中國企業(yè)國際工程屬地化管理探究
——以迪拜市場為例

李雪松

(中鐵十八局集團(tuán)有限公司，天津 300222)

一、引言

國際工程項目因受到項目所在國和地區(qū)的政治、經(jīng)濟(jì)、文化、法律等多方面的影響，在管理模式上與國內(nèi)工程截然不同[1]。一些中資企業(yè)在國際市場上難以開展業(yè)務(wù)，或者是完成一個項目后難以承攬到其他項目，往往是忽略了在當(dāng)?shù)厣钊腴_展屬地化經(jīng)營。屬地化管理可以促使企業(yè)快速融入當(dāng)?shù)厥袌?，熟悉?guī)則，并為長期滾動發(fā)展打下良好的基礎(chǔ)。

在中國“一帶一路”倡議和“走出去”政策的引導(dǎo)下，中國對外承包工程行業(yè)逐步走出國門，從初創(chuàng)起步、穩(wěn)步積累、高速發(fā)展到今天進(jìn)入轉(zhuǎn)型升級的新階段[2]。過去中國企業(yè)以低成本勞動力為優(yōu)勢與西方企業(yè)進(jìn)行競爭，但市場發(fā)展到今天，屬地化管理也面臨一些挑戰(zhàn)。首當(dāng)其沖的就是文化上的差異，例如管理群體中外籍人員的拖沓、不守時、不理解特殊情況下加班等；勞務(wù)群體中不同國籍人員在生活和工作中因為宗教、生活習(xí)慣發(fā)生的沖突等[3]；外籍勞務(wù)對中國企業(yè)沒有歸屬感，流動性較大，企業(yè)需要耗費很多時間和財力進(jìn)行培訓(xùn)；在運營管理上存在屬地化合作伙伴選擇不當(dāng)，最終影響企業(yè)自身利益的風(fēng)險；在遵守當(dāng)?shù)胤芍贫壬希泊嬖诤椭袊鴮ν馔顿Y相關(guān)法律以及企業(yè)自身管理制度相沖突的情況。

國內(nèi)對于屬地化管理的理論研究起步較晚，對于海外工程項目的研究更缺乏實際經(jīng)驗，再加上項目所處國家和地區(qū)的政治局勢、社區(qū)關(guān)系、投資政策、安全環(huán)保等方面存在差異，理論研究對企業(yè)屬地化管理的指導(dǎo)還比較有限。于是，總結(jié)已有海外項目屬地化管理實踐經(jīng)驗，挖掘共性知識，不僅可以豐富理論，還可以對同類項目實施屬地化管理提供借鑒。在入圍《工程新聞紀(jì)錄》國際承包商中，中國約75% 的海外工程項目是交通基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)和房屋建筑。X建筑企業(yè)是較早開展屬地化管理實踐的央企，構(gòu)建了全面的屬地化管理體系，因此本文以該企業(yè)為例，對迪拜市場屬地化管理方式加以歸納，以期豐富理論，指導(dǎo)實踐。

二、屬地化管理方法和途徑

(一)人力資源屬地化管理

狹義上，屬地化管理是指人力資源的屬地化，即在當(dāng)?shù)氐姆珊椭贫认?，充分利用所在國家的人力資源，建立符合當(dāng)?shù)靥厣娜肆Y源管理制度，并通過科學(xué)合理的人員培訓(xùn)和業(yè)績考核實現(xiàn)中外員工的通力合作，既節(jié)約了人力成本，又保障項目順利實施，并培養(yǎng)可在當(dāng)?shù)爻掷m(xù)發(fā)展的施工隊伍[4]。人力資源屬地化是國內(nèi)學(xué)界較早關(guān)注的問題。劉燕[5]將人力資源屬地化管理分為探索期、碰撞期、磨合期和創(chuàng)新期，認(rèn)為屬地人才經(jīng)過4周期之后才能實現(xiàn)與企業(yè)文化的全面融合。張虎[6]以沙特國際項目為例研究勞務(wù)屬地化問題，發(fā)現(xiàn)沙特的項目以印巴籍勞務(wù)為主，該群體長年在中東國家生活，熟悉當(dāng)?shù)仫L(fēng)土人情，工資水平較低，屬地化管理可以有效降低人工成本。同時，該群體長期從事英美施工標(biāo)準(zhǔn)的工程，熟悉相應(yīng)的施工和設(shè)計規(guī)范，工作效率較高。崔陽和張?zhí)K娟[7]從員工培訓(xùn)層級、培訓(xùn)認(rèn)證體系、激勵措施等5方面加強(qiáng)人力資源管理，勞務(wù)屬地化管理進(jìn)入到系統(tǒng)性實施階段。

(二)屬地化管理體系

廣義上，屬地化管理還包括合作伙伴屬地化、資金來源屬地化、物資屬地化、建設(shè)和運營屬地化以及財務(wù)、法律、風(fēng)險管控屬地化等多方面內(nèi)容[8]。隨著我國海外國際項目的迅猛發(fā)展，國內(nèi)學(xué)者對國際工程項目的研究理論與論述也更加全面，包括從投標(biāo)階段到工程驗收階段的整個過程。中國的海外企業(yè)也認(rèn)識到屬地化管理是一項系統(tǒng)工程，需要掌握其機(jī)理，進(jìn)行系統(tǒng)設(shè)計。 鐵路企業(yè)在中國海外企業(yè)占比高，實踐案例比較多。張婳苒[9]通過對蒙內(nèi)鐵路、亞吉鐵路、雅萬鐵路、沙特麥加輕軌4個典型案例的分析，屬地化管理是影響項目成功的關(guān)鍵因素。中國鐵建國際集團(tuán)有限公司的陳喆以拉美地區(qū)例，屬地化經(jīng)理管理的主要方法及途徑有：市場開發(fā)屬地化、合作伙伴屬地化、分包屬地化、雇員屬地化、采購屬地化、財務(wù)、稅務(wù)和法律屬地化。雷震[10]從制度視角、資源視角和動態(tài)視角構(gòu)建了承包商國際工程項目制度性差異管理模型，揭示了承包商制度和資源保障對組織網(wǎng)絡(luò)發(fā)展和項目績效的推動作用，從而指出了可行管理路徑。高超[11]以中國電建集團(tuán)海外投資有限公司的老撾南歐江流域水電項目為例，從“治理屬地化、經(jīng)營屬地化、資源屬地化、發(fā)展屬地化、責(zé)任屬地化和文化屬地化”，構(gòu)建“六位一體”屬地化管理體系。

三、屬地化管理的先決條件

(一)堅定屬地發(fā)展信心

到一個陌生的地域開展經(jīng)營活動，將會面臨各種各樣的困難，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者和參與者必須有強(qiáng)大的思想定力作為內(nèi)在驅(qū)動，堅定持續(xù)發(fā)展的信念不動搖。這堅定的信心并不是無中生有，它既來源于中國始終堅持“走出去”的步伐，致力于推動構(gòu)建人類命運共同體而打造的良好的國際環(huán)境，又來源于中國政府為大力支持中國企業(yè)走向國際而制定的各項優(yōu)惠政策。

X迪拜公司2003年正式進(jìn)入迪拜市場，至今已走過18年。公司成立伊始，資金儲備上不寬裕、技術(shù)上與當(dāng)?shù)仄髽I(yè)比較無優(yōu)勢、管理上還未積攢足夠經(jīng)驗，期間更是經(jīng)歷了石油危機(jī)、國際經(jīng)濟(jì)危機(jī)和迪拜債務(wù)危機(jī)。十幾年內(nèi)迪拜建筑市場跌宕起伏，公司面臨巨大的生存困境。即便在這樣的情況下，X迪拜公司這些年始終堅定“走出去”發(fā)展、“屬地化”經(jīng)營的信念不動搖，公司上下保持定力、潛心發(fā)展，從最初的工程分包，到現(xiàn)在的施工總承包，從最初一年只有一兩個小項目，到現(xiàn)在承接當(dāng)?shù)刈畲箝_發(fā)商的優(yōu)質(zhì)項目，海外經(jīng)營的腳步越來越扎實。

(二)尊重國際市場規(guī)則

國際市場環(huán)境復(fù)雜，風(fēng)險變幻，要在一個充分市場化的環(huán)境下履行國際施工合同，需要對市場環(huán)境充分熟悉，把市場規(guī)則牢記于心，只有尊重市場，才有機(jī)會贏得市場[12]。

迪拜是一個商業(yè)環(huán)境寬松、經(jīng)濟(jì)開放度高的充分競爭市場，在FIDIC為大原則的前提下，商業(yè)模式眾多、合作方式靈活?？偟膩碇v，企業(yè)面臨的機(jī)遇大、機(jī)會多，但同時競爭激烈、陷阱遍布。X迪拜公司汲取正反兩方面經(jīng)驗，轉(zhuǎn)變國內(nèi)模式搞海外經(jīng)營的思路，充分尊重市場，嚴(yán)格遵守當(dāng)?shù)胤?、法?guī)、索賠、勞務(wù)等市場規(guī)則，不碰底線、不觸紅線。在涉及法律和商業(yè)規(guī)則的專業(yè)領(lǐng)域，除了加強(qiáng)自身能力建設(shè)，培養(yǎng)內(nèi)部人才以外，也注重從外部聘請專業(yè)的律師和商業(yè)經(jīng)理，提前規(guī)避各種風(fēng)險，少走彎路。

(三)精耕細(xì)作多元發(fā)展

進(jìn)入一個陌生的市場環(huán)境中，切忌好高騖遠(yuǎn)、貪大求多，要從自身最有把握的領(lǐng)域做起，以點帶面，逐步形成規(guī)模，只有先生存下去才有發(fā)展壯大的可能。

面對殘酷的迪拜建筑競爭市場，X迪拜公司從自身的優(yōu)勢專業(yè)房建住宅施工領(lǐng)域做起，從小項目部做起，逐步熟悉市場、掌握規(guī)則，不斷錘煉隊伍、壯大實力，通過干好在建樹立良好品牌形象，慢慢擴(kuò)大市場。工程施工范圍逐漸從房建拓展到裝修裝飾、工業(yè)設(shè)施、市政建設(shè)等領(lǐng)域，經(jīng)營市場也走出“國門”，拓展至卡塔爾和沙特，成功實現(xiàn)了從小到大、從單一到多元的跨越式發(fā)展。

四、屬地化管理的常用措施

(一)經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)屬地化

良好的信譽和品質(zhì)是贏得市場的關(guān)鍵。在阿聯(lián)酋建筑市場，工程業(yè)績、履約能力、施工質(zhì)量以及合作監(jiān)理和業(yè)主單位的評價都是項目公開招投標(biāo)涉及的重要內(nèi)容。要贏得市場尊重和認(rèn)可，唯有做好在建項目，以品質(zhì)贏得業(yè)主信賴，才能建立經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)，扎根屬地市場。

X迪拜公司始終把“維護(hù)好業(yè)主利益就是維護(hù)自身利益”作為基本原則，堅持“以現(xiàn)場保市場”，把干好在建作為屬地發(fā)展的根基，主動為業(yè)主著想，提供優(yōu)化改進(jìn)方案，促進(jìn)互利共贏。在與迪拜當(dāng)?shù)刈畲箝_發(fā)商之一第一集團(tuán)首次合作時，通過優(yōu)化方案，為業(yè)主節(jié)約投資費用1 200余萬元；在某酒店項目施工中，為業(yè)主節(jié)省分包費用2 000余萬元，這些舉措深深贏得了業(yè)主的信任。正是牢牢堅守這一原則，X迪拜公司與多個業(yè)主構(gòu)建起了長期戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，先后中標(biāo)迪拜第一集團(tuán)6個項目，迪拜商業(yè)巨頭沙拉夫集團(tuán)5個項目。僅在2020年，公司承攬的9個項目中，7個來自原客戶或原合作伙伴推薦，經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)遍布迪拜當(dāng)?shù)?，為可持續(xù)健康發(fā)展打下堅實的基礎(chǔ)。

(二)協(xié)同合作屬地化

隨著“一帶一路”建設(shè)的深入推進(jìn)，中資企業(yè)紛紛進(jìn)入迪拜市場。早期各企業(yè)為占有市場，不斷進(jìn)行“價格戰(zhàn)”，一時間各企業(yè)都遭受不同程度的損失。隨著市場的不斷發(fā)展，各中資企業(yè)逐漸意識到持續(xù)的內(nèi)部競爭不利于自身的長期發(fā)展，必須變競爭為合作。在中國政府各項對外投資政策的主導(dǎo)下，各中資企業(yè)放下戒備，從單打獨斗走向“抱團(tuán)出海”，以更綜合、強(qiáng)勁的競爭力在國際市場上與外資企業(yè)競爭[13]。

X迪拜公司在發(fā)展過程中積極融入國家戰(zhàn)略、融入所在國的發(fā)展、融入走出去的企業(yè)，與中資企業(yè)開展深化合作、優(yōu)勢互補，實現(xiàn)抱團(tuán)發(fā)展。2019年，X迪拜公司首次與上海電氣合作，憑借出色的表現(xiàn)，得到上海電氣的大力推薦，進(jìn)而贏得沙特ACWA電力公司的認(rèn)可，成功承攬規(guī)模位居世界前五的海水淡化土建工程。近幾年來，X迪拜公司憑借本土優(yōu)勢、資質(zhì)優(yōu)勢、信用優(yōu)勢和強(qiáng)大的履約能力，先后與山東電建、上海電氣、廣東火電等多家國企，在工業(yè)廠房、市政項目等領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)多次合作。

(三)管理團(tuán)隊屬地化

在國際工程市場中，除了項目自身的條件外，人是項目能否成功實施的最關(guān)鍵因素，高效的項目團(tuán)隊采用科學(xué)的項目管理方法和策略，才能保證項目順利實施并達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)[14]。中資企業(yè)的管理團(tuán)隊大部分來自國內(nèi)，長期在國內(nèi)從事工作，帶有慣性思維，習(xí)慣用國內(nèi)的方式對待國際項目，造成水土不服的情況，管理效果大打折扣。適當(dāng)引入當(dāng)?shù)厝瞬?，可以快速貫通企業(yè)與當(dāng)?shù)卣I(yè)主以及其他企業(yè)的人際關(guān)系，將符合當(dāng)?shù)貙嶋H的管理理念逐漸融入自身發(fā)展中。

X迪拜公司大力推行國際化、屬地化人才聘用，在當(dāng)?shù)卣衅噶?名專業(yè)人員擔(dān)任公司高級管理崗位，架起了公司與業(yè)主、當(dāng)?shù)卣疁贤ń涣鞯臉蛄?。先后聘用?00余名較高學(xué)歷的各類外籍專業(yè)員工，大膽地任用了一批外籍高管、技術(shù)主管，目前整個公司的外籍員工比例已經(jīng)超過95%。一大批阿拉伯籍、南亞籍、非洲籍等外籍員工成功走上管理崗位，甚至成為項目經(jīng)理，構(gòu)成了公司持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展的中堅力量。

在日常管理中，X迪拜公司堅持有教無類，對中外籍員工一視同仁，通過“導(dǎo)師帶徒”“職工小課堂”等方式，綜合運用理論強(qiáng)基、實操提技的做法，持續(xù)提升中外員工整體素質(zhì)和專業(yè)技能水平，先后培養(yǎng)了一大批執(zhí)行力強(qiáng)、業(yè)務(wù)能力精的骨干力量，為公司實施“小團(tuán)隊大項目”的管理模式奠定了堅實基礎(chǔ)。

(四)勞務(wù)隊伍屬地化

國內(nèi)工人勞務(wù)成本持續(xù)上升是中資企業(yè)實行勞務(wù)隊伍屬地化的一個重要原因，除了薪資成本外，從國內(nèi)招聘勞務(wù)工人，還需要辦理各項手續(xù)，其中涉及的各項費用，如辦理護(hù)照費、簽證費、交通費、日常津貼、往返機(jī)票等都是一筆很大的費用[15]。在一些國家，為了保障本地人民的就業(yè)率，規(guī)定必須使用一定比例的當(dāng)?shù)毓と?，這也促使中資企業(yè)不得不進(jìn)行勞務(wù)隊伍的屬地化管理。

X迪拜公司專門聘用了工作經(jīng)驗豐富的印度籍雇員擔(dān)任HR經(jīng)理，全面負(fù)責(zé)人力資源管理，優(yōu)先篩選社會信譽度高、規(guī)模大的勞務(wù)招聘公司進(jìn)行合作。單次招聘人數(shù)超過200人時，組織管理人員親赴印度等國對招聘過程進(jìn)行監(jiān)督和考核。工人上崗前進(jìn)行全面培訓(xùn)，覆蓋機(jī)械操作、土木試驗、施工監(jiān)測等多個工種，使他們的技術(shù)技能得到快速提升，確保半年后可以獨立開展工作。同時，按照國內(nèi)經(jīng)驗對工人實行小組計件承包制，鼓勵其提高工作效率，并積極對外籍勞務(wù)灌輸競爭上崗的意識。

(五)文化建設(shè)屬地化

國際工程中混雜著來自不同國家、不同種族的人群，充分尊重每個人的個人權(quán)利和宗教信仰是維護(hù)穩(wěn)定的基本出發(fā)點。除此之外，還要通過一些文化建設(shè)的措施和辦法，想方設(shè)法地拉近人與人之間的關(guān)系，形成以企為家的向心力，促使企業(yè)運行效率更上一個臺階。

針對不同文化、種族、膚色、宗教組成的國際管理團(tuán)隊，X迪拜公司注重以我方企業(yè)文化為基礎(chǔ)，把當(dāng)?shù)匚幕诤系狡髽I(yè)文化體系之中，引導(dǎo)大家認(rèn)清“一榮俱榮、一損俱損”的連帶效應(yīng)，讓中外員工在潛移默化的感染和熏陶中逐漸形成共同的價值觀，增強(qiáng)對企業(yè)的歸屬感。同時，實施員工關(guān)懷計劃，豐富員工文體生活等措施，大力營造和諧共處、友愛奮進(jìn)的良好氛圍，扎實推進(jìn)以“包容、融入、奮進(jìn)”為內(nèi)核的“家”文化建設(shè)。

五、結(jié)束語

屬地化管理已經(jīng)成為中資企業(yè)在國際工程市場上生存和發(fā)展的必修課，在越來越要求國際化合作的今天，這種趨勢會更加明顯。中資企業(yè)應(yīng)盡快建立完善相應(yīng)的管理制度，深入?yún)⑴c當(dāng)?shù)匕l(fā)展，將自身利益與東道國利益結(jié)合在一起，在獲取經(jīng)營收益的同時，積極履行在當(dāng)?shù)氐纳鐣?zé)任，真正實現(xiàn)企業(yè)與東道國的雙贏，保障企業(yè)在海外持續(xù)健康的發(fā)展。