通信企業(yè)成本管控研究

董林萍

（中國移動通信集團云南有限公司臨滄分公司，云南 臨滄 677000）

隨著網(wǎng)絡(luò)資產(chǎn)規(guī)模的不斷擴大和市場競爭的日益激烈，通信企業(yè)各項成本費用都在逐年攀升，然而，通信企業(yè)目前的成本管控仍然存在管理粗放、手段單一等問題，具體來說主要表現(xiàn)為人員意識和能力不足，沒有將效益價值觀念貫穿于每個業(yè)務(wù)流程的各環(huán)節(jié)中；在預(yù)算管理層面主要表現(xiàn)為成本不夠精細化，顆粒度較粗，對于成本資源的事中控制手段薄弱，事后分析力度不夠；加上采購環(huán)節(jié)的管控不當，采購環(huán)節(jié)的效率低下影響項目開展的進度，直接或間接導(dǎo)致企業(yè)整體成本上升，這些問題給通信企業(yè)成本管控帶來挑戰(zhàn)。

一、通信企業(yè)進行成本管控的重要性

5G時代的到來，我國這些年的通信技術(shù)迭代更新，實現(xiàn)了較短時間內(nèi)的飛速發(fā)展，但伴隨著行業(yè)繁榮一起出現(xiàn)的另外一個現(xiàn)象，就是通信市場特別是個人業(yè)務(wù)市場趨于飽和的問題，這也是幾家通信企業(yè)之間競爭愈演愈烈的關(guān)鍵因素。加之近年來移動互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)的快速發(fā)展，運營商的傳統(tǒng)通信業(yè)務(wù)利潤受到了嚴重擠壓，加之隨著網(wǎng)絡(luò)規(guī)模的不斷增長，折舊等剛性成本逐年攀升，各類運營成本已處于高位運行，傳統(tǒng)業(yè)務(wù)收入低速增長已成為常態(tài)，5G發(fā)展也面臨著投資額巨大等問題。以某省移動A分公司為例，2019年主營業(yè)務(wù)收入增幅6.08%，主營業(yè)務(wù)成本增幅12.26%，其中，銷售費用的同比增幅高達23.75%，成本的增幅遠高于收入的增幅，因此，成本管控對于通信企業(yè)來說意義重大，實行降本增效等成本管控措施迫在眉睫。

二、通信企業(yè)成本管控存在的問題

（一）營銷資源使用效率低下

通信企業(yè)銷售費用的逐年攀升并未帶來同等比例的收入增長，對營銷資源缺乏投入產(chǎn)出的效益評估，渠道酬金等營銷資源的使用效率低下。如某省移動A公司2019年銷售費用占收比高達8.72%，每客戶投放酬金資源高達74.38元，但平均通話客戶數(shù)同比增幅僅為0.12%，平均手機上網(wǎng)客戶數(shù)同比增幅僅為0.07%；2020年上半年，該公司銷售產(chǎn)品成本使用977萬元，銷售產(chǎn)品收入僅為952萬元，銷售產(chǎn)品成本占收比高達138%，銷售產(chǎn)品成本與收入明顯不符合收入配比原則。銷售費用的投入并未綜合考慮效益價值和戰(zhàn)略價值，不能實現(xiàn)營銷資源精準投放。

（二）成本管理的精細化程度不高

通信企業(yè)成本管控的顆粒度較粗，精細化程度不高，具體表現(xiàn)為縣公司作為獨立的經(jīng)營單元，缺乏一套對其進行效益評價的體系。通信企業(yè)采取財務(wù)核算集中化的政策，目前的財務(wù)核算只到州市公司的層級，沒有到縣公司層級，核算顆粒度較粗，網(wǎng)絡(luò)維修費、銷售費用等付現(xiàn)成本費用沒有核算到縣公司，對于收入的核算也只到州市公司的層級，收入和成本的核算顆粒度大小將直接影響到整個企業(yè)管理的精細化程度，顆粒度較粗不利于從財務(wù)分析的角度及時發(fā)現(xiàn)管理中存在的短板和問題，同時也不利于對單個經(jīng)營主體或單個項目進行投入產(chǎn)出的效益分析。

（三）人員意識及能力亟待提升

首先，在通信企業(yè)日常的成本管理中，很多員工甚至是經(jīng)理人員對成本的管控沒有足夠重視，沒有降本增效的概念，大多數(shù)的精力都集中在完成公司的KPI指標上，對于成本管控方面缺乏行之有效的具體細化措施，員工對于日常的工作執(zhí)行更多的是按要求在規(guī)定的時間內(nèi)完成任務(wù)，降本增效的意識不強。

其次，財務(wù)人員依托于財務(wù)管理系統(tǒng)僅能完成賬務(wù)處理工作，對經(jīng)濟事項背后的業(yè)務(wù)知識掌握不夠熟練，在成本管控方面不能及時對各業(yè)務(wù)部門提供合理建議。業(yè)務(wù)人員只熟悉自己負責領(lǐng)域的業(yè)務(wù)工作，不懂財務(wù)知識，更不懂成本管控對于企業(yè)發(fā)展的重要意義?？傮w來說人員賦能不足，綜合能力不能有效支撐企業(yè)的發(fā)展，缺乏復(fù)合型人才。

（四）預(yù)算管理精細化水平不高

通信企業(yè)目前對于預(yù)算的管理精細化水平有待提高。首先，在編制年度預(yù)算的時候方法都比較簡單，基本都是通過歷史數(shù)據(jù)的趨勢對未來年度的預(yù)算進行估計，而沒有充分考慮業(yè)務(wù)量與單價的變動關(guān)系，預(yù)算編制不夠精細化。其次，對于預(yù)算執(zhí)行過程中的事中管控手段較為單一，重點項目開支未能及時深入業(yè)務(wù)前端了解深層次的業(yè)務(wù)動因，對項目的開展和實施推動力較弱。最后，項目完結(jié)以后的事后分析能力不足，未能建立項目層級的效益價值評估體系及時進行預(yù)警，預(yù)算管理精細化水平和業(yè)財融合能力均亟待提升。

（五）采購環(huán)節(jié)控制不當導(dǎo)致成本增加

目前，通信企業(yè)的采購管理整體存在對采購需求的預(yù)估不準確的情況，采購量與實際需求量偏差太大，以至于后期物資浪費或發(fā)生二次采購，直接導(dǎo)致成本上升。其次，由于負責采購的人員專業(yè)能力不夠，可能出現(xiàn)采購方式選擇不夠恰當，采購方案中的定價方式、技術(shù)評分細則等條款不夠合理等情況，從而導(dǎo)致采購成本上升，或低價中標但質(zhì)量低下等情況的發(fā)生。

三、解決通信企業(yè)成本管控問題的對策

（一）全面增強效益價值觀念，注重復(fù)合型人才的培養(yǎng)

首先，要增強全體人員的效益價值觀念。一個企業(yè)要想達到低成本高效運營的成本管控水平，必須提高全體人員的主觀意識，除了領(lǐng)導(dǎo)的推動之外，還需樹立全員效益價值觀念，把成本效益價值觀根植于企業(yè)各項業(yè)務(wù)流程的各個執(zhí)行環(huán)節(jié)中，讓大家明白以往靠投入資源來獲取市場的時代已經(jīng)過去了，為了保證企業(yè)的持續(xù)盈利能力，就要確保每投入一份資源都能夠獲得更大的市場回報。

其次，企業(yè)應(yīng)該重視復(fù)合型人才的培養(yǎng)。對于財務(wù)人員來說，可以定期培訓市場、網(wǎng)絡(luò)等業(yè)務(wù)知識，在了解業(yè)務(wù)流程的基礎(chǔ)上才能更好地支撐業(yè)務(wù)的發(fā)展，為業(yè)務(wù)部門提供成本管控的合理化建議，其次可建立不同專業(yè)人員的雙向交流學習機制，讓財務(wù)人員懂業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)人員懂財務(wù)，對企業(yè)各個流程所有環(huán)節(jié)都能實現(xiàn)低成本高效運營。

（二）提升營銷資源使用效率

廣告宣傳費、社會渠道酬金等營銷資源的投入，應(yīng)注重資源的結(jié)構(gòu)，對于家庭市場、ICT信息化項目等轉(zhuǎn)型業(yè)務(wù)和戰(zhàn)略重點，以及競爭對手較為活躍的區(qū)域，應(yīng)投入更多的資源，進一步提高企業(yè)資源使用效率。一是全面推進渠道轉(zhuǎn)型，提高酬金資源使用效率。通過推進渠道轉(zhuǎn)型，完善產(chǎn)能考核機制，讓低質(zhì)量渠道退出運營，將有限酬金向重點業(yè)務(wù)和渠道傾斜，加強對渠道養(yǎng)卡監(jiān)控，堅決打擊違規(guī)套利行為，確保營銷資源精準投放，杜絕低效資源消耗。二是對個人市場、家庭市場和政企市場的營銷資源進行統(tǒng)籌使用，提升資源使用效率，同時對光貓、機頂盒等產(chǎn)品加強管理，進行回收利舊，進一步節(jié)約營銷資源。三是加強產(chǎn)品和業(yè)務(wù)的生命周期管理，完善退出機制。定期開展產(chǎn)品、業(yè)務(wù)的后評估，對收入、客戶數(shù)的發(fā)展低于預(yù)期目標的產(chǎn)品或業(yè)務(wù)，按季度評估或清理，減少資源占用，并進行總結(jié)、歸納，提煉經(jīng)驗，逐步提高管理水平。

（三）依托IT技術(shù)優(yōu)化預(yù)算資源的配置體系

通信企業(yè)的各職能部門根據(jù)工作屬性和范疇基本可以分為市場、網(wǎng)絡(luò)、綜合三個線條，各線條的歸口管理部門應(yīng)加強對垂直線條成本資源的使用情況進行管理，面對更加嚴峻和復(fù)雜的經(jīng)營形式，需提升資源的統(tǒng)籌規(guī)劃能力，以充分應(yīng)對外部環(huán)境不確定性、減少發(fā)展盲目性，優(yōu)化資源配置體系。

一是各項成本資源的配置，對于項目預(yù)算的核定不能簡單結(jié)合該費用的歷史趨勢，還需充分考慮實際業(yè)務(wù)量和單價的影響程度。二是在成本使用過程中，要優(yōu)先保障公司的戰(zhàn)略重點和市場發(fā)展，同時資源的投入要堅持“早投入早產(chǎn)出”的原則。三是要嚴格預(yù)算管控，做到按項目管理，項目啟動前需進行投資收益比的測算，過程中及時跟進各個環(huán)節(jié)的執(zhí)行情況，對于各項資源的實際使用情況需加強過程監(jiān)管力度，以便于根據(jù)不同的項目開展情況和實際工作發(fā)生的變化，及時進行項目間預(yù)算資源的調(diào)整，以便于充分做到資源投入的效益最大化。項目結(jié)束后及時進行效益評估，對各管理環(huán)節(jié)進行總結(jié)分析，以便后續(xù)項目做到提質(zhì)增效。四是可以依托IT技術(shù)開發(fā)項目層級預(yù)算管理的系統(tǒng)，通過日常業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)、財務(wù)數(shù)據(jù)的輸入、整合和分析，實現(xiàn)預(yù)算的精準管理，輸出重點項目的效益價值評估結(jié)果和建立預(yù)警提醒機制，以預(yù)算為抓手推動企業(yè)成本管控的效率。

（四）搭建成本標桿管理體系

搭建成本標桿管理體系，積極開展單位成本對標逐優(yōu)，對于單位成本高于標桿值太多的責任部門給予一定的提醒和處罰。例如每客戶酬金、每基站電費、人均辦公費等。要強化成本歸口管理，做好費用占比較高的幾項重點費用的管控，如鐵塔服務(wù)費、網(wǎng)絡(luò)電費和渠道酬金的管理，可以通過IT系統(tǒng)改造等技術(shù)方面的創(chuàng)新方式來實現(xiàn)費用的精細化管理，在實現(xiàn)標桿管控的同時也可提高工作效率，實現(xiàn)總量效益提升、單位成本降低。

（五）通過采購管理加強成本管控

首先，應(yīng)該完善相關(guān)采購管理辦法，增加考核條款，規(guī)定采購預(yù)估量與實際發(fā)生量的差異率控制在一定范圍內(nèi)。其次，對于每種類型的采購流程重新梳理，對于過于繁瑣或不適用的條款進行優(yōu)化調(diào)整，提升整個采購流程的工作效率。最后，注重采購人員的專業(yè)能力培訓，在制定采購方案時候，對于采購方式、定價方式、技術(shù)評分細則、考核控制條款的設(shè)定、供應(yīng)商后評估等每一個環(huán)節(jié)都必須充分考慮成本管控因素，形成一個完整的閉環(huán)的成本管控流程。

四、結(jié)束語

綜上所述，通信企業(yè)面對資源高度緊張的形勢，加強成本管控是提升核心競爭力和克服資源緊缺的重要手段。在同質(zhì)化競爭形勢下，構(gòu)建低成本高效運營的體系，打造成本領(lǐng)先優(yōu)勢，對于企業(yè)是否能夠?qū)崿F(xiàn)穩(wěn)定利潤，實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)健康的發(fā)展有著至關(guān)重要的作用，一個企業(yè)只有在成本管理上有足夠優(yōu)勢，才能真正實現(xiàn)低成本高效運營，贏得競爭的主動權(quán)，在激烈的市場競爭中立于不敗之地。