論管理會計中成本領先戰(zhàn)略在企業(yè)中的實施

文/張雅楠（山西金鼎高寶鉆探有限責任公司）

成本領先戰(zhàn)略也稱為低成本戰(zhàn)略，是指企業(yè)通過有效途徑降低成本、使企業(yè)的成本低于競爭對手的成本，甚至是在同行業(yè)中最低的成本。成本領先戰(zhàn)略是美國著名管理學家、哈佛大學商學院著名教授邁克爾·波特（Michael E.Porter）在其所著的《競爭戰(zhàn)略》中首次提出的。波特認為企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢來源于總成本領先、差異化、目標聚集三種基本戰(zhàn)略。

在目前的市場經(jīng)濟條件下，各個企業(yè)之間的競爭逐漸變得越來越激烈，既包括國際市場中的競爭，同時還包括國內市場中的競爭。從根本上來看，企業(yè)之間競爭的主要目的是爭取最大化利潤，也可以說，企業(yè)所有的經(jīng)營活動都是圍繞最大化利潤加以展開的。由此可見，企業(yè)在制定發(fā)展戰(zhàn)略的過程中，其中不可或缺的一項戰(zhàn)略就是成本領先戰(zhàn)略。成本領先在很大程度上意味著企業(yè)利潤的獲取以及在競爭中的勝出。因此，研究企業(yè)的成本領先戰(zhàn)略，對企業(yè)的發(fā)展有著非常重要的現(xiàn)實意義。

一、實施成本領先戰(zhàn)略是現(xiàn)代企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動發(fā)展趨勢的必然要求

（一）實施成本領先戰(zhàn)略的背景

經(jīng)濟全球化進程進一步加快，信息技術快速發(fā)展，民主管理不斷完善，技術創(chuàng)新和技術進步速度不斷提高，企業(yè)組織結構日趨扁平化，是21 世紀現(xiàn)代企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動發(fā)展的必然趨勢。

（二）實施成本領先戰(zhàn)略的因素

經(jīng)濟全球化進程進一步加快，為企業(yè)規(guī)?；?jīng)營創(chuàng)造了條件，而企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模的增大，有利于企業(yè)成本的降低；信息技術的快速發(fā)展，導致因特網(wǎng)在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中普及，因特網(wǎng)的普及能夠使企業(yè)拋開中介進行生產(chǎn)經(jīng)營，提高生產(chǎn)經(jīng)營效率，降低生產(chǎn)經(jīng)營成本；民主是社會發(fā)展的必然趨勢，而民主有利于保證企業(yè)決策的正確性，從而降低決策成本；隨著科學技術的快速發(fā)展，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營手段的現(xiàn)代化程度越來越高，勞動效率不斷提高，生產(chǎn)經(jīng)營成本不斷降低；企業(yè)組織結構呈扁平化變革趨勢，有利于提高組織運轉效率，降低組織運轉成本；隨著民主開放程度的提高，企業(yè)交易的透明度也越來越高，交易成本將隨之降低。

總之，以上發(fā)展趨勢會導致企業(yè)總成本的不斷降低。因此，企業(yè)想要在21 世紀保持長久的競爭優(yōu)勢，需要加強成本領先戰(zhàn)略的應用研究，科學地進行成本戰(zhàn)略管理以取得成本優(yōu)勢，保持企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。

二、積極進行成本控制規(guī)劃，健全企業(yè)成本控制管理

在成本領先戰(zhàn)略的實施中，企業(yè)應當首先立足于成本控制，加強成本控制戰(zhàn)略的具體規(guī)劃與成本控制管理。

（一）加強成本控制的規(guī)劃

成本控制是一項系統(tǒng)工程，應當在企業(yè)成本控制的目標方向、制度建設、檢查督促、考核評估、激勵措施等方面，有規(guī)劃、有方案、有內容、有措施、有實現(xiàn)途徑等。這些都需要企業(yè)管理層精心謀劃，從總體設計到具體環(huán)節(jié)，都要精心安排，以利于推進措施。

（二）重視制度建設

成本控制直接關系到企業(yè)的效益，企業(yè)的員工無論在進貨管理還是內部管理、物流管理、資金管理等方面，都要有明確的責任分工，尤其要有嚴格、規(guī)范的管理制度、服務制度。涉及工種多、崗位多、人員復雜、操作流程多的企業(yè)，必須加強員工崗位制度建設，在行為規(guī)范、職業(yè)道德、服務標準等方面應有明確的界定；應從提高服務質量、降低商品銷售中的折損、嚴格進貨成本管理等方面，重視制度的建立和健全。

（三）明確成本控制的重點

作為銷售企業(yè)，在成本控制規(guī)劃中，應當明確三個方面的控制重點。一是商品進購成本。這是企業(yè)成本控制的重點內容之一。進價低、質量優(yōu)、渠道穩(wěn)定的進貨源，才是成本控制的關鍵；二是企業(yè)物流成本。物流成本是進貨時供應商的銷售價格之外的費用，但它卻是企業(yè)進貨成本中的重要組成部分，應當納入企業(yè)成本控制的重點范圍；三是其他方面的可控成本，比如辦公費用、貨架費用、廣告費用等都影響企業(yè)的成本。

三、成本領先戰(zhàn)略的實施過程

企業(yè)要在競爭激烈的市場中取勝，就必須有效地選擇競爭武器來對抗競爭者。在進行戰(zhàn)略選擇時，企業(yè)要根據(jù)自身的條件以及外部環(huán)境，努力明確戰(zhàn)略。選擇了成本領先戰(zhàn)略以后，使用何種途徑才能保持成本優(yōu)勢是整個戰(zhàn)略實施過程中的重點。通常而言，企業(yè)主要是通過以下途徑來實現(xiàn)：

（一）改造企業(yè)價值鏈

企業(yè)在經(jīng)歷了一段曲折后重新確認影響成本的重大因素，從而改變其競爭基礎。他們可以通過再造價值鏈來實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略。例如：采用不同的工藝、利用自動化差異、變間接銷售為直接銷售、采用新的分銷渠道等方式。

（二）控制成本的驅動因素

當企業(yè)的價值鏈從總體上來看是適合本企業(yè)的，企業(yè)降低成本的重點就轉向對企業(yè)的成本驅動因素進行控制。例如：通過規(guī)模經(jīng)濟獲得成本降低優(yōu)勢，需要恰當?shù)囊?guī)模形式。主要通過大量采購來降低成本，兼并、擴大產(chǎn)品種類、擴大市場或營銷獲得來增大規(guī)模，在對規(guī)模敏感的活動中加強制定規(guī)模經(jīng)濟的政策來實現(xiàn)。格蘭仕的成本領先戰(zhàn)略正是通過實行規(guī)模經(jīng)營來實施的。

（三）其他因素

企業(yè)的成本不僅僅反映在制造成本中，在整個企業(yè)中打造注重細節(jié)、精打細算、講究節(jié)約的企業(yè)文化，使成本降低成為企業(yè)文化的核心，一切行動和措施都體現(xiàn)這個核心，才能在真正意義上做到成本降低。沃爾瑪首任總裁薩姆平時開一輛舊二手車，坐飛機也只坐經(jīng)濟艙，從自身開始，在每個細節(jié)上實施節(jié)儉措施。日本的豐田公司有著“干毛巾也要擰一把”“浪費是最大的犯罪”等節(jié)約開支的理念。利用高新技術也是降低成本有效的辦法之一。一場技術革新和革命會大幅度降低成本，生產(chǎn)組織效率的提高也會帶來成本的降低。福特汽車公司通過傳達帶實現(xiàn)了流水生產(chǎn)方式而大幅度降低了汽車生產(chǎn)成本，進而實現(xiàn)了讓汽車進入千家萬戶的夢想。

四、成本領先戰(zhàn)略應對市場的多種挑戰(zhàn)和問題

一場足球比賽可以采用全攻平衡策略，其結果有可能奪得勝利，因為過程只有90 分鐘；然而，企業(yè)應用一項戰(zhàn)略要持續(xù)一年或幾年，在此期間，企業(yè)面對競爭不能一味地全攻全守，只能采取攻守平衡策略，這樣才能持續(xù)地獲得收益。當企業(yè)的一項戰(zhàn)略不能夠在市場競爭中應對自如，其生命力就會非常短暫，也就不能得到更加廣泛的應用。若想使成本領先戰(zhàn)略做到攻守平衡，必須應對市場中的多種挑戰(zhàn)和問題。

（一）應對競爭對手的攻擊

在市場競爭中，雖然實施成本領先戰(zhàn)略的企業(yè)存在低成本優(yōu)勢，但要防止競爭對手采取各種差異化的手段來與之競爭。因此，作為企業(yè)來說，就要注意觀察、掌握市場需求變化，在保持低成本優(yōu)勢的同時，注意客戶的各種附加需求，及時提升客戶的附加服務。

（二）應對客戶的談判策略

客戶的談判策略主要在討價還價中要求銷售企業(yè)降價。一般顧客都希望“貨比三家”，降低自己的購買成本，因此，他們往往通過討價還價來向銷售企業(yè)提出降價的要求。在談判實踐中，有的客戶掌握的市場信息多，討價還價能力強。針對這種客戶，作為實施成本領先戰(zhàn)略的生產(chǎn)銷售企業(yè)要清楚第二成本領先企業(yè)的產(chǎn)品成本，將價格控制在第二成本領先企業(yè)產(chǎn)品成本價格之上。因此說，實施成本領先的企業(yè)降價底線不是自己不賠本，而是應降到競爭對手與自己無法競爭優(yōu)勢的界限。

（三）應對供應商的談判策略

供應商的談判策略也是討價還價，他們試圖通過談判提高供應價格。面對這種情況，實施成本領先的企業(yè)，可以采用大宗采購、規(guī)模進貨、買斷進貨權，加強與供應商的談判與溝通等措施，來促使供應商降價或保持價格不上調。同時，也可以借助自己實施成本領先戰(zhàn)略的優(yōu)勢，利用自己比其他企業(yè)較高的毛利潤，來消耗供應商的漲價。也就是說，實施成本領先的企業(yè)，在應對供應商漲價方面，在某種情況下可以做出更大的讓步，而自己獲得的規(guī)模總收益也將超過同行業(yè)的其他企業(yè)。

（四）應對潛在的競爭對手

通常情況下，實施成本領先的企業(yè)，雖然本行業(yè)是以“價格競爭占主導地位”的行業(yè)，但在市場中總是存在競爭對手。當競爭對手沒有采取降價競爭策略時，就不會對處于成本領先領導地位的企業(yè)造成沖擊，是潛在的競爭者。而一旦競爭對手降低價格時，就會引起消費者的注意，將吸引新顧客購買競爭對手的產(chǎn)品，這時潛在的競爭者就轉化成了顯現(xiàn)的競爭對手。

對處于成本領先領導地位的企業(yè)來說，面對競爭對手，一方面由于競爭對手受到技術、管理、經(jīng)驗等多方面的限制，競爭對手無法降價，或者不敢采取降價手段，使之被拒于市場主導地位之外；另一方面競爭對手倘若不實施降價手段，成本領先戰(zhàn)略領導者則可采用低于競爭對手的價格，給競爭對手以毀滅性打擊。

（五）應對市場上出現(xiàn)的替代產(chǎn)品

由于科學技術的發(fā)展，很可能出現(xiàn)替代產(chǎn)品，而且但凡替代產(chǎn)品的價格都較低廉。若出現(xiàn)替代性產(chǎn)品，將對同行業(yè)企業(yè)造成很大的威脅。面臨可能出現(xiàn)的替代品，低成本領導企業(yè)通常比競爭對手更加靈活機動。當替代產(chǎn)品出現(xiàn)時，通?？梢酝ㄟ^再降低產(chǎn)品或服務的價值，再對客戶附以其他方面的附加性服務，來獲取品牌忠誠對象的支持。

五、案例研究——美的集團的成本領先戰(zhàn)略實施探析

美的公司的前身是創(chuàng)辦于1968年的一家鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，曾經(jīng)生產(chǎn)過塑料瓶蓋、汽車剎車閥、柴油發(fā)電機等產(chǎn)品。1980 年，美的正式進入家電業(yè)，并且開始使用“美的”品牌。美的集團主要產(chǎn)品有空調、冰箱、洗衣機、電飯煲、微波爐等產(chǎn)品，擁有中國最大最完整的空調產(chǎn)業(yè)鏈和微波爐產(chǎn)業(yè)鏈，以及完整的小家電產(chǎn)品群。2010 年，成為銷售額突破1000 億元人民幣的國際化消費類電器制造企業(yè)集團，躋身全球白色家電制造商前五名。實施成本領先戰(zhàn)略是美的成功的關鍵因素之一。

（一）以規(guī)模經(jīng)濟分攤成本

規(guī)模經(jīng)濟是在一定科技水平下生產(chǎn)能力的擴大，使長期平均成本下降的趨勢。美的實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟的途徑包括：一是沿著企業(yè)既有主導產(chǎn)品的價值鏈進行縱向一體化合并。例如，美的“微波爐產(chǎn)業(yè)鏈”，包括產(chǎn)業(yè)鏈上游的磁控管公司和變壓器公司，在做大家用微波爐市場后，又進軍工業(yè)微波爐、烤箱市場。二是通過進入與企業(yè)產(chǎn)品基礎具有協(xié)同效應的市場從事多元化生產(chǎn)。企業(yè)規(guī)模的擴大，一是可以使用更大型、更有效率的設備，設備的規(guī)模成本指數(shù)降低。二是從整個企業(yè)經(jīng)營的角度來說，會帶來大規(guī)模采購的收益。采購量的增加增強了企業(yè)在市場上的地位，這種地位表現(xiàn)為企業(yè)討價還價的能力以及獲取信息能力的增強。三是使企業(yè)能夠進行更專業(yè)化的分工，這樣會提高效率和節(jié)約成本。四是可以有效地分攤、消化研發(fā)費用和廣告費用，有利于新產(chǎn)品的開發(fā)。

（二）建立訂單驅動的業(yè)務模式

美的建立訂單驅動的業(yè)務模式的重要舉措就是引入ERP 系統(tǒng)。正如美的制冷家電集團IT 管理部總監(jiān)所說：“為了既降低成本又提升客戶滿意度，我們必須建立一種訂單驅動的業(yè)務模式，并重新規(guī)劃家用和商用、海外與國內的采購供應流程，尤其使銷售體系的訂單與計劃信息能快速、準確、全面、無縫地傳遞到制造體系?！泵赖募瘓F實施了ERP 工程后，確立了現(xiàn)代企業(yè)管理理念，保證了生產(chǎn)銷售的快速反應能力，完善了物耗的控制，建立了科學的生產(chǎn)作業(yè)流程。美的能通過市場所提供的信息來確定物料的需求時間和需求量，并結合國內外市場的物料供應情況和企業(yè)自身的生產(chǎn)經(jīng)營信息，來最終確定物料的采購提前期、最佳訂貨批量和制品定額，使企業(yè)的物流、資金流和信息流得到了統(tǒng)一管理。

（三）追求“總成本領先”

在市場競爭進入白熱化階段之后，核心品牌的綜合實力都在伯仲之間，以產(chǎn)能為核心的成本效益不會構成企業(yè)核心的競爭優(yōu)勢，任何一個環(huán)節(jié)的失誤都可能引起連鎖反應。

美的運作模式是以市場為核心，從戰(zhàn)略視角規(guī)劃成本管理，通過成本領先，帶動技術與品牌的發(fā)展，在降低成本的同時，確保產(chǎn)品功能和質量的提高，以建立和保持企業(yè)長期的競爭優(yōu)勢。為了降低成本，企業(yè)應從設計開發(fā)階段通過技術創(chuàng)新降低產(chǎn)品成本，如果產(chǎn)品設計不合理，不必要的成本被固化其中，勢必造成后期無法消除的浪費。為了保持總成本的領先，企業(yè)應在設計環(huán)節(jié)、材料采購環(huán)節(jié)、生產(chǎn)環(huán)節(jié)、銷售環(huán)節(jié)、售后服務環(huán)節(jié)對成本進行全過程控制。傳統(tǒng)的成本管理重在控制生產(chǎn)階段的耗費，在范圍上局限于企業(yè)內部。美的成本領先戰(zhàn)略超越了這一局限，成本管理體現(xiàn)在價值鏈的所有環(huán)節(jié)，包括上游供應商和下游經(jīng)銷商的企業(yè)間信息交換系統(tǒng)，使其相互作用，共同進行成本控制。美的將ERP 系統(tǒng)以及渠道存貨的監(jiān)控引入管理系統(tǒng)，將中央服務相應系統(tǒng)以及六西格瑪服務系統(tǒng)引入售后服務體系，通過集團采購模式降低生產(chǎn)成本，都是將“總成本”這一概念不斷延伸至行業(yè)整合的各個環(huán)節(jié)，從而形成以產(chǎn)能和效率為基礎的總成本優(yōu)勢。

美的經(jīng)驗表明：成本產(chǎn)生于企業(yè)經(jīng)營活動的各個環(huán)節(jié)，從產(chǎn)品設計、材料采購、產(chǎn)品制造到產(chǎn)品銷售及售后服務的全過程中，時刻都有成本發(fā)生。因此，控制成本不是控制哪一個環(huán)節(jié)的成本，尤其不能誤解為只控制制造成本，必須全過程控制，從而達到綜合成本最低。只有綜合成本最低，才能保證成本領先戰(zhàn)略的實施。