臨床護理管理中給予護士建設(shè)性反饋的新方法—“I BEACON”

曾鐵英 趙梅珍 居丹丹 毛秋婷 樂 霄 劉 洋 席新學 楊 陽

反饋是用于幫助人們改進過往工作表現(xiàn)的信息[1]。在臨床護理管理工作中，管理者經(jīng)常需要向護士反饋其實際工作狀況，如對護士好的行為，給予正反饋幫助其鞏固該行為；對護士不符合要求的行為，給予負反饋以促進其行為的改變[2-3]。無論是正反饋還是負反饋，只要其能夠促進組織目標的實現(xiàn)，它都屬于建設(shè)性反饋[4]。按照一定原則和步驟能夠促進建設(shè)性反饋的達成[5-6]。然而由于缺乏相應策略，許多護理管理者對于如何給予反饋，尤其是要給予負反饋時，常常感到焦慮和不知所措，明明是想幫助下屬護士學習和成長，結(jié)果卻讓他們感到強烈的負面情緒，自我價值受到威脅，甚至使組織績效受損，那就是破壞性的反饋[3]。因此，本文在分析護理管理反饋問題的基礎(chǔ)上，首次總結(jié)出建設(shè)性反饋的“I BEACON”7個環(huán)節(jié)模式，以期能夠更好地幫助管理者給予建設(shè)性反饋，引導護士反思和自我發(fā)現(xiàn)，促進管理雙方的學習和成長。

1 護理反饋中的主要問題

1.1 反饋內(nèi)容較為空洞，且多為主觀評價

反饋需要針對具體可以改善的行為，然而臨床護理管理千頭萬緒、紛繁復雜，管理者花在每一位護士身上的時間有限[7]，由于缺乏對反饋行為的細致觀察或缺乏反饋的藝術(shù)，導致反饋內(nèi)容較為空洞，且多為主觀評價，如正反饋時僅僅一句“你真能干！”“工作不錯呀！”“你操作真漂亮！”，讓被反饋者不知道好在哪里，感覺不到表揚的真誠；負反饋時，指不出錯誤行為的關(guān)鍵點，籠統(tǒng)一句“怎么又錯了”，甚至簡單粗暴地對人評頭論足，如“真馬虎！”“安全意識不夠！”“工作態(tài)度有問題！”等，讓護士不知道到底錯在哪里，更不知道該如何改正，甚至給護士造成精神和心理傷害[8]。

1.2 反饋方式缺乏反饋雙方的協(xié)商與互動

反饋需要促進被反饋者自我反思和自我發(fā)現(xiàn)，需要促進反饋雙方共同學習和成長[9]。然而在這個過程中，管理者往往沒有給予下屬護士充分發(fā)表自己的意見和看法的機會，如正反饋，沒有引導護士對自己成績的積極方面進行歸因分析；又如負反饋，往往憑自己主觀臆斷護士行為背后的原因和改進，如“發(fā)生這件事情的原因是什么”“你應該如何”等，讓下屬護士感到壓迫，無法調(diào)動其積極的認知和情緒，去發(fā)現(xiàn)問題和行為背后的根本原因，去探索其改進策略，因而，無法實現(xiàn)相互的了解，共同的提升以及整個護理系統(tǒng)的改進[10]。

1.3 反饋過程忽視被反饋者情感和精神需求的滿足

反饋不僅是一個人與人的信息交流，更是一個情感的相互交流過程[11]。喜歡和人分享成績以及不喜歡被批評和指責都是人性普遍的特點。然而在這一過程中，很多護理管理者不能設(shè)身處地，以同理心去識別、理解護士在言語中隱含的情緒、需求、驅(qū)動力，表揚護士時，為了保持自己的“神秘感”，不愿意談及切身感受，缺少情感上的共鳴；批評護士時，不注意場合，甚至為了維護自己的權(quán)威，僅僅給予嚴厲的批評，缺乏真誠的幫助和信任，甚至讓護士感覺內(nèi)在的自我價值受到威脅[3]，這些都無法達成建設(shè)性反饋。

2 建設(shè)性反饋的新方法—“I BEACON”

2.1 辨識情景(identifying settings)

辨識恰當情景，把握好反饋時機和場合，能夠增加護士的心理安全感，促進自我的了解和反思[9]，這需要管理者根據(jù)護士的背景和改變行為的意愿以及對待反饋的態(tài)度和反應等，決定是否需要、在什么時候、以什么樣的方式作出反饋。一般說來，反饋要在反饋雙方都還記憶猶新之時，而且越快越好[12]。但是如果護士的某個行為給患者造成了比較嚴重的傷害，在醫(yī)患矛盾糾紛還沒有平息時，最好給出一段時間讓護士冷靜下來。盡量選擇一個雙方舒服的時間和地點，避免在周五下午即將雙休或者是即將進餐護士腹中饑餓之時給予反饋，負反饋最好在一個私密的環(huán)境進行[13]，盡管我們說正反饋似乎可以在公開場合多次進行，但也要注意避免言過其實導致其他護士的嫉妒[14]。

2.2 描述行為(behavior description)

描述行為需要管理者進行細致觀察，發(fā)現(xiàn)需要鞏固和糾正的具體行為[15]，如“我注意到你在完成常規(guī)工作以后，不是坐在辦公室，而是在患者身邊巡查”，而不是“你工作很努力！”這樣空洞的評價；如“你跟患者做操作時，低著頭，說話聲音很小”，而不是“你太沒有信心了”這樣的針對護士個性或態(tài)度進行的主觀評價；如“我注意到你剛才在給患者進行靜脈穿刺時，操作前沒有核對患者的基本信息，操作后讓患者一直光著胳膊”，而不是“你總是這樣，每次都不改”這樣的翻舊賬。注意行為描述要簡潔明了，不要拐彎抹角、含糊其辭[16]，讓護士知道自己好在哪里或是錯在哪里，且反饋最好1次針對一個問題，從護士容易改變的工作技能和表現(xiàn)行為開始[17]。

2.3 表達關(guān)心(expressing concerns)

行為描述之后，管理者緊接著可以表達行為結(jié)果和自己的同理感受。在進行負反饋時，為了避免護士在剛開始行為描述時，就為自己找借口、起爭執(zhí)，這一步最好和行為描述一氣呵成[18]，如“用藥之前沒有進行必要的核查，就很有可能發(fā)生給藥錯誤，這讓我很擔心”。此時，管理者需要具有較強的專業(yè)知識和水平，將各種標準、流程和制度了然于心，能夠一針見血地指出問題所在以及其可能造成的后果[19]。注意表達后果和感受時不能過于引申和夸大，僅僅客觀描述最顯而易見的不良后果和你對錯誤行為的感受，如擔心、不安和恐懼等。

2.4 征詢根源(asking for root causes)

對于正反饋，常以“能分享一下你是如何做到？”開始，引導護士將自己的成長和成績歸因于能力和努力等內(nèi)在因素，尤其是可以控制和改變的努力[20]，而不是外在不可控的因素，因為這樣會增加護士的工作勝任感，激發(fā)其更加努力地工作。對于負反饋，征詢根源應該聚焦于“為什么”而不是“誰”，如以平和的語言詢問“你能告訴我是什么原因嗎？”“你能告訴我為什么會這樣嗎？”“具體是怎么回事呢？”。如果管理者對護士想要表達的內(nèi)容不甚了解時，還需要進一步的核實?！澳愕囊馑际钦f……，那又是因為什么原因呢？”；對于護士的分析，管理者可以重復重要的內(nèi)容?！皳Q句話說……”，“根據(jù)你的判斷……”。使用“5why”法[21]，一般能夠在5 個“為什么”內(nèi)幫助護士找到可以改變的根本原因。這一個環(huán)節(jié)管理者不應該讓護士感覺被逼迫，同時還需要在假設(shè)護士是無辜的前提下，不帶任何成見和主觀臆斷，認真聆聽護士從自己的角度和立場看待問題的看法[19]。

2.5 建構(gòu)改進(constructing improvement strategies)

對于正反饋，管理者要幫助護士更好的了解自己的優(yōu)勢，明確未來的發(fā)展方向。對于負反饋，這一步同樣需要管理者拋開自己的觀點和偏見，相信護士能夠通過自我探索，找到解決問題和改進行為的方法[7]。因為自己提出來改進策略，接受度和認同感更高，更容易付諸實踐。如“我想聽一聽你對問題的看法”“你有哪些解決方法”讓護士參與制定解決問題的辦法。必要時給予澄清、重復和引導，“為什么這里還存在問題，還可以怎樣解決”。能夠讓護士想出其具體的解決辦法是最好的，在需要的時候，也可在護士的改進意見上直接提出你希望見到的改變，如“下一次，你能否……”。最后管理者還要引導護士進行總結(jié)：“你能重復一下之前的內(nèi)容嗎？”“請你再扼要談一談已經(jīng)達成的解決方案”“你能最后回顧一下今天達成的共識嗎？”。這樣不僅可以避免雙方在構(gòu)建和傳遞信息過程中的偏差，還可以檢驗護士是否知道下一步應該采取什么行動。

2.6 提供幫助(offering help)

對于正反饋，除了鼓勵護士發(fā)現(xiàn)自己的優(yōu)勢所在，管理者還要為其提供有幫助的信息和平臺，促進其更快的成長和進步。對于負反饋，不能僅提供信息和嚴厲的批評，讓護士感受到沮喪和愧疚，還要在整個過程中讓護士感受到真誠的幫助和信任的力量。如在整個反饋環(huán)節(jié)中，管理者配合適當?shù)恼Z氣語態(tài)以及身體語言的自然流露[22]，如“嗯，喔，這樣，??！簡直不敢相信！有意思！這個……”“你能毫無保留地說出自己的想法，真是太好了”“你能這樣去想，我真是替你高興”；又如點頭、目光贊許、拍拍肩膀等，以表達積極關(guān)注。此外，對于負反饋的結(jié)束性談話一定不要“回味苦果”，要以積極的方式結(jié)束，告訴護士你將繼續(xù)看重他，同時表達你對他改進行為的信心。不僅如此，要有針對地給護士提供實質(zhì)性幫助，如優(yōu)化系統(tǒng)、加強內(nèi)部溝通、提供針對性的訓練和學習等，讓護士在自我完善的過程中獲得更大的成就感[10]。

2.7 留意變化(noticing changes)

盡管說建設(shè)性反饋不是對人的評頭論足，而是對人的行為以及行為結(jié)果的客觀評價，但是它無論如何也不能脫離人的因素的影響。尤其是在給予負反饋時，護士本能會豎起一道屏障[15]，護理管理者同樣也會面臨很大的壓力，因此，護理管理者首先要留意護士的情緒變化，雙方溝通出現(xiàn)了意外，可以停止再尋求下一次反饋；其次是留意自己的情緒，及時進行舒緩，如果管理者完全按照事實陳述事件，即便可能傷害到彼此的感情，也不必感到愧疚，因為這對組織的健康發(fā)展大有裨益[23]。最后是留意護士下一步的行動改善，進行跟蹤反饋，如對于下屬護士取得的突出成績和進步，及時進行積極強化。

3 “I BEACON”模式小結(jié)

對下屬護士的工作表現(xiàn)和行為進行反饋是護理管理者的重要職責，也是護士學習和成長的命脈[24]。

以上7個環(huán)節(jié)的英文詞語的首字母組成“I BEACON”，意為“我點亮或被點亮”，其中辨識情境(I)是前提，讓護士在整個過程中置身于心理感覺安全的環(huán)境中；描述行為(B)是核心，反饋客觀觀察到的具體的可糾正行為；表達關(guān)心(E)讓護士感受到問題需要關(guān)注的程度[25]，使其將注意力轉(zhuǎn)移到對過往行為的反思和改進；征詢根源(A)和建構(gòu)改進(C)是關(guān)鍵，由管理者主導，讓護士自我尋找原因和共同建構(gòu)改進策略，促進反饋雙方的了解和互動；提供幫助(O)是保障，貫穿于其他的各個環(huán)節(jié)之中，滿足護士的情感和精神需求；留意改進(N)實現(xiàn)整個反饋的閉環(huán)管理，同時，為下一次反饋和學習做好準備，如此循環(huán)反復，促進反饋雙方的不斷提升，如模式圖所示，像燈塔一樣點亮反饋雙方?！癐 BEACON”模式為管理者給予建設(shè)性反饋提供一個指引，幫助反饋雙方開啟解決問題、改善行為以及相互學習和成長的大門。

建設(shè)性反饋具有科學性，有章可循；但它更是藝術(shù)，并非一成不變。首先，它會受反饋類型的影響，如對于正反饋，并不是都需要“征詢根源”。其次，它會受反饋雙方親密度的影響，如果雙方關(guān)系親密，也不是每一個步驟都不能少。最后，它還會因7個環(huán)節(jié)的主體對象不同，先后順序發(fā)生變換，如對護理不良事件的反饋，管理者很可能并沒有觀察到第一手資料，需要在一個私密的環(huán)境中，從“表達關(guān)心”“我知道你對這次你發(fā)生的給藥錯誤很自責，我也非常擔憂，如果現(xiàn)在愿意的話，我想和你聊一聊”開始，讓護士自己“描述行為”，還原現(xiàn)場，再進入其他的環(huán)節(jié)[26]。用好建設(shè)性反饋，需要管理者在長期的護理管理實踐中不斷積累經(jīng)驗，更需要護理管理者做好接納負反饋的榜樣，努力營造一種反饋文化[7]，有意識地將“I BEACON”運用到所有臨床活動中，使其成為臨床護理工作中的一種習慣，以促進護理團隊的共同進步和工作績效的持續(xù)提升。