財(cái)務(wù)共享中心在L集團(tuán)公司的應(yīng)用研究

于嘉

（中國萬向控股有限公司，上海 200120）

一、集團(tuán)公司構(gòu)建財(cái)務(wù)共享中心的重要性

財(cái)務(wù)共享中心是將集團(tuán)公司各種可遠(yuǎn)程操作的財(cái)務(wù)工作、財(cái)務(wù)流程集中完成，將分散式的財(cái)務(wù)基礎(chǔ)工作從集團(tuán)各公司抽離，并利用財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)，集中提供標(biāo)準(zhǔn)化、流程化、高效率、低成本的共享服務(wù)，最終為集團(tuán)公司創(chuàng)造價(jià)值。集團(tuán)公司應(yīng)用財(cái)務(wù)共享中心的重要性具體主要體現(xiàn)在以下方面：

（一）提升財(cái)務(wù)內(nèi)部控制力度

通過財(cái)務(wù)共享中心可將集團(tuán)各業(yè)務(wù)、各公司、各地費(fèi)用報(bào)銷、資金管理等基礎(chǔ)財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)統(tǒng)一管理標(biāo)準(zhǔn)及流程，并由線下審批變更為通過信息系統(tǒng)線上審批，且財(cái)務(wù)共享中心人員為流水作業(yè)，通過此類工作方式可極大程度降低人工審核可能存在的干預(yù)及引起的舞弊風(fēng)險(xiǎn)，大大降低集團(tuán)內(nèi)部控制風(fēng)險(xiǎn)。

（二）可促進(jìn)公司財(cái)務(wù)人員轉(zhuǎn)型

建設(shè)財(cái)務(wù)共享中心之后集團(tuán)各公司財(cái)務(wù)人員逐漸將費(fèi)用報(bào)銷、財(cái)務(wù)核算、財(cái)務(wù)報(bào)表、資金管理等可遠(yuǎn)程處理的基礎(chǔ)財(cái)務(wù)工作轉(zhuǎn)移至財(cái)務(wù)共享中心處理，而公司財(cái)務(wù)人員更專注于財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、全面預(yù)算、銷售、成本、資金、稅務(wù)等戰(zhàn)略財(cái)務(wù)及業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)工作，可為普通財(cái)務(wù)人員未來向財(cái)務(wù)總監(jiān)等中高階管理人員轉(zhuǎn)型打下基礎(chǔ)。

（三）可提升財(cái)務(wù)工作效率

普通財(cái)務(wù)人員除從事費(fèi)用報(bào)銷、財(cái)務(wù)核算、財(cái)務(wù)報(bào)表、資金管理等基礎(chǔ)財(cái)務(wù)工作外，還需要處理公司管理類工作以及稅務(wù)工商銀行等外務(wù)類工作；而財(cái)務(wù)共享中心人員聚焦于基礎(chǔ)財(cái)務(wù)工作，且財(cái)務(wù)共享中心為流水作業(yè)，同一財(cái)務(wù)人員可不間斷處理多家公司財(cái)務(wù)工作，因此財(cái)務(wù)工作效率與工作質(zhì)量對(duì)比普通財(cái)務(wù)人員存在較大提升。

（四）可提升財(cái)務(wù)工作質(zhì)量

由于財(cái)務(wù)共享中心是集約化組織，對(duì)工作內(nèi)容標(biāo)準(zhǔn)化管理的統(tǒng)一部署能力較強(qiáng)，集團(tuán)公司可通過財(cái)務(wù)共享中心快速統(tǒng)一各公司報(bào)銷標(biāo)準(zhǔn)和流程，使各公司財(cái)務(wù)結(jié)果真正具備可比性；另通過財(cái)務(wù)共享中心統(tǒng)一部署也可增加年度、季度、月度財(cái)務(wù)報(bào)表內(nèi)容以及縮短財(cái)務(wù)報(bào)表編制時(shí)間，提升集團(tuán)公司財(cái)務(wù)工作質(zhì)量。

二、財(cái)務(wù)共享中心在L集團(tuán)公司的應(yīng)用現(xiàn)狀和存在的問題

（一）L集團(tuán)財(cái)務(wù)共享中心應(yīng)用現(xiàn)狀

L集團(tuán)是以新能源、清潔能源為主的綜合性能源集團(tuán)，主營業(yè)務(wù)涉及發(fā)電業(yè)務(wù)、光伏設(shè)備制造等領(lǐng)域，擁有數(shù)家A股及港股上市公司。2010年，L集團(tuán)啟動(dòng)財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)，同時(shí)開展統(tǒng)一集團(tuán)主要制度與標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)等工作以匹配財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)進(jìn)度。經(jīng)過1年半建設(shè)期，在2011年中期，L集團(tuán)財(cái)務(wù)共享中心初見成效： 財(cái)務(wù)內(nèi)部控制力度明顯提升、促進(jìn)公司財(cái)務(wù)人員轉(zhuǎn)型、財(cái)務(wù)工作效率顯著提升、財(cái)務(wù)人員配置持續(xù)減少。

（二）L集團(tuán)財(cái)務(wù)共享中心存在的問題

1．財(cái)務(wù)共享中心所從事財(cái)務(wù)工作較為基礎(chǔ)

財(cái)務(wù)共享中心設(shè)立5年后所負(fù)責(zé)工作與建設(shè)初期基本相同，依然為處理費(fèi)用報(bào)銷、財(cái)務(wù)核算、財(cái)務(wù)報(bào)表、資金管理等可遠(yuǎn)程處理的基礎(chǔ)財(cái)務(wù)工作，由于財(cái)務(wù)共享中心人數(shù)已由設(shè)立時(shí)30人增加至接近100人，其建設(shè)之初主要目標(biāo)之一為促進(jìn)公司財(cái)務(wù)人員轉(zhuǎn)型，但5年后財(cái)務(wù)共享中心由于所從事財(cái)務(wù)工作太過于基礎(chǔ)，本身也存在組織轉(zhuǎn)型苦惱。一方面，各公司認(rèn)為財(cái)務(wù)共享中心只能提供較為簡單基礎(chǔ)的財(cái)務(wù)工作而無法持續(xù)勝任更有價(jià)值的財(cái)務(wù)管理工作，另一方面，L集團(tuán)認(rèn)為5年后依然存在如此龐大財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)從事基礎(chǔ)財(cái)務(wù)工作，影響財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)整體轉(zhuǎn)型進(jìn)度。

2．財(cái)務(wù)共享中心人員專業(yè)能力較弱

當(dāng)前，常規(guī)模式下財(cái)務(wù)人員從事基礎(chǔ)財(cái)務(wù)工作外，還需要處理公司管理類工作以及外務(wù)類工作；而財(cái)務(wù)共享中心人員僅處理基礎(chǔ)財(cái)務(wù)工作，因此經(jīng)過較長時(shí)間鍛煉后財(cái)務(wù)共享中心人員在基礎(chǔ)財(cái)務(wù)工作效率與質(zhì)量方面較常規(guī)模式下財(cái)務(wù)人員存在較大優(yōu)勢(shì)；但事務(wù)均存在兩面性，過于專注于可遠(yuǎn)程處理的工作使得財(cái)務(wù)共享中心人員對(duì)公司管理類工作以及外務(wù)類工作勝任能力較弱，各公司陸續(xù)反饋財(cái)務(wù)共享中心人員工作方式較為刻板，關(guān)注點(diǎn)較為狹窄，日?？陬^表達(dá)等溝通能力較差，偶爾陪同公司財(cái)務(wù)人員參與稅務(wù)工商銀行等外務(wù)工作顯得較為木訥，且在財(cái)務(wù)共享中心工作越久這類刻板、木訥感覺越明顯。

3．財(cái)務(wù)共享中心人員離職率較高

2011年后L集團(tuán)財(cái)務(wù)共享中心逐漸出現(xiàn)離職率較高現(xiàn)象，2011年至2015年每年人員離職率均高于25%，離職人員均為財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)后新招聘人員。經(jīng)調(diào)研后人員離職原因?yàn)椋撼Ｒ?guī)模式下財(cái)務(wù)人員可通過“普通財(cái)務(wù)人員——財(cái)務(wù)主管——財(cái)務(wù)經(jīng)理——財(cái)務(wù)總監(jiān)”等較為明確的管理模式發(fā)展，而財(cái)務(wù)共享中心為新興專業(yè)財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)，財(cái)務(wù)人員在財(cái)務(wù)共享中心的職業(yè)發(fā)展模式可預(yù)期性較差；另外工作內(nèi)容單一、瑣碎，容易產(chǎn)生厭倦感；工資薪酬較為固定、幾乎無增長。財(cái)務(wù)共享中心持續(xù)出現(xiàn)高離職率后，內(nèi)部培養(yǎng)的良性循環(huán)被打斷，內(nèi)外部培訓(xùn)效果大打折扣、整個(gè)組織精益化管理無法有效開展、工作效率無法持續(xù)提高。

4．財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)管理能力缺失

L集團(tuán)快速發(fā)展后各類業(yè)務(wù)方面、財(cái)務(wù)方面信息系統(tǒng)建設(shè)也不斷提上日程，信息系統(tǒng)建設(shè)及后續(xù)維護(hù)需投入較多各職能人員，而在L集團(tuán)財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)中并無獨(dú)立組織可承接信息系統(tǒng)建設(shè)及運(yùn)維工作，信息系統(tǒng)建設(shè)能力存在缺失。

（三）L集團(tuán)財(cái)務(wù)共享中心問題的成因分析

1．財(cái)務(wù)共享中心缺少長期發(fā)展目標(biāo)

L集團(tuán)建設(shè)財(cái)務(wù)共享中初衷為L集團(tuán)快速發(fā)展過程中各類標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一、管理不規(guī)范問題、促進(jìn)財(cái)務(wù)人員轉(zhuǎn)型、提高基礎(chǔ)財(cái)務(wù)工作質(zhì)量。當(dāng)財(cái)務(wù)共享中心設(shè)立、上述標(biāo)準(zhǔn)化問題得到較好解決后，財(cái)務(wù)共享中心向何方向發(fā)展的中長期發(fā)展目標(biāo)明顯缺失，與各公司財(cái)務(wù)部工作內(nèi)容未進(jìn)行動(dòng)態(tài)界定，導(dǎo)致財(cái)務(wù)共享中心發(fā)展僵化、無法與其他財(cái)務(wù)組織、財(cái)務(wù)人員良性互動(dòng)、共同發(fā)展。

2．財(cái)務(wù)共享中心缺少財(cái)務(wù)人員中長期培養(yǎng)體系

財(cái)務(wù)共享中心人員全面能力較弱、離職率較高、集團(tuán)財(cái)務(wù)管理人員內(nèi)部培養(yǎng)閉環(huán)存在斷層風(fēng)險(xiǎn)也說明財(cái)務(wù)共享中心缺少對(duì)其人員的中長期支持體系，缺少內(nèi)部輪崗及與各公司財(cái)務(wù)部門輪崗機(jī)會(huì)、培訓(xùn)內(nèi)容僅針對(duì)現(xiàn)有工作內(nèi)容相關(guān)專業(yè)培訓(xùn)，缺少業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)、戰(zhàn)略財(cái)務(wù)等其他財(cái)務(wù)方面培訓(xùn)，缺少分析能力、決策能力培訓(xùn)，也缺少口頭表達(dá)溝通能力、商務(wù)禮儀、國際化語言的培訓(xùn)。上述支持、培訓(xùn)體系缺失后，財(cái)務(wù)共享中心承擔(dān)財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型的重任很難實(shí)現(xiàn)。

3．財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)管理職責(zé)缺乏規(guī)劃

財(cái)務(wù)共享中心初期主要工作內(nèi)容為財(cái)務(wù)工作，但集團(tuán)規(guī)模擴(kuò)大后涉及財(cái)務(wù)方面信息系統(tǒng)建設(shè)管理職能也應(yīng)做相應(yīng)規(guī)劃，應(yīng)由財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)內(nèi)組織承擔(dān)大多數(shù)工作以保障集團(tuán)財(cái)務(wù)工作閉環(huán)、效率提高。

三、完善財(cái)務(wù)共享中心在L集團(tuán)公司中的應(yīng)用的對(duì)策建議

（一）重新確立財(cái)務(wù)共享中心中長期發(fā)展目標(biāo)

L集團(tuán)財(cái)務(wù)共享中心為解決各類標(biāo)準(zhǔn)化問題必須從基礎(chǔ)財(cái)務(wù)工作著手，而長久從事較為基礎(chǔ)財(cái)務(wù)工作又會(huì)使財(cái)務(wù)共享中心及其人員無法提升管理眼界、無法持續(xù)勝任更有價(jià)值的財(cái)務(wù)管理工作、影響財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)整體轉(zhuǎn)型；此問題為L集團(tuán)財(cái)務(wù)共享中心發(fā)展目標(biāo)與財(cái)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略逐漸不匹配引起，需L集團(tuán)對(duì)財(cái)務(wù)共享中心中長期發(fā)展目標(biāo)進(jìn)行定期回顧、動(dòng)態(tài)修正，以契合L集團(tuán)財(cái)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略

建議L集團(tuán)每3年或更短期間定期組織財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)討論、回顧財(cái)務(wù)共享中心過去3年的發(fā)展?fàn)顩r及得失、重新制定或修正發(fā)展目標(biāo)及路徑，動(dòng)態(tài)調(diào)整財(cái)務(wù)共享中心定位。財(cái)務(wù)共享中心具體工作內(nèi)容可視情況由費(fèi)用報(bào)銷、財(cái)務(wù)核算、財(cái)務(wù)報(bào)表、資金管理等共享財(cái)務(wù)工作向與銷售業(yè)務(wù)、采購業(yè)務(wù)、成本管理等業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)，與集團(tuán)中長期發(fā)展緊密相關(guān)的戰(zhàn)略財(cái)務(wù)中選擇可遠(yuǎn)程支持工作進(jìn)行推廣及發(fā)展。

（二）建立財(cái)務(wù)共享中心人員中長期培養(yǎng)體系

針對(duì)共享財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)、戰(zhàn)略財(cái)務(wù)脫節(jié)，出現(xiàn)人員全面能力較弱、離職率較高等現(xiàn)象，采取如下措施：第一，內(nèi)部輪崗。于財(cái)務(wù)共享中心內(nèi)部可制定員工在總賬、資金業(yè)務(wù)等業(yè)務(wù)之間的輪崗體制，在本崗位停留一段時(shí)間后即需持續(xù)輪崗至其他共享業(yè)務(wù)。也可由L集團(tuán)牽頭加快財(cái)務(wù)共享中心與集團(tuán)、各公司財(cái)務(wù)部對(duì)應(yīng)職能人員輪崗；通過加速輪崗的方式加強(qiáng)員工專業(yè)能力全面建設(shè)。第二，全面能力培養(yǎng)。除專業(yè)能力全面培養(yǎng)外，財(cái)務(wù)共享中心內(nèi)部可通過輪流的相互教學(xué)等方式提高溝通能力；也可組織員工定期解析外部管理案例，提升學(xué)習(xí)能力。第三，商務(wù)英語。可視集團(tuán)國際化業(yè)務(wù)開展進(jìn)度，展開財(cái)務(wù)共享中心內(nèi)部商務(wù)英語交流培訓(xùn)，增加員工書面、口頭英語表達(dá)能力。

（三）對(duì)財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)管理職責(zé)進(jìn)行優(yōu)化

集團(tuán)公司數(shù)字化能力、信息系統(tǒng)能力建設(shè)已是大勢(shì)所趨，對(duì)財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)建設(shè)也是如此，為保障財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)建設(shè)，應(yīng)對(duì)信息系統(tǒng)建設(shè)劃定固定職能。

鑒于L集團(tuán)財(cái)務(wù)信息化系統(tǒng)不斷建設(shè)中，建議由財(cái)務(wù)共享中心組織承接各類財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)建設(shè)工作，并深度參與后續(xù)維護(hù)相關(guān)工作，通過此方式財(cái)務(wù)共享中心可不斷拓展其應(yīng)用范圍，財(cái)務(wù)共享中心人員也容易培養(yǎng)綜合性能力、找到轉(zhuǎn)型和發(fā)展方向，有利于財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)穩(wěn)固與發(fā)展以及個(gè)人發(fā)展。

四、結(jié)束語

綜上，建設(shè)財(cái)務(wù)共享中心是大型企業(yè)集團(tuán)實(shí)施財(cái)務(wù)管理的必要組織之一，可幫助集團(tuán)公司提升內(nèi)部控制力度、促進(jìn)財(cái)務(wù)工作轉(zhuǎn)型、提升工作效率、提高財(cái)務(wù)工作質(zhì)量，但財(cái)務(wù)共享中心需定期回顧其工作完成情況、根據(jù)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略動(dòng)態(tài)調(diào)整期中長期目標(biāo)并持續(xù)建設(shè)與目標(biāo)相關(guān)的支持體系。