓收入過低的員工喪失工作熱情。分配比例過于傾向平均或者差距過大都會(huì)影響員工的工作積極性，因此需要使收入差距合理化，充分體現(xiàn)“多勞多得，優(yōu)績(jī)優(yōu)效，重點(diǎn)崗位適當(dāng)傾斜”的政策導(dǎo)向。

1.3收支結(jié)余和分配額掛鉤 科室將收支結(jié)余和分配額直接掛鉤是不可取的，因?yàn)檫@容易促使臨床實(shí)驗(yàn)室更多地考慮經(jīng)濟(jì)利益。為增加收入，片面追求附加值高或收益高的項(xiàng)目容易誘導(dǎo)醫(yī)護(hù)人員為患者提供過度服務(wù)，產(chǎn)生不合理檢查的現(xiàn)象。實(shí)際工作中醫(yī)療收費(fèi)高低并不能完全體現(xiàn)實(shí)驗(yàn)室工作人員的勞動(dòng)價(jià)值，在以全成本核算方法發(fā)放績(jī)效的管理制度下，臨床檢驗(yàn)實(shí)驗(yàn)室(簡(jiǎn)稱臨檢室)和微生物實(shí)驗(yàn)室自動(dòng)化程度低、手工操作較多，但收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)較低或檢測(cè)數(shù)量較少，收入相對(duì)較低，甚至可能收不抵支，而生化實(shí)驗(yàn)室和免疫實(shí)驗(yàn)室主要依賴高度自動(dòng)化的檢驗(yàn)儀器且檢測(cè)數(shù)量多、收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)較高，收入自然較高。如果科室僅將業(yè)務(wù)收入作為績(jī)效評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)，分配自然會(huì)向高收入部門不合理傾斜，還可能導(dǎo)致員工不愿意去收益差的部門，使得科室工作安排困難。

1.4監(jiān)督反饋機(jī)制有待完善 部分實(shí)驗(yàn)室績(jī)效分配過程缺乏有效的監(jiān)督機(jī)制和反饋機(jī)制。當(dāng)實(shí)驗(yàn)室工作人員由于各種原因質(zhì)疑績(jī)效分配結(jié)果，感覺績(jī)效分配公平性欠佳，不能充分反映個(gè)人勞動(dòng)價(jià)值時(shí)，容易產(chǎn)生不滿情緒。此時(shí)，暢通的反饋渠道是化解一線工作人員不滿情緒，反饋其切身訴求，對(duì)績(jī)效分配不合理處進(jìn)行糾正的重要方法。暢通的反饋渠道可以形成績(jī)效管理的閉環(huán)，其暢通程度直接關(guān)系到員工對(duì)績(jī)效管理工作的滿意度。但目前來看，部分臨床實(shí)驗(yàn)室績(jī)效管理監(jiān)督反饋機(jī)制有待進(jìn)一步完善，績(jī)效管理水平有待持續(xù)提高。

2 基于關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KPI)法的績(jī)效管理流程

KPI法是通過研究組織內(nèi)部工作輸入、輸出情況，從中找出關(guān)鍵參數(shù)，把完成80%工作的20%關(guān)鍵行為進(jìn)行量化設(shè)計(jì)，變成可操作性目標(biāo)[4]。臨床實(shí)驗(yàn)室使用KPI法進(jìn)行績(jī)效管理的目標(biāo)是優(yōu)化工作流程，精簡(jiǎn)人員配備和設(shè)備系統(tǒng)配置，持續(xù)簡(jiǎn)化組織框架，進(jìn)一步降低科室運(yùn)行成本，提升科室運(yùn)行效率。

2.1績(jī)效考核KPI的設(shè)置

2.1.1確定質(zhì)量目標(biāo) 質(zhì)量目標(biāo)是指在質(zhì)量管理方面所追求的目標(biāo)，是實(shí)現(xiàn)質(zhì)量方針的具體要求。實(shí)驗(yàn)室應(yīng)當(dāng)制訂一些滿足內(nèi)外部質(zhì)控要求的質(zhì)量目標(biāo)，用來評(píng)估檢驗(yàn)前、檢驗(yàn)中和檢驗(yàn)后的關(guān)鍵環(huán)節(jié)完成情況，這些指標(biāo)可作為實(shí)驗(yàn)室工作人員工作完成情況的量化考核依據(jù)。例如，某三甲醫(yī)院臨床實(shí)驗(yàn)室的質(zhì)量方針為“準(zhǔn)確及時(shí)、優(yōu)質(zhì)服務(wù)、科學(xué)管理、持續(xù)改進(jìn)”，則其將質(zhì)量目標(biāo)制訂為“主要數(shù)據(jù)和結(jié)論的準(zhǔn)確率為100%，患者投訴率小于0.1%”。

2.1.2設(shè)置考核指標(biāo) 在明確質(zhì)量目標(biāo)的基礎(chǔ)上，再根據(jù)質(zhì)量目標(biāo)找出檢驗(yàn)流程中的KPI。首先，確定部門級(jí)的KPI體系，對(duì)各部門質(zhì)量目標(biāo)進(jìn)行分解，制訂臨檢室、生化實(shí)驗(yàn)室等部門級(jí)評(píng)價(jià)指標(biāo)體系；隨后，再將這些部門級(jí)KPI定為人員考核的KPI。根據(jù)崗位不同，臨床實(shí)驗(yàn)室的KPI包括檢驗(yàn)報(bào)告回報(bào)及時(shí)率、危急值報(bào)告及時(shí)率、有效投訴量、采血效率等；輔助指標(biāo)包括科研指標(biāo)、教學(xué)指標(biāo)、醫(yī)德醫(yī)風(fēng)指標(biāo)、培訓(xùn)參與率、工作態(tài)度等。

2.2績(jī)效分配與考核結(jié)果應(yīng)用

2.2.1制訂績(jī)效分配方案 按照績(jī)效分配原則制訂相應(yīng)的績(jī)效分配方案。包括針對(duì)不同工作崗位設(shè)定具體的工作目標(biāo)與考核細(xì)則，并按照考核細(xì)則進(jìn)行分配。也可按績(jī)效分配方案將報(bào)酬發(fā)放到各專業(yè)實(shí)驗(yàn)室，專業(yè)組長(zhǎng)有權(quán)按崗位及考評(píng)記錄(工作態(tài)度、業(yè)務(wù)能力和業(yè)績(jī)等)進(jìn)行專業(yè)組內(nèi)的二次分配。

2.2.2績(jī)效分配制度公示 績(jī)效分配方案應(yīng)經(jīng)多次自下而上、自上而下的討論形成，應(yīng)告知所有科室員工績(jī)效分配方案是如何形成的，是如何進(jìn)行分配的。實(shí)驗(yàn)室負(fù)責(zé)人應(yīng)采納管理層所有成員意見，不可獨(dú)斷專行，重大問題可在管理小組內(nèi)實(shí)現(xiàn)票決制，從而讓大多數(shù)員工感受到分配制度的公平、公正。

2.2.3績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用 在實(shí)驗(yàn)室管理中，定期對(duì)實(shí)驗(yàn)室工作人員完成KPI及輔助指標(biāo)的情況進(jìn)行統(tǒng)計(jì)匯總，對(duì)工作人員進(jìn)行定期考核并公示，將考核結(jié)果作為勞務(wù)獎(jiǎng)勵(lì)或扣罰、崗位調(diào)整、職稱聘用、評(píng)優(yōu)評(píng)先的依據(jù)。

3 基于KPI法的績(jī)效管理重點(diǎn)

3.1KPI設(shè)置的重點(diǎn)

3.1.1KPI的可及性 KPI設(shè)置是臨床實(shí)驗(yàn)室績(jī)效考核中技術(shù)人員和管理層之間較難協(xié)調(diào)的問題。如何設(shè)置促進(jìn)實(shí)驗(yàn)室質(zhì)量持續(xù)改進(jìn)的KPI是實(shí)驗(yàn)室管理層需要解決的關(guān)鍵問題，設(shè)置的KPI應(yīng)當(dāng)通過被考核者的主觀努力可以達(dá)到。如果KPI設(shè)置過高、脫離實(shí)際，大部分被考核者通過努力工作后仍然無(wú)法完成，則會(huì)讓其產(chǎn)生無(wú)論如何努力也無(wú)法完成指標(biāo)的負(fù)面情緒，無(wú)法達(dá)到激勵(lì)作用；若KPI設(shè)置過低，則會(huì)導(dǎo)致被考核者不重視，不關(guān)心，也會(huì)失去考核的意義。一般而言，只要數(shù)據(jù)全面、方法科學(xué)、溝通好，實(shí)驗(yàn)室設(shè)置的KPI基本上都能順利完成。

3.1.2KPI的公平性 KPI設(shè)置要對(duì)實(shí)驗(yàn)室內(nèi)部各部門、各崗位一視同仁，對(duì)同類型或基本相似類型崗位的工作人員考核標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)公平。如果KPI的設(shè)置缺乏公平性，努力工作的員工考核結(jié)果反而低于表現(xiàn)較差的員工，這樣的考核結(jié)果會(huì)使績(jī)效考核失效，嚴(yán)重影響積極向上的工作導(dǎo)向，違背臨床實(shí)驗(yàn)室全心全意為患者服務(wù)的核心理念。長(zhǎng)此以往，容易造成有能力的高素質(zhì)人才因?yàn)榭?jī)效考核不公平而離職，滋生“吃大鍋飯”的現(xiàn)象，損害臨床實(shí)驗(yàn)室醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量。臨床實(shí)驗(yàn)室管理者應(yīng)當(dāng)重視KPI的公平性。

3.1.3遵循帕累托定律 帕累托定律是指在任何群體中，重要的因子通常只占少數(shù)，而不重要因子則占多數(shù)，控制具有重要性的少數(shù)因子即能控制全局?；贙PI法的績(jī)效管理應(yīng)遵循該定律，即KPI的設(shè)置并不是越多越好，而是需要抓住績(jī)效特征的根本，科學(xué)設(shè)置。KPI是對(duì)業(yè)績(jī)起關(guān)鍵作用的指標(biāo)，管理者應(yīng)當(dāng)將大多數(shù)管理精力和資源集中到少數(shù)能控制全局的KPI上。

3.1.4遵循SMART原則 SMART(S為具體的，M為可衡量，A為可實(shí)現(xiàn)，R為相關(guān)性，T為時(shí)限性)原則要求，要按照定性和定量相結(jié)合的原則，盡量選用實(shí)驗(yàn)室管理中的通用指標(biāo)，力求避免自創(chuàng)指標(biāo)。選取的指標(biāo)要具有良好的獨(dú)立性和靈敏性，每個(gè)指標(biāo)應(yīng)能代表獨(dú)立的信息，避免信息重復(fù)。同時(shí)，指標(biāo)具有一定的波動(dòng)范圍，使其具有較為靈敏的區(qū)分能力。當(dāng)然對(duì)于臨床實(shí)驗(yàn)室各專業(yè)組、各崗位、各職稱工作人員的KPI選取要考慮專業(yè)個(gè)性。

3.2績(jī)效分配中應(yīng)把握的重點(diǎn)

3.2.1突出質(zhì)量效益導(dǎo)向 合理化的績(jī)效分配是臨床實(shí)驗(yàn)室實(shí)行KPI考核的最終目的。不同的實(shí)驗(yàn)室有不同的發(fā)展目標(biāo)，因此各實(shí)驗(yàn)室應(yīng)根據(jù)自身的具體情況制訂分配原則?？?jī)效分配時(shí)，可考慮從社會(huì)效益、質(zhì)量效益、經(jīng)濟(jì)效益3部分進(jìn)行KPI考核，3部分所占比例由大到小依次為質(zhì)量效益、社會(huì)效益、經(jīng)濟(jì)效益，這樣既強(qiáng)化了員工的質(zhì)量意識(shí)，也對(duì)員工精神文明建設(shè)和行政管理工作提出了要求。

3.2.2以促進(jìn)科室發(fā)展為目標(biāo) 建立績(jī)效激勵(lì)機(jī)制的根本目的是提高科室的核心競(jìng)爭(zhēng)力，促進(jìn)科室發(fā)展。因此，若想要建立的績(jī)效激勵(lì)機(jī)制有利于科室的長(zhǎng)期發(fā)展，就需要設(shè)置以考核業(yè)務(wù)水平與質(zhì)量、考核業(yè)務(wù)工作量和服務(wù)質(zhì)量為主，以考核經(jīng)濟(jì)效益為輔的績(jī)效考核指標(biāo)。

3.2.3堅(jiān)持效率優(yōu)先、多勞多得 必須堅(jiān)持多勞多得、優(yōu)績(jī)優(yōu)效的原則。不同科室、崗位間的績(jī)效分配既要反映工作業(yè)績(jī)，又要體現(xiàn)其在醫(yī)院中的相對(duì)地位。應(yīng)根據(jù)工作任務(wù)、崗位的技術(shù)含量和個(gè)人表現(xiàn)等進(jìn)行分配，不得平均分配。另外，科室在進(jìn)行內(nèi)部分配前可以按一定比例提取科室基金，并以此作為科室公益金，用于科室對(duì)外學(xué)術(shù)交流及社會(huì)公益活動(dòng)的經(jīng)費(fèi)，其使用情況應(yīng)在科室內(nèi)部公開。

3.2.4優(yōu)先考慮核心員工，兼顧非核心員工 核心員工對(duì)于一個(gè)科室而言很重要，優(yōu)先考慮這一部分員工對(duì)于科室運(yùn)行有重要價(jià)值。對(duì)于非核心員工而言，盡管他們不在關(guān)鍵崗位上,但科室對(duì)于其工作成績(jī)的肯定可以確保科室內(nèi)部穩(wěn)定。適當(dāng)情況下，還可將職稱、工齡、臟苦累的工作崗位作為績(jī)效分配要素。

4 小 結(jié)

績(jī)效考核和績(jī)效分配不僅是簡(jiǎn)單的利益分配問題，還牽扯到實(shí)驗(yàn)室內(nèi)部的人際關(guān)系、未來發(fā)展前景等多個(gè)方面。根據(jù)實(shí)驗(yàn)室實(shí)際情況，制訂出科學(xué)合理的基于KPI法的績(jī)效管理制度是臨床實(shí)驗(yàn)室可持續(xù)發(fā)展的必經(jīng)之路。