建筑企業(yè)資金管理問題及對策研究

王紅麗

（國家電投集團東方新能源股份有限公司檢修公司，河北 石家莊 050000）

資金是企業(yè)正常生產(chǎn)經(jīng)營、持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)。建筑企業(yè)由于勞務(wù)用工較多、資金需要量大，加之政府出臺的農(nóng)民工支付管理辦法更加關(guān)注工資支付，因此對企業(yè)的資金管理工作提出了更高要求。

一、建筑行業(yè)資金管理的特點

（一）資金投入量大

建筑企業(yè)的單項工程標(biāo)價一般從幾百萬到上千億不等，大多數(shù)工程開工后需要先行墊資施工，企業(yè)要準(zhǔn)備充足的自有資金支撐項目前期投入，資金投入量巨大。

（二）資金的流動性大

建筑企業(yè)的上游企業(yè)為材料供應(yīng)商、專業(yè)工程分包商、勞務(wù)派遣公司等，受市場經(jīng)濟疲軟影響，材料供應(yīng)商大多是現(xiàn)款交易，常年合作的供應(yīng)商超過一定的信用額度后也不再賒銷。

專業(yè)工程分包商及勞務(wù)派遣公司直接面對是自由職業(yè)者或者農(nóng)民工，其按月或者按工作小時領(lǐng)取工資意愿強烈。同時《保障農(nóng)民工工資支付條例》的出臺，要求建設(shè)單位提供資金保障，否則不得開工建設(shè)。發(fā)放農(nóng)民工工資時要實名登記管理，由建筑企業(yè)在商業(yè)銀行設(shè)立農(nóng)民工工資專用賬戶，每月工資按時發(fā)放足額支付，不得拖欠，這對建筑企業(yè)資金的流動性提出了更高要求。

（三）資金的周轉(zhuǎn)期長

一般的工程項目從開工到工程結(jié)算完成需要 3至5 年時間，施工過程一般按進(jìn)度結(jié)算到合同價的80%左右，剩余款項需等到項目竣工再行決算，而結(jié)算期往往需要更長時間，這大大影響了資金的周轉(zhuǎn)效率。

二、建筑企業(yè)資金管理現(xiàn)狀

（一）資金管理粗放，缺乏計劃性，精細(xì)化程度較差

建筑施工企業(yè)由于受季節(jié)性因素的影響，施工期多集中在5月至11月期間，全年施工項目分布不均衡，各期資金需求較不平衡，大部分企業(yè)沒有精細(xì)化資金管理意識，沒有將資金預(yù)算納入年度預(yù)算和日常資金管控的范圍。有的企業(yè)即便有資金預(yù)算，也以財務(wù)部門編制為主，資金預(yù)算編制所依據(jù)的實際信息不足，可能導(dǎo)致資金預(yù)算與施工項目實際支出發(fā)生很大偏差，缺乏合理性和可行性，沒有發(fā)揮資金預(yù)算的調(diào)控作用。

（二）資金周轉(zhuǎn)效率低，應(yīng)收賬款規(guī)模較大

部分建筑企業(yè)的應(yīng)收賬款、存貨及營業(yè)收入較高，資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率和項目毛利均較低，出現(xiàn)應(yīng)收賬款增長超出收入增長的情況。這主要是由于大部分建筑企業(yè)為了追求規(guī)模效應(yīng)和業(yè)績增長指標(biāo)，在項目毛利普遍偏低的情況下，仍墊資承攬工程。在當(dāng)前經(jīng)濟發(fā)展新格局影響下，各行業(yè)資金狀況普遍偏緊，付款節(jié)點比較滯后，層層拖欠的連鎖反應(yīng)，導(dǎo)致建筑企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險加大。

（三）資金賬戶分散，不利于統(tǒng)籌管理

建筑企業(yè)承建施工項目時，為了充分調(diào)動各項目施工積極性，發(fā)揮項目經(jīng)理主動性，一般會在各個項目所在地設(shè)立分公司，允許以分公司的名義開立一個或多個銀行賬戶，并給予一定額度的資金使用權(quán)限，方便分公司在當(dāng)?shù)仂`活實施采購。但多頭開立銀行賬戶，增加了資金監(jiān)管難度，造成集團總部難以掌控各分公司賬戶的現(xiàn)金使用情況，也難以對其實施全程動態(tài)監(jiān)督管理，增加了財務(wù)風(fēng)險；同時，資金占用較分散，不能發(fā)揮集中管理、統(tǒng)籌使用的效率，影響了資金規(guī)模效益，不能發(fā)揮內(nèi)部資金統(tǒng)籌優(yōu)勢。

（四）支付環(huán)節(jié)把關(guān)不嚴(yán)，風(fēng)險隱患較大

由于建筑企業(yè)的分公司有不同程度的自有資金使用權(quán)，因此，其可能在工程物資的采購、工程分包、勞務(wù)外包等款項支付方面沒有按照總公司統(tǒng)一規(guī)定的流程和授權(quán)進(jìn)行核對、審批，造成與合同約定的條款不一致的付款風(fēng)險；工程預(yù)算人員對施工進(jìn)度報表和工程量審核不嚴(yán)，未按合同約定及時扣回預(yù)付款，可能導(dǎo)致項目款項超進(jìn)度支付，存在資產(chǎn)流失的風(fēng)險。

三、對建筑企業(yè)資金管理的思考和建議

（一）健全資金預(yù)算管理，實施全過程精細(xì)管理

為了統(tǒng)籌資源，合理安排資金，建筑企業(yè)應(yīng)重視施工項目的資金預(yù)算管理。建議采用項目預(yù)算法編制資金預(yù)算，編制時要保持每個項目的資金預(yù)算周期與會計期間一致，跨年度的項目應(yīng)按年度分解編制。年度資金預(yù)算通常在全年利潤預(yù)算確定后，以收付實現(xiàn)制為基礎(chǔ)進(jìn)行編制。

編制項目資金預(yù)算收入時應(yīng)參考以往承攬的相似項目的實際情況，結(jié)合項目合同的中標(biāo)價格和工程收款節(jié)點及業(yè)主資信狀況合理預(yù)測；項目資金支出預(yù)算應(yīng)考慮項目預(yù)計毛利率，結(jié)合勞務(wù)用工、材料成本、工程分包、機械使用費等各項成本合理估算。預(yù)算編制從項目班組層層上報項目經(jīng)理審核，財務(wù)人員匯總后統(tǒng)籌內(nèi)部自有資金量及是否需外部融資，綜合平衡形成年度資金預(yù)算方案，經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)層審批后下發(fā)執(zhí)行。

各施工項目單位應(yīng)根據(jù)施工進(jìn)度按月編制資金預(yù)算及匯總上月預(yù)算執(zhí)行情況，注明款項收支依據(jù)、合同金額、支付比例等內(nèi)容，上報總公司批準(zhǔn)后下發(fā)執(zhí)行。企業(yè)資金負(fù)責(zé)人應(yīng)及時跟蹤項目的進(jìn)度，分析不同項目對資金的需求量，根據(jù)各項目用款的緊急程度，合理調(diào)劑資金，實施資金全過程精細(xì)管理。

（二）控制應(yīng)收賬款占收比，加大收款執(zhí)行力，提高資產(chǎn)周轉(zhuǎn)效率

建筑企業(yè)總部應(yīng)制定工程款回收管理辦法，以各項目回款總額控制項目支出總額，保證各項目公司收支平衡。同時明確各部門、各項目部在合同執(zhí)行過程的分工，界定預(yù)收款、施工進(jìn)度款、質(zhì)保金等各階段的收款職責(zé)。財務(wù)部應(yīng)建立工程施工合同臺賬，對各項目公司工程款的回收情況進(jìn)行統(tǒng)計，分析資金從投入到收回的運行軌跡，找出影響資金周轉(zhuǎn)的因素和環(huán)節(jié)，提出改進(jìn)思路、方法。

應(yīng)利用激勵考核機制，加強應(yīng)收賬款管理，督促各項目公司及時收回工程款，并全方位持續(xù)跟蹤、督辦。建議以季度為周期，以各項目公司收款情況和應(yīng)收賬款回款率進(jìn)行排名，對連續(xù)兩個周期資金回款率排名末位的項目公司進(jìn)行警示，按年度內(nèi)收款率的高低排名計入項目公司綜合業(yè)績考核，與項目公司整體績效掛鉤，提高各項目公司資金回款積極主動性，提高應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率。

（三）建立全面集中管控的資金運行模式，提高資金配置效率

建筑企業(yè)總公司應(yīng)首先實現(xiàn)銀行賬戶統(tǒng)一管控，其次實施資金全面集中管控，依托資金集中管理的收支兩條線模式，解決項目分公司銀行賬戶多、資金分散的問題，以發(fā)揮各分公司項目管理的積極性和主動性，合理規(guī)避資金賬戶分散不易統(tǒng)籌管理的弊端。

可通過三方協(xié)議將各分公司的銀行賬戶納入集團總公司的賬戶中，分公司每日將收到的資金存入集團公司總部集中賬戶，實現(xiàn)資金的集中化管理；資金支付時，各分公司通過資金管理系統(tǒng)提交支付申請，總公司統(tǒng)一調(diào)配各分公司所需營運資金進(jìn)行在線支付。此種模式既可以保證各自賬戶獨立又不影響分公司賬戶余額，通過此模式建立的資金池，實現(xiàn)了各分公司資金資源共享，資金有償使用，并能對資金流向進(jìn)行實時監(jiān)測，改善了期末分公司存款高、總公司貸款高的“雙高”局面，從而有利于統(tǒng)一籌集、分配、使用、管理資金，控制多頭開戶，解決資金分散的問題，提高資金的使用效率。

（四）完善相關(guān)管理制度，保證資金安全

安全、連續(xù)的現(xiàn)金流是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的基礎(chǔ)。為了保證資金安全，首先，集團總公司應(yīng)完善銀行賬戶管理辦法、資金管理辦法、資金集中管理辦法等相關(guān)的制度，各分公司要嚴(yán)格落實集團公司要求，資金支付要分級管理、授權(quán)審批，大額資金支付時要執(zhí)行三重一大程序，單位負(fù)責(zé)人和財務(wù)負(fù)責(zé)人要進(jìn)行聯(lián)簽審批。其次，加強合同預(yù)付款、進(jìn)度款、竣工結(jié)算款、質(zhì)保金等各環(huán)節(jié)支付的審核及管控，完善審批流程，嚴(yán)格按照合同條款及公司制度約定執(zhí)行付款。對于預(yù)付款的支付要嚴(yán)格約束，如必須支付預(yù)付款，則比例不超過合同金額的30%，支付預(yù)付款前，收款人必須提供等額的保函及預(yù)付款收據(jù)，凡是沒有簽訂合同或不具備施工條件的工程，不得支付預(yù)付工程款。業(yè)務(wù)部門批復(fù)工程完成產(chǎn)值及工程進(jìn)度時，要按合同中約定抵扣方式，在支付工程進(jìn)度款時分批扣回預(yù)付款。財務(wù)部門審核進(jìn)度款時需檢查相應(yīng)工程進(jìn)度款發(fā)票、收據(jù)、進(jìn)度報表及勞務(wù)發(fā)生地預(yù)交增值稅的完稅證明是否完備、金額是否相符。工程竣工后的結(jié)算款支付前，要經(jīng)相關(guān)部門聯(lián)合驗收，出具驗收合格證明、竣工資料移交表和發(fā)票，預(yù)留不低于合同款5%作為質(zhì)量保證金；保質(zhì)期滿支付質(zhì)保金時，應(yīng)由經(jīng)辦部門出具工程無質(zhì)量問題報告，及詳細(xì)的支付憑據(jù)并履行內(nèi)部審批手續(xù)。以上內(nèi)容齊全、完整、無誤后方可執(zhí)行付款。杜絕款項超付，避免資產(chǎn)流失。最后，網(wǎng)銀資金支付應(yīng)實行三級審批及內(nèi)部牽制機制。制定網(wǎng)銀支付業(yè)務(wù)操作規(guī)程和崗位職責(zé)，網(wǎng)銀操作至少設(shè)置制單、復(fù)核、審批三級崗位，并分別由出納、會計、財務(wù)部負(fù)責(zé)人擔(dān)任。崗位間不得兼任，各崗位應(yīng)分別、獨立設(shè)置操作密碼，并至少三個月進(jìn)行密碼更換，嚴(yán)禁一人操作全部支付流程。應(yīng)根據(jù)自身資金管理要求設(shè)定網(wǎng)銀最高支付限額，包括單筆最高支付限額及每日最大支付限額。單位之間的經(jīng)營業(yè)務(wù)往來、勞務(wù)供應(yīng)、工程結(jié)算以及其他經(jīng)濟往來不得使用現(xiàn)金。

四、結(jié)束語

在經(jīng)濟新常態(tài)下，中國的經(jīng)濟發(fā)展已經(jīng)從“要素驅(qū)動”轉(zhuǎn)向為“創(chuàng)新驅(qū)動”，建筑安裝企業(yè)要通過管理技術(shù)的創(chuàng)新，對現(xiàn)有資金管理體制進(jìn)行優(yōu)化，形成更為高效、務(wù)實的資金管理模型，促進(jìn)建筑企業(yè)價值的提升，實現(xiàn)向綠色建筑、智慧建筑企業(yè)的轉(zhuǎn)型發(fā)展。

集團性建筑企業(yè)應(yīng)大力發(fā)展信息技術(shù)推動科技創(chuàng)新，建立集團式財務(wù)共享中心，實行統(tǒng)一會計核算體系，打破各項目分公司區(qū)域核算壁壘，通過構(gòu)建內(nèi)部資金管理平臺，實現(xiàn)銀行賬戶統(tǒng)一管控、資金支付結(jié)算監(jiān)控、資金集中統(tǒng)籌調(diào)度的資金全面集中管控，最大限度提升各分公司在系統(tǒng)內(nèi)存量資金的使用效率，提升企業(yè)整體資源配置效率，降低融資成本，實現(xiàn)內(nèi)部產(chǎn)業(yè)與金融的高度融合，以金融服務(wù)促進(jìn)集團整體經(jīng)營業(yè)務(wù)的發(fā)展。