新形勢(shì)下集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型思考

文/馬杰（河北華北石油天成實(shí)業(yè)集團(tuán)有限公司）

伴隨著國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)飛速發(fā)展、市場(chǎng)規(guī)模不斷壯大以及財(cái)務(wù)管理信息技術(shù)的普及，我國(guó)集團(tuán)化企業(yè)開(kāi)展企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型升級(jí)已經(jīng)是刻不容緩的企業(yè)發(fā)展需要。集團(tuán)化企業(yè)要想能在未來(lái)經(jīng)濟(jì)體制改革不斷深化、經(jīng)濟(jì)全球化不斷加深的復(fù)雜環(huán)境中長(zhǎng)期立于不敗之地，獲得企業(yè)長(zhǎng)足發(fā)展，就必須有長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略規(guī)劃眼光，重視企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)管理的未來(lái)發(fā)展與規(guī)劃。

當(dāng)前我國(guó)大部分集團(tuán)企業(yè)的發(fā)展特點(diǎn)是以企業(yè)原始資本為紐帶，通過(guò)市場(chǎng)不斷擴(kuò)張、企業(yè)規(guī)模不斷壯大，從而形成跨行業(yè)、跨區(qū)域甚至是跨國(guó)家的經(jīng)營(yíng)管理集團(tuán)。集團(tuán)企業(yè)作為我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的產(chǎn)物，不僅展現(xiàn)了國(guó)家目前的綜合國(guó)力，同時(shí)成為我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)不斷高速發(fā)展的標(biāo)志和產(chǎn)物。近些年來(lái)，越來(lái)越多的國(guó)有大型企業(yè)利用企業(yè)資產(chǎn)并購(gòu)重組、資產(chǎn)拆分組合等方式成立了眾多規(guī)模各異的企業(yè)集團(tuán)，但是集團(tuán)企業(yè)并沒(méi)有依托新形勢(shì)下的企業(yè)發(fā)展規(guī)模建立起與集團(tuán)下屬企業(yè)相配套的完善財(cái)務(wù)管理體系，長(zhǎng)久發(fā)展下來(lái)就出現(xiàn)企業(yè)財(cái)務(wù)管理水平跟不上企業(yè)發(fā)展進(jìn)程，導(dǎo)致企業(yè)效益受損、甚至利潤(rùn)下降的窘境。

一、集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理的特點(diǎn)

加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理有助于集團(tuán)公司更好地掌握和分析實(shí)際經(jīng)營(yíng)情況，如果財(cái)務(wù)管理不到位，就會(huì)使得財(cái)務(wù)部門(mén)分散治理，就如同一盤(pán)散沙，集團(tuán)下屬企業(yè)的各財(cái)務(wù)部門(mén)就會(huì)出現(xiàn)員工各做各的，各部門(mén)之間沒(méi)有連接性，缺乏有效的溝通與交流的局面。集團(tuán)總部財(cái)務(wù)管理部門(mén)難以及時(shí)將財(cái)務(wù)任務(wù)整體下發(fā)，沒(méi)有整體性，各個(gè)財(cái)務(wù)部門(mén)的工作也沒(méi)有一個(gè)統(tǒng)一的規(guī)范，財(cái)務(wù)工作標(biāo)準(zhǔn)缺乏統(tǒng)一性，不能良好配合完成財(cái)務(wù)工作，這樣就會(huì)導(dǎo)致集團(tuán)企業(yè)失去整體財(cái)務(wù)控制權(quán)，長(zhǎng)此以往會(huì)出現(xiàn)集團(tuán)財(cái)務(wù)與下屬企業(yè)財(cái)務(wù)賬務(wù)不相符、賬實(shí)不相符的不良現(xiàn)象，影響集團(tuán)企業(yè)實(shí)際經(jīng)營(yíng)效益。從實(shí)踐來(lái)看，集團(tuán)財(cái)務(wù)管理表現(xiàn)出以下特點(diǎn)：

（一）集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部關(guān)系復(fù)雜化

集團(tuán)企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)較為復(fù)雜，集團(tuán)的整體經(jīng)營(yíng)指揮模式也不單單是下屬企業(yè)和企業(yè)間進(jìn)行產(chǎn)品協(xié)作關(guān)系或者是企業(yè)間簡(jiǎn)單的合作模式。集團(tuán)企業(yè)的運(yùn)營(yíng)模式主要形式多為集中控股模式，以下屬企業(yè)之間的產(chǎn)權(quán)關(guān)系作為連接紐帶進(jìn)行整體規(guī)劃布局，集團(tuán)企業(yè)的持股方式是多種多樣的，不同的企業(yè)之間持股方式也存在差異性。通過(guò)上述分析可知，集團(tuán)企業(yè)公司的內(nèi)部關(guān)系是很復(fù)雜的，經(jīng)營(yíng)模式也不是單一的。

（二）集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部職能兩分化

集團(tuán)企業(yè)是作為整體運(yùn)營(yíng)發(fā)展的母公司，掌舵整個(gè)集團(tuán)的發(fā)展，制定長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，并結(jié)合戰(zhàn)略要求合理調(diào)整分公司發(fā)展方向，對(duì)多種資源進(jìn)行科學(xué)組合、高效管理，通過(guò)多元化發(fā)展來(lái)提高集團(tuán)獲利能力以及應(yīng)對(duì)市場(chǎng)沖擊的能力，增加企業(yè)發(fā)展的穩(wěn)定性，促進(jìn)集團(tuán)實(shí)現(xiàn)可持續(xù)、高質(zhì)量發(fā)展。

（三）集團(tuán)企業(yè)管理活動(dòng)體系化

集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)部門(mén)與其下屬各級(jí)財(cái)務(wù)部門(mén)分別處在不同的管理位置，并且不同部門(mén)擁有不一樣的管理權(quán)限。與此同時(shí)，企業(yè)上級(jí)財(cái)務(wù)部門(mén)要進(jìn)行整體財(cái)務(wù)管理目標(biāo)制定和把控，同時(shí)結(jié)合下級(jí)經(jīng)營(yíng)情況，細(xì)化財(cái)務(wù)工作內(nèi)容以及明確財(cái)務(wù)工作目標(biāo)，在垂直權(quán)利結(jié)構(gòu)模式下實(shí)現(xiàn)由上到下的層層監(jiān)管，構(gòu)建金字塔式的財(cái)務(wù)管理模式[1]。

二、集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理存在的問(wèn)題

（一）資金管控不嚴(yán)謹(jǐn)，全面預(yù)算未落實(shí)

現(xiàn)階段，雖然多數(shù)集團(tuán)企業(yè)開(kāi)展了資金集中管理，但實(shí)踐中，由于全面預(yù)算管理執(zhí)行和落實(shí)還不到位，資金預(yù)算目標(biāo)不夠嚴(yán)謹(jǐn)，實(shí)際管理中資金并未得到最優(yōu)配置，多頭開(kāi)戶、資金體外循環(huán)等問(wèn)題還未徹底解決，投資出現(xiàn)審核力度不嚴(yán)、隨意投資、資金周轉(zhuǎn)慢等問(wèn)題。這樣一來(lái)企業(yè)集團(tuán)的資金運(yùn)轉(zhuǎn)負(fù)擔(dān)和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)增加，會(huì)直接影響企業(yè)效益和未來(lái)企業(yè)發(fā)展，也容易造成集團(tuán)對(duì)下屬企業(yè)管理粗放化，影響集團(tuán)企業(yè)整體利益，導(dǎo)致企業(yè)管理失效。財(cái)務(wù)管理預(yù)算對(duì)整個(gè)企業(yè)具有非常重要的作用，大部分集團(tuán)企業(yè)還沒(méi)有建立統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理體系，預(yù)算編制也不夠完善。在現(xiàn)代企業(yè)中沒(méi)有進(jìn)行預(yù)算或是預(yù)算失控的財(cái)務(wù)管理模式就是粗放的、低效的管理方式，極大地?fù)p害了集團(tuán)利益，影響企業(yè)盈利和后期收益。

（二）財(cái)務(wù)控制體系不健全

成本管理沒(méi)有得到高度重視。

首先，成本仍然很高。成本是利潤(rùn)增長(zhǎng)的關(guān)鍵，成本管理是集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的重要組成部分。但目前成本支出范圍不統(tǒng)一，會(huì)計(jì)制度不規(guī)范，成本控制短期化。高成本不利于企業(yè)集團(tuán)的健康發(fā)展。第二，過(guò)度的財(cái)政分權(quán)。目前，許多集團(tuán)公司在財(cái)務(wù)管理上過(guò)度分散，導(dǎo)致對(duì)其附屬企業(yè)的控制不利。從集團(tuán)發(fā)展的戰(zhàn)略高度來(lái)看，企業(yè)面臨著統(tǒng)一安排財(cái)務(wù)活動(dòng)的困難。于是，下屬企業(yè)各奔東西，追求局部利益最大化。第三，財(cái)務(wù)預(yù)算無(wú)效，財(cái)務(wù)監(jiān)督失衡。我國(guó)企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)預(yù)算沒(méi)有引起大多數(shù)企業(yè)的足夠重視。預(yù)算編制的依據(jù)不充分，缺乏有效的分析，預(yù)算沒(méi)有及時(shí)調(diào)整。第四，資金約束和激勵(lì)效率低下。由于財(cái)務(wù)經(jīng)理等內(nèi)部管理人員和外部出資者的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)具有差異性，各自追求自身利益，因此集團(tuán)財(cái)務(wù)人員甚至是管理人員很容易做出偏離出資者要求和決策的財(cái)務(wù)管理工作，從而最終給企業(yè)帶來(lái)各種不利影響，導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)居高不下。

（三）集團(tuán)財(cái)務(wù)監(jiān)督控制不力

集團(tuán)內(nèi)部監(jiān)督工作基本由審計(jì)部門(mén)開(kāi)展，但由于是內(nèi)部審計(jì)，審計(jì)工作獨(dú)立性不足，審計(jì)工作專業(yè)性也不高。財(cái)務(wù)審計(jì)監(jiān)督效果有限，難以發(fā)現(xiàn)集團(tuán)管理中存在的問(wèn)題。比如，大部分集團(tuán)開(kāi)展會(huì)計(jì)集中核算，由于集團(tuán)下屬子公司、分公司的會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)需要經(jīng)過(guò)集中核算中心進(jìn)行統(tǒng)一計(jì)算，導(dǎo)致下屬領(lǐng)導(dǎo)、管理人員逐漸不重視會(huì)計(jì)核算工作，加上缺乏有效的監(jiān)督手段，數(shù)據(jù)的真實(shí)性、準(zhǔn)確性難保證。同時(shí)，有時(shí)集團(tuán)沒(méi)有更多的權(quán)力下放給下屬單位，又或者監(jiān)督工作敷衍了事將權(quán)利過(guò)度下放給下屬單位，導(dǎo)致集團(tuán)沒(méi)有理順與各下屬單位的關(guān)系，導(dǎo)致集團(tuán)企業(yè)資金管理混亂，分散了集團(tuán)企業(yè)的財(cái)力、物力等。

（四）激勵(lì)與約束機(jī)制缺乏

目前，雖然集團(tuán)企業(yè)都設(shè)有績(jī)效管理機(jī)制，但實(shí)際來(lái)看，績(jī)效管理對(duì)象主要側(cè)重于業(yè)務(wù)部門(mén)，績(jī)效管理指標(biāo)也側(cè)重于部門(mén)業(yè)績(jī)，對(duì)管理人員、業(yè)務(wù)人員參與管理等的考核不足，而且也缺乏健全的獎(jiǎng)懲制度，多數(shù)集團(tuán)只有懲罰，并未制定適宜的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，因而無(wú)法有效刺激員工工作的積極性。加上考核指標(biāo)不全面，很難完全反映員工工作效率，實(shí)際考核結(jié)果難服眾，不能有效約束員工行為，加大企業(yè)管理風(fēng)險(xiǎn)。

（五）財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)不完善

信息時(shí)代下，財(cái)務(wù)信息化是集團(tuán)財(cái)務(wù)管理效果得以更好發(fā)揮的基礎(chǔ)。部分集團(tuán)企業(yè)雖然統(tǒng)一了總部和下轄各子公司、分公司的財(cái)務(wù)系統(tǒng)軟件，實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)共享，但并未完全實(shí)現(xiàn)和整體業(yè)務(wù)系統(tǒng)的聯(lián)動(dòng)，業(yè)財(cái)數(shù)據(jù)共享程度有限；部分集團(tuán)財(cái)務(wù)信息化建設(shè)進(jìn)程緩慢，還未能實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)共享；部分集團(tuán)企業(yè)未考慮分公司、子公司和總部業(yè)務(wù)的差異，強(qiáng)行統(tǒng)一財(cái)務(wù)系統(tǒng)，繁瑣復(fù)雜的系統(tǒng)反而給分公司、子公司工作帶來(lái)不便。

三、集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型的策略途徑

（一）通過(guò)資金集中管理，加強(qiáng)集團(tuán)總體協(xié)調(diào)能力

資金是企業(yè)運(yùn)行的命脈。集團(tuán)企業(yè)一方面需選擇適宜的資金管理模式。比如設(shè)立財(cái)務(wù)公司、設(shè)置資金池等，集團(tuán)企業(yè)應(yīng)從自身實(shí)際需求出發(fā)做出選擇。

另一方面應(yīng)以預(yù)算為導(dǎo)向，加快全面預(yù)算管理的落實(shí)，確保事前預(yù)算編制、事中預(yù)算執(zhí)行以及事后預(yù)算評(píng)價(jià)各環(huán)節(jié)工作的順利開(kāi)展，對(duì)各項(xiàng)活動(dòng)、各項(xiàng)目制定科學(xué)的預(yù)算指標(biāo)，優(yōu)化資源的配置，減少集團(tuán)資源浪費(fèi)[2]。

（二）健全財(cái)務(wù)控制體系

為了完善集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)控制體系，需要建立一系列的財(cái)務(wù)控制制度和細(xì)則。

一是建立適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)特點(diǎn)的財(cái)務(wù)管理機(jī)構(gòu)，實(shí)行財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)管理制度，并根據(jù)母子公司之間的產(chǎn)權(quán)關(guān)系實(shí)行財(cái)務(wù)總監(jiān)任命制。第二，建立和完善財(cái)務(wù)決策信息程序，整合決策信息系統(tǒng)和決策過(guò)程。要建立完整的信息收集和存儲(chǔ)系統(tǒng)，過(guò)程應(yīng)分為前、中、后三個(gè)階段，盡快形成科學(xué)的、執(zhí)行力強(qiáng)的計(jì)劃體系，提高決策效率。第三，實(shí)施全面預(yù)算管理，確保集團(tuán)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)有序進(jìn)行。集團(tuán)公司年度預(yù)算編制完成后，對(duì)預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行分散編制各子公司的預(yù)算，形成整個(gè)集團(tuán)完整的預(yù)算體系。

（三）明確集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理權(quán)責(zé)，加強(qiáng)審計(jì)監(jiān)督

需進(jìn)一步明確集團(tuán)下屬子公司和母公司的財(cái)務(wù)管理職權(quán)范圍，劃清二者之間的權(quán)責(zé)，明晰權(quán)限范圍，明確各級(jí)財(cái)務(wù)人員具體職能，嚴(yán)格區(qū)別財(cái)務(wù)人員自身工作職責(zé)與其權(quán)限范圍。保證財(cái)務(wù)部門(mén)上下級(jí)之間、人員之間有嚴(yán)格執(zhí)行的制約和監(jiān)督機(jī)制，提升企業(yè)工作效率。

應(yīng)在企業(yè)內(nèi)部設(shè)立獨(dú)立的審計(jì)監(jiān)督部門(mén)，發(fā)揮審計(jì)功效和職能，并且應(yīng)由集團(tuán)總公司的領(lǐng)導(dǎo)及相關(guān)責(zé)任人進(jìn)行全程的工作指導(dǎo)和監(jiān)督領(lǐng)導(dǎo)，保障企業(yè)審計(jì)工作的權(quán)威性。與此同時(shí)，應(yīng)積極制訂科學(xué)高效的審計(jì)方案，將全面審查與不定期抽調(diào)審查相結(jié)合，讓集團(tuán)總部能時(shí)刻了解下屬部門(mén)的財(cái)務(wù)狀況，以便隨時(shí)做出財(cái)務(wù)調(diào)整和安排[3]。

（四）健全財(cái)務(wù)約束與激勵(lì)機(jī)制

第一，集團(tuán)企業(yè)公司要健全法人治理結(jié)構(gòu)，發(fā)揮企業(yè)監(jiān)督理事會(huì)效能;第二要不斷完善企業(yè)原有的財(cái)務(wù)管理制度，加強(qiáng)財(cái)務(wù)人員健全財(cái)務(wù)管理的工作意識(shí)，不斷提升財(cái)務(wù)人員的綜合素質(zhì)，集團(tuán)財(cái)會(huì)人員能發(fā)現(xiàn)財(cái)務(wù)工作中的各項(xiàng)問(wèn)題并能及時(shí)糾正。與此同時(shí)，企業(yè)還可以推行財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制，以此來(lái)強(qiáng)化母公司的監(jiān)督職能，對(duì)子公司更好地進(jìn)行財(cái)務(wù)控制和監(jiān)督。集團(tuán)企業(yè)也應(yīng)該根據(jù)企業(yè)自身狀況，科學(xué)合理選擇激勵(lì)方式，制定相應(yīng)的激勵(lì)方法。

（五）加大信息化建設(shè)力度，完善財(cái)務(wù)系統(tǒng)

集團(tuán)企業(yè)要加大在信息化建設(shè)上的投入，可以通過(guò)第三方專業(yè)機(jī)構(gòu)的支持，對(duì)自身以及各子公司、分公司的業(yè)務(wù)流程、財(cái)務(wù)流程等進(jìn)行梳理、分析，選擇適宜的財(cái)務(wù)系統(tǒng)硬件，優(yōu)化系統(tǒng)軟件程序，滿足集團(tuán)總部以及各下屬單位財(cái)務(wù)管理需求，實(shí)現(xiàn)業(yè)財(cái)共享。另外，根據(jù)系統(tǒng)運(yùn)行流程、要求等做好內(nèi)部操作管理以及外部防護(hù)，保護(hù)集團(tuán)數(shù)據(jù)的安全，實(shí)現(xiàn)對(duì)集團(tuán)內(nèi)部縱向、橫向的全面業(yè)務(wù)管理[4]。

集團(tuán)企業(yè)可以通過(guò)搭建具有計(jì)劃、組織以及協(xié)調(diào)功能的一體化智能信息系統(tǒng)幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)資金與資源的最優(yōu)配置。在搭建智能化信息技術(shù)財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)時(shí)，要搭建包含硬件平臺(tái)、軟件工具以及數(shù)據(jù)源的三方面系統(tǒng)技術(shù)。硬件平臺(tái)為財(cái)務(wù)人員提供科學(xué)管理決策的有效指導(dǎo)；軟件工具幫助企業(yè)人員構(gòu)建起財(cái)務(wù)分析、統(tǒng)籌財(cái)務(wù)計(jì)劃、加強(qiáng)資金預(yù)測(cè)、提供決策模型的功能作用；數(shù)據(jù)源是為財(cái)務(wù)人員提供財(cái)務(wù)管理信息數(shù)據(jù)的真實(shí)可靠性的數(shù)據(jù)資源，其中包含財(cái)務(wù)資源數(shù)據(jù)和企業(yè)開(kāi)展的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)。

四、結(jié)語(yǔ)

綜上所述，集團(tuán)企業(yè)當(dāng)前在財(cái)務(wù)管理方面存在資金管理松散，預(yù)算管理活動(dòng)難以展開(kāi)，財(cái)務(wù)控制體系不健全，集團(tuán)財(cái)務(wù)監(jiān)督控制不力，激勵(lì)與約束機(jī)制缺乏，財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)不完善的問(wèn)題。因此，集團(tuán)企業(yè)要加強(qiáng)對(duì)財(cái)務(wù)工作的整體布局和有效監(jiān)管，通過(guò)健全財(cái)務(wù)控制體系，加強(qiáng)資金集中管理和集團(tuán)總體協(xié)調(diào)能力，明確集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理權(quán)責(zé)，加強(qiáng)審計(jì)監(jiān)督，健全財(cái)務(wù)約束與激勵(lì)機(jī)制，逐步完善財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)。最終為企業(yè)發(fā)展提供基礎(chǔ)性條件，促進(jìn)集團(tuán)企業(yè)長(zhǎng)久發(fā)展。