全面預算管理在企業(yè)管理中的運用研究

王禹心（西安財經大學）

■ 全面預算管理理論概述

（一）全面預算管理的概念

預算是站在現(xiàn)有歷史數(shù)據的基礎之上對于未來的一種預期，通常是將企業(yè)在未來一段時間內的生產計劃和經營活動量化成貨幣、實物等形式呈現(xiàn)。通常認為，企業(yè)的預算就是財務預算，是在一定時期內進行預測和選擇，對企業(yè)擁有或控制的各項資源進行合理配置規(guī)劃等行為列出的詳細規(guī)劃，本質上是一種通過合理分配企業(yè)有限的資源來達成自身經營目標的資源配置行為，最終瞄準的是企業(yè)制定的戰(zhàn)略目標。

預算管理是站在前期所制定的預算的基礎上，對企業(yè)內部各部門的全部資源進行控制、考核、評價和反饋的一系列管理活動。全面預算管理則主要是由企業(yè)的高層管理人員通過量化企業(yè)內部的各項活動，制定出的以數(shù)值形式直觀呈現(xiàn)的、針對未來一定時期內企業(yè)經營活動所追求的具體目標，對企業(yè)內部各部門實施監(jiān)督控制的重要工具。除企業(yè)的高層管理人員可以參與預算制定外，通?；鶎訂挝灰矔碛幸欢ǖ慕ㄗh權，以確?？梢砸?guī)劃出更具有可行性的預算計劃，同時有利于調動員工積極性，提高企業(yè)整體運行效率。

（二）全面預算管理的特征

全面預算管理有以下幾個較為顯著的特征。

1.全面性

全面預算管理中的“全面”二字包含著三層含義，分別是全局、全程和全員。全局是指制定的預算表中需要包含企業(yè)以量化形式呈現(xiàn)的所有生產經營活動；全程是指預算管理需要貫徹在企業(yè)生產經營活動的全部流程中，而不僅局限于某個單一的環(huán)節(jié)；全員則又可以從兩個方面理解，一方面是在預算制定時，不僅僅要由高層管理者來制定，也要讓一線的管理者和員工參與其中，從而增加預算目標的可行性；另一方面則是制定的預算目標要落實在公司的每位員工身上，讓員工逐步培養(yǎng)成本效益意識。

2.目的性

全面預算管理確立的目標必須要符合公司整體的戰(zhàn)略目標，才能起到支撐企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的目的；同時，企業(yè)的每位員工、每個部門都需要圍繞著制定的預算目標開展生產經營活動。

3.系統(tǒng)性

從橫向看，各部門間的工作彼此關聯(lián)，任何一個部門沒有完成自身的預計目標任務，都會影響到其他部門的預算執(zhí)行情況；從縱向看，全面預算管理有預算編制、預算執(zhí)行與監(jiān)督、預算調整、預算考評等環(huán)節(jié)，自身能夠形成一套完整有效的管理體系。

（三）全面預算管理的內容與流程

全面預算管理的流程包含預算編制、預算執(zhí)行與監(jiān)督、預算調整和預算考評四個主要環(huán)節(jié)的封閉循環(huán)系統(tǒng)。

預算編制是整個閉環(huán)的起點，也是后續(xù)執(zhí)行、監(jiān)督和考評的依據。自下而上式、自上而下式和上下結合式是現(xiàn)在公司普遍使用的三種預算編制模式，三者最根本的區(qū)別在于公司普通員工的參與程度不同。而在預算編制方法方面，常用的有增量預算編制法、滾動預算編制法和零基預算編制法。預算編制的內容主要包含三方面，分別是：經營預算、財務預算和資本支出預算。經營預算是與公司日常生產經營活動相關的各項預算，例如生產預算、直接材料預算、制造費用預算等；財務預算是與公司財務狀況相關的各種預算，是企業(yè)做出合理的未來財務狀況預期和資源配置工作的基礎，包含現(xiàn)金預算、預計資產負債表、預計損益表等項目；資本支出預算主要是對企業(yè)非日常發(fā)生的，但也與企業(yè)長期發(fā)展密切相關的事項制定的預算，通常會在企業(yè)購置大額固定資產時進行規(guī)劃制定。上述三項內容彼此區(qū)分又互相支撐，形成了全面預算這一整體。

預算執(zhí)行是讓先前制定的預算真正落實的環(huán)節(jié)，是預算管理體系的中心環(huán)節(jié)；監(jiān)督則是為了讓被執(zhí)行的預算能夠真正成為對于企業(yè)發(fā)展有意義的成果，避免形式主義，通常是由專門設立的預算監(jiān)督機構來負起監(jiān)督的職能。

預算調整則需企業(yè)既要多關注自身內部變革，也要廣泛關注公司外部行業(yè)整體的環(huán)境。一旦二者中的任何一個方面發(fā)生了重大變革，都需要對原本的預算進行修改調整。同時，預算的調整也應該防范內部管理人員為刻意營造預算目標完成的假象而進行惡意的調整。

預算考評是整個閉環(huán)循環(huán)的終點，目的是為了約束和激勵員工向著企業(yè)制定的戰(zhàn)略目標不斷努力前行，因而對于預算數(shù)與實際業(yè)績之間的差距要客觀、理性的分析判斷，找出產生差距的原因，而不能簡單地以好壞論處，否則容易造成員工急功近利的心理，從而損害公司整體利益。常用的考評方法有趨勢考評法、指標考評法、目標考評法、等級考評法等，企業(yè)通常在實際運用中會將幾種方法進行有機結合，從而提升考評結果自身真實性和可靠性。

■ 全面預算在企業(yè)管理中的作用

（一）戰(zhàn)略管理

全面預算管理的出發(fā)點和立足點是企業(yè)的戰(zhàn)略目標。通過將企業(yè)前期制定的戰(zhàn)略目標進行固化和量化，預算架起了企業(yè)戰(zhàn)略目標和實際經營績效二者間的橋梁。因而，全面預算管理可以幫助企業(yè)更合理的依據自身戰(zhàn)略目標來規(guī)劃資源的配置，提升企業(yè)戰(zhàn)略管理的能力和水平。

（二）績效考核

預算的制定需要通過已有的歷史數(shù)據來預測未來的情況，因此一定程度上可以反映出企業(yè)在一定時期內的運營情況，也是企業(yè)后期進行績效考核的主要依憑之一。同時，績效考核體系的調整與優(yōu)化也要結合企業(yè)預算的實際執(zhí)行情況，而不能僅憑管理者的一腔熱情，這樣才能夠使企業(yè)的績效考核體系真正發(fā)揮其應有的激勵與評價作用。

（三）風險控制

預算需要反映未來一定時期內公司的預計經營情況，因此，在制定過程中必然需要預測企業(yè)所面臨的風險點。如此一來，對企業(yè)而言，可以通過前期的分析研判，提前準備好相應的風險控制措施，從而為企業(yè)爭取到更多規(guī)避和化解風險的時間與機會。

（四）成本控制

通過預算的制定，企業(yè)可以對于未來一定時期內發(fā)生的收入、成本和費用等項目的金額做出初步估計，從而在各項成本費用實際發(fā)生時對其進行監(jiān)控。當成本、費用等項目的金額明顯偏離預算水平時，企業(yè)就需認真分析，找出產生差距的原因，并且采取適當?shù)墓芾泶胧?，從而盡可能避免因成本費用方面的浪費造成企業(yè)利益受損。

■ 全面預算管理在企業(yè)實施中存在的問題

（一）預算的編制過程不夠科學

全面預算的制定需要一定的編制周期，而在此期間，企業(yè)外部面臨的市場和行業(yè)環(huán)境以及內部的生產經營活動都是在不停發(fā)生變化的，這在一定程度上就不可避免地削弱了企業(yè)面對市場變化的快速反應能力。同時，如果各方面參考因素發(fā)生的變化比較劇烈，還可能使得制定出的預算與實際出現(xiàn)較大差異，從而失去原本的參考價值。

（二）考核和激勵制度的建設不完備

在預算制定完成后，有些企業(yè)并沒有建立后續(xù)的考核機制，這就使得原本是閉環(huán)的預算管理系統(tǒng)出現(xiàn)了缺口，不僅制定的預算無法得到真實、有效的反饋，也會影響后續(xù)期間的預算制定，甚至造成整個預算管理形同虛設。

（三）對全面管理的認識不足

我國對于全面預算管理的研究和應用起步較晚，因此，很多管理者仍舊片面地認為預算只是財務部門制定的表單數(shù)據，而忽略了預算本身的戰(zhàn)略管理職能和系統(tǒng)性特征，從而使得全面預算管理在實施中并沒有發(fā)揮其應有的作用。

■ 完善企業(yè)實施的全面預算管理的對策與建議

（一）采用合理的預算編制方法

預算編制的方法可以采用更為靈活的滾動預算編制法，從而在保證企業(yè)預算的連續(xù)性和完整性的前提下，能夠更快的針對企業(yè)內外部環(huán)境的變化做出適當?shù)恼{整與修改，提升企業(yè)應對環(huán)境變化的反應能力。

（二）建立有效的考評和激勵制度

合理、完善的考評和激勵制度不僅能夠為企業(yè)的預算管理服務，同時也能夠有效調動起員工的積極性，從而更好、更高效的達成企業(yè)最終的戰(zhàn)略目標。其中，對于考評制度的建設首先要建立在合理性的基礎之上，不能盲目設立過于嚴苛的衡量標準；對于激勵制度的建設也要確保激勵的內容能夠切實、合理、有效，避免挫傷員工的積極性。

（三）加強對于全面預算管理的認識

一方面，公司的管理層要從意識層面加強對于全面預算管理的學習和認識；另一方面，也要員工充分參與預算的制定和監(jiān)督等環(huán)節(jié)，提升員工的參與度。只有當雙方都充分認知并認可全面預算管理系統(tǒng)時，其在企業(yè)中的應用和推行才算是掃清了障礙。