企業(yè)集團(tuán)資金集中管理的問題與對策

任艷敏

（河南威佳汽車貿(mào)易集團(tuán)有限公司，河南 鄭州 450000）

一、引言

在當(dāng)前錯綜復(fù)雜的國際形勢下，我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展也隨之有下滑趨勢，面對日益激烈的市場競爭，企業(yè)唯有不斷提升自身核心競爭力，提高自身管理水平，以此促進(jìn)自身穩(wěn)健發(fā)展。而資金管理則是企業(yè)管理中的重點(diǎn)，企業(yè)集團(tuán)將資金實施集中管理是資金管理的重要手段。企業(yè)集團(tuán)的資金集中管理主要是指，集團(tuán)總部財務(wù)通過制定與實施一系列有效措施，把集團(tuán)內(nèi)部成員單位的存量資金進(jìn)行歸集、統(tǒng)一配置和管控，在提高資金使用效率的同時，也有利于防范資金風(fēng)險，這對于企業(yè)集團(tuán)而言，有重要意義。

二、企業(yè)集團(tuán)資金集中管理的必要性

企業(yè)集團(tuán)的構(gòu)成比較復(fù)雜，包含了多個內(nèi)部成員單位，因此資金往往需要在多個流程、多個管理層級及多個環(huán)節(jié)中流轉(zhuǎn)，對資金的管理難度較大，因此就企業(yè)集團(tuán)而言實現(xiàn)集中管理尤為必要，主要體現(xiàn)在以下三個方面：

（一）能夠有效提升企業(yè)集團(tuán)的資金使用率

通過對資金的集中管理，以內(nèi)部結(jié)算的方式減少資金流轉(zhuǎn)的時間，可促進(jìn)資金流轉(zhuǎn)的速度提高使用效率，同時由集團(tuán)對資金統(tǒng)一調(diào)配，可實現(xiàn)對內(nèi)部成員之間的資金調(diào)劑，利于提升企業(yè)總體的融資規(guī)模，降低有資金需求單位的融資成本，實現(xiàn)集團(tuán)整體的經(jīng)濟(jì)效益提升。

（二）能夠增強(qiáng)集團(tuán)財務(wù)管理力度

實現(xiàn)資金集中管理的一大優(yōu)勢是，各內(nèi)部成員單位的資金收支將由集團(tuán)財務(wù)進(jìn)行審批及授權(quán)，能夠?qū)Ω鲀?nèi)部成員單位的資金周轉(zhuǎn)、資金存量情況全面掌控，在提升集團(tuán)財務(wù)管控力度的同時也起到對財務(wù)風(fēng)險的防范作用。

（三）能夠促進(jìn)集團(tuán)利益最大化

企業(yè)集團(tuán)由多個子公司構(gòu)成，在經(jīng)營活動中處于主體地位，無論是集團(tuán)還是子公司都需要一定規(guī)模的資金量作為支撐，企業(yè)集團(tuán)在此過程中可將兩者的資金進(jìn)行匯總，由集團(tuán)財務(wù)基于自身戰(zhàn)略計劃和經(jīng)濟(jì)效益為前提，對資金進(jìn)行統(tǒng)籌安排，避免了各內(nèi)部成員單位之間的博弈，增強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部凝聚力，從某種程度上而言，促進(jìn)了集團(tuán)利益的最大化。

三、企業(yè)集團(tuán)資金集中管理存在的問題

（一）企業(yè)集團(tuán)尚未形成資金集中管理的理念

在企業(yè)集團(tuán)形成初期，集團(tuán)往往更偏向于從成員企業(yè)所處行業(yè)、市場及區(qū)域情況等因素對其進(jìn)行規(guī)劃，從經(jīng)營角度進(jìn)行統(tǒng)籌安排和戰(zhàn)略布局。對資金展開重點(diǎn)管理多是在經(jīng)營穩(wěn)固期，集團(tuán)具有一定規(guī)模時才會進(jìn)行。這主要是因為企業(yè)集團(tuán)尚未形成資金集中管理的概念，并沒有意識到資金過多地在成員企業(yè)中分散和沉淀會產(chǎn)生不利影響，對資金集中管理的優(yōu)勢缺乏認(rèn)識，因此當(dāng)問題暴露時才引起重視，不利于資金集中管理的建立和完善。由于尚未形成資金集中管理理念，這就直接導(dǎo)致對成員企業(yè)的資金及財務(wù)管理缺少考慮，在設(shè)立其運(yùn)營方式和出發(fā)點(diǎn)上未將資金管理包含其中，集團(tuán)未從全局的角度對資金管理提出要求，其成員企業(yè)自然也無法實施有效的資金管理，長此以往，加大了資金集中管理的難度。

（二）企業(yè)集團(tuán)未選擇有效的資金集中管理模式

企業(yè)集團(tuán)應(yīng)根據(jù)自身不同的組織架構(gòu)、不同時期的發(fā)展目標(biāo)以及對各成員企業(yè)不同的控制形式選擇合適的資金管理模式。資金集中管理是從宏觀角度而言的總體方向，企業(yè)需要結(jié)合實際情況對資金管理模式進(jìn)行研究，若缺乏對各種模式下的具體條件、賬戶管理方法的執(zhí)行可行性以及結(jié)算職能的考量，選擇的模式不符合集團(tuán)階段性的目標(biāo)，則會導(dǎo)致管理效率低下，阻礙最終目標(biāo)的實現(xiàn)。集團(tuán)內(nèi)部資源也無法得到配置優(yōu)化、融資成本優(yōu)化，不利于減少集團(tuán)外部融資總額，更無法體現(xiàn)集團(tuán)財務(wù)管理的核心價值，有礙于企業(yè)總體戰(zhàn)略的實施。

（三）集團(tuán)對資金監(jiān)控力度不夠，成員單位執(zhí)行力欠缺

集團(tuán)內(nèi)部的成員單位由于涉及的領(lǐng)域較多，覆蓋面較廣，這于集團(tuán)而言本身就帶來了一定的資金管理難度。而企業(yè)集團(tuán)也沒有建立起一套行之有效的資金監(jiān)控機(jī)制，企業(yè)不斷發(fā)展擴(kuò)張，資金流轉(zhuǎn)的環(huán)節(jié)也逐漸增多，既往的資金監(jiān)控力度已經(jīng)跟不上當(dāng)前的監(jiān)管需要。由于缺乏對監(jiān)控機(jī)制的革新，導(dǎo)致在發(fā)展過程中，集團(tuán)原先的計劃與成員單位的實際情況脫節(jié)，而信息不對稱也阻礙了集團(tuán)與成員單位之間的有效溝通，通常集團(tuán)財務(wù)的指令成員單位也難以執(zhí)行。集團(tuán)總部自身對成員企業(yè)也未能做到定期監(jiān)督，監(jiān)管系統(tǒng)不夠完善，僅僅依靠內(nèi)部審計工作發(fā)揮監(jiān)管作用，顯然是缺乏力度的。而在監(jiān)督的內(nèi)容方面也不夠全面，手段相對落后，甚至部分區(qū)域過于依賴財務(wù)和審計人員的檢查和審計，并沒有實施高效的互聯(lián)網(wǎng)信息化管理，無法實現(xiàn)實時監(jiān)控，因而導(dǎo)致監(jiān)管整體欠缺約束力。此外，由于內(nèi)部財務(wù)或?qū)徲媶T人自身的業(yè)務(wù)水平有限，其所面臨的檢查和審計工作又具有一定廣度和深度，資金監(jiān)督和審計工作結(jié)果與企業(yè)而言無法充分發(fā)揮指導(dǎo)作用，整體工作質(zhì)量有待提升。

（四）資金集中管理制度不健全

企業(yè)集團(tuán)的資金集中管理多數(shù)存在制度不健全的問題。由于缺少對資金管理法規(guī)的收集和缺乏資金集中管理的觀念，其所建立的制度往往存在以下問題：其一是不具有針對性，制度內(nèi)容泛泛而談；其二是內(nèi)容也欠缺完整性，這主要表現(xiàn)在成員企業(yè)開設(shè)銀行賬戶、債券債務(wù)管理、資金審批權(quán)限及設(shè)置等所牽涉的資金流動方面。因制度不健全，成員企業(yè)在經(jīng)營活動中的資金管理無規(guī)可依，僅僅依靠管理層的經(jīng)驗而進(jìn)行，發(fā)現(xiàn)問題也無法通過補(bǔ)充制度解決，對集團(tuán)而言考核難度相當(dāng)大。與此同時，資金集中管理制度不健全還可能引發(fā)籌資決策不當(dāng)，造成資本結(jié)構(gòu)失衡，從而增加籌資成本，資金也因此無法得到充分配置和利用，造成資金調(diào)度不合理、使用效益低下的現(xiàn)象。

四、企業(yè)集團(tuán)資金集中管理的對策建議

（一）培養(yǎng)資金管理意識，實現(xiàn)資金的戰(zhàn)略管控

于企業(yè)集團(tuán)而言，對內(nèi)部各成員單位乃至個人加強(qiáng)培養(yǎng)資金管理意識，都有著促進(jìn)資金集中管理的現(xiàn)實意義。這是因為，資金的活動覆蓋到企業(yè)集團(tuán)及各成員單位的每個生產(chǎn)經(jīng)營活動環(huán)節(jié)中，稍有差池則會影響企業(yè)的正常發(fā)展。企業(yè)內(nèi)部每一位成員，都需要樹立起對資金的管理意識，合理使用資金，保障資金行為的合法合規(guī)，共同促進(jìn)企業(yè)集團(tuán)的資金安全。企業(yè)集團(tuán)作為責(zé)任主體，需要加強(qiáng)對內(nèi)部成員單位的培訓(xùn)，使資金管理意識與企業(yè)日常業(yè)務(wù)相結(jié)合，提升資金的使用效率，增強(qiáng)企業(yè)的整體實力。

（二）結(jié)合實際情況，選擇合適的資金管理模式

企業(yè)集團(tuán)需要根據(jù)自身的實際發(fā)展情況選擇服務(wù)于自身發(fā)展目標(biāo)的資金集中管理模式。比較常見的資金集中管理模式有四種，分別是：統(tǒng)收統(tǒng)支模式、定額備用金撥付模式、結(jié)算中心或內(nèi)部銀行模式、財務(wù)公司模式。這四種模式中只有財務(wù)公司模式要求較高，對企業(yè)集團(tuán)的規(guī)模和條件有較為嚴(yán)格的考核標(biāo)準(zhǔn)，其余三種模式都屬于企業(yè)內(nèi)部組織，企業(yè)擁有較高的自主性，可在實施過程中充分考量各個因素的設(shè)立條件，選擇合適的資金集中管理模式，以提升資金管理水平，增加資金管理的效益。

（三）完善監(jiān)督機(jī)制，提升資金運(yùn)作能力

對監(jiān)督機(jī)制的完善就要求企業(yè)集團(tuán)合理設(shè)置資金管理崗位，并明確其權(quán)限和職責(zé)，有針對性地制定日常監(jiān)督檢查內(nèi)容和專項監(jiān)督檢查內(nèi)容，降低資金使用的風(fēng)險。并制定完善的流程規(guī)定，通過資金管理崗位在監(jiān)督檢查實施過程中檢驗制度的合理性及科學(xué)性，建立有效反饋機(jī)制，發(fā)現(xiàn)問題及時反饋補(bǔ)充，以促進(jìn)制度的完善。此外，企業(yè)集團(tuán)要結(jié)合現(xiàn)代化技術(shù)手段，實現(xiàn)資金管理的信息化管理，科學(xué)管理資金預(yù)算，嚴(yán)格審批監(jiān)督監(jiān)控在經(jīng)營活動中各個環(huán)節(jié)資金的流動情況，并落實對資金活動的事前規(guī)劃、事中監(jiān)督、事后反饋。例如：對資金的使用實施每旬提報資金計劃，在使用資金的過程中每筆收支都與資金計劃進(jìn)行關(guān)聯(lián)對比，對超出資金計劃的用款實施有效的管理方案進(jìn)行管控，階段性的對成員單位的資金使用情況進(jìn)行分析并要求個別異常數(shù)據(jù)有反饋分析等。使用的同時還應(yīng)該積極建立高素質(zhì)人才隊伍，對資金運(yùn)作實現(xiàn)專業(yè)化管理，提升資金運(yùn)作能力，最大程度的發(fā)揮資金效能，以此建立健全一個行之有效的監(jiān)督機(jī)制。

（四）健全資金管理制度，統(tǒng)一管理理念

企業(yè)集團(tuán)在實現(xiàn)資金集中管理的過程中，首先要統(tǒng)一資金管理理念，對既往的管理模式進(jìn)行調(diào)整，精簡資金流轉(zhuǎn)流程，減少管理層級，提升集團(tuán)內(nèi)部的凝聚力，為資金集中管理創(chuàng)造良好的內(nèi)部環(huán)境。而對資金管理制度的健全，應(yīng)參考發(fā)達(dá)國家的先進(jìn)管理經(jīng)驗，進(jìn)行產(chǎn)業(yè)優(yōu)化、結(jié)構(gòu)優(yōu)化，對內(nèi)部成員單位管理存在的問題進(jìn)行深度總結(jié)，重新制定合適的財務(wù)戰(zhàn)略，并結(jié)合先進(jìn)的資金管理模式，實現(xiàn)對企業(yè)集團(tuán)起促進(jìn)作用的整體框架搭建。在管理制度中應(yīng)合理劃分集團(tuán)與內(nèi)部成員單位的融資管理權(quán)限范圍，并對其進(jìn)行目標(biāo)明確化、規(guī)范化。同時，為了確保企業(yè)集團(tuán)財務(wù)的指令落到實處，應(yīng)加強(qiáng)對內(nèi)部成員單位的績效考核，實現(xiàn)集團(tuán)對成員單位資金的有力管控。

五、結(jié)語

總之，為了適應(yīng)經(jīng)濟(jì)全球化及我國經(jīng)濟(jì)當(dāng)前發(fā)展形勢，企業(yè)需要不斷提升自身的管理水平，以提升自身的綜合競爭力，而在這個過程中，越來越多的集團(tuán)企業(yè)也逐漸意識到對資金集中管理的重要性。在這個探索的過程中，面對現(xiàn)階段企業(yè)集團(tuán)資金集中管理中的問題，各企業(yè)集團(tuán)應(yīng)該創(chuàng)新資金管理制度，統(tǒng)一管理理念；培養(yǎng)資金管理意識，實現(xiàn)資金的戰(zhàn)略管控；堅持統(tǒng)籌規(guī)劃，在提升資金運(yùn)作能力等方面不斷完善，在促進(jìn)集團(tuán)自身穩(wěn)健發(fā)展的同時，也促進(jìn)我國國民經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。