建筑企業(yè)項目全成本管理研究

劉婧君

（山西八建集團有限公司，山西 太原 030012）

一、前言

在城市化背景下，建筑企業(yè)的機遇與挑戰(zhàn)共存，在激烈的市場競爭中企業(yè)可以選擇以降低成本的方式擴大企業(yè)的利潤空間。建筑企業(yè)在項目實施過程中面對的不確定因素較多，比如自然環(huán)境因素、人為因素等，不合理的行為勢必會導致項目實施成本或管理成本的增加，進而導致企業(yè)的整體成本的增加。因此，建筑企業(yè)應(yīng)采用項目全成本管理方式密切監(jiān)測和管理各階段的成本支出，全面控制企業(yè)的成本。

二、建筑企業(yè)實施項目全成本管理的必要性

建筑企業(yè)的項目具有資金投入多、建設(shè)周期長、質(zhì)量要求高等特點。在合同規(guī)定期限內(nèi)保質(zhì)保量地完成項目并減少不必要的成本支出是建筑企業(yè)的重要任務(wù)。在經(jīng)濟新常態(tài)下，國內(nèi)市場經(jīng)濟體制逐步完善，建筑企業(yè)要實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，就要在行業(yè)內(nèi)保持較大的競爭優(yōu)勢，以有效應(yīng)對國內(nèi)外市場的沖擊。項目全成本管理能從細枝末節(jié)入手全面控制企業(yè)的項目成本，把握各項經(jīng)濟支出，項目實施過程中的每一筆支出都需經(jīng)過成本人員和財務(wù)人員的測算和分析，這能很好地解決成本預算外支出問題。

三、建筑企業(yè)項目成本管理現(xiàn)狀

現(xiàn)階段建筑企業(yè)項目成本管理還存在一定的不足，整體成本控制效果與預期之間還存在差距，具體表現(xiàn)在以下三個方面。第一，缺少完善的成本控制體系，項目成本控制有效性較低。項目成本管理人員對項目各階段的大額支出較為重視，對額度較小的成本支出則選擇忽略。部分建筑企業(yè)的項目規(guī)模較大且施工周期長，日積月累下選擇忽略的成本也累積成了大額成本，當發(fā)現(xiàn)時也早已過了管控的最佳時機，給企業(yè)的項目成本管理造成了較大的壓力，甚至給企業(yè)帶來了較大的經(jīng)濟損失［1］。第二，建筑企業(yè)部分人員對項目質(zhì)量和項目成本之間的關(guān)系理解過于片面。項目成本管理的重要前提是項目質(zhì)量，只有保質(zhì)保量才能保證成本管控的有效性。目前，部分建筑企業(yè)因一味地節(jié)省成本忽視項目質(zhì)量，導致項目出現(xiàn)因質(zhì)量不過關(guān)需要重建的情況，增加了企業(yè)的成本支出，甚至還影響了建筑企業(yè)的社會形象。第三，建筑企業(yè)的成本管理責任劃分不清晰，相關(guān)的獎懲措施未能充分落實。部分企業(yè)未能及時明確項目各個階段負責人員要承擔的成本責任，導致部分人員對成本責任和分配到的成本目標掌握不到位，從而加大了企業(yè)跟蹤監(jiān)督項目支出和盈利情況的難度，相應(yīng)的獎懲措施也難以準確落實，降低了企業(yè)員工參加成本管理的積極性。

四、建筑企業(yè)項目全成本管理措施

（一）項目前期階段

項目前期準備階段的成本管理主要可以從以下三個方面入手。第一，投標環(huán)節(jié)，建筑企業(yè)需要對投標項目進行全面細致的調(diào)查，內(nèi)容包括項目所在地的環(huán)境、當?shù)貙υ擃愴椖康恼咭?guī)定、項目所需材料市場價格、各類供應(yīng)商等，初步預測項目成本，基于調(diào)查數(shù)據(jù)確定投標價格。同時要避免盲目投標或者一味壓低項目競標價格的行為，要實時對比招標價格和投標預算，以選擇較好的項目。第二，根據(jù)項目施工要求確定項目設(shè)計圖紙，并加強對設(shè)計方案的成本控制。建筑企業(yè)可以采用信息技術(shù)手段收集項目資料數(shù)據(jù)，基于歷史數(shù)據(jù)和項目資金需求編制成本預算方案，同時可適當保證方案的彈性，便于后期發(fā)生重大變化時能對其進行調(diào)整。需要注意的是，必須要在成本預算方案中明確成本超支的控制措施。此外，要對設(shè)計方案中的材料采購、設(shè)備采購等各類成本預算進行分析，并比對市場情況。項目設(shè)計方案會直接影響項目成本，因此企業(yè)必須及時調(diào)整設(shè)計方案中可能導致不必要成本的內(nèi)容［2］。企業(yè)財務(wù)管理部門要對成本預算執(zhí)行實施全程的跟蹤監(jiān)督，以確保成本預算計劃落到實處。還要嚴防預算外的成本支出，一旦發(fā)現(xiàn)成本超支情況就要立即找出相關(guān)責任人，并對其進行問責，用嚴厲的懲罰措施保證成本預算效果與預期相符。第三，建筑企業(yè)應(yīng)結(jié)合項目實際情況制定合理的成本管控目標，并合理劃分成本責任以及成本指標，實時追蹤成本責任的履行情況以及成本指標的落實情況，結(jié)合成本考核結(jié)果和企業(yè)制定的獎懲措施對相關(guān)人員進行獎勵或者作出懲罰，從而提高企業(yè)員工參與項目成本管理的積極性。

（二）項目實施階段

項目實施階段的成本占項目總成本的比重較大，因此，管控項目實施階段的成本最為關(guān)鍵。首先，建筑企業(yè)要結(jié)合項目要求和設(shè)計方案制定具體的施工計劃，明確施工環(huán)節(jié)需要注意的細節(jié)以及容易產(chǎn)生不必要成本的行為，規(guī)范施工操作。項目施工過程中存在較多的不確定因素，比如材料市價波動、施工現(xiàn)場環(huán)境變化、政策因素等，它們對項目成本造成的影響難以被準確地估計。因此，建筑企業(yè)需要在能力范圍內(nèi)提前做好緊急預案，以應(yīng)對因突發(fā)情況而造成的成本增加。例如，材料市價上升，企業(yè)材料采購成本就會增加，成本預算需要被重新制定；因項目所在地稅收政策變化而導致企業(yè)稅務(wù)成本增加。其次，項目實施過程中涉及的成本費用類型較多，包括人工成本、材料成本、機械設(shè)備成本、現(xiàn)場管理成本等。第一，人工成本控制方面。建筑企業(yè)可以選擇內(nèi)部建設(shè)團隊或者外聘建設(shè)隊伍，并加強對建設(shè)團隊的審核，確保其能夠按照約定保質(zhì)保量地完成項目建設(shè)。同時，要在施工過程中對施工進度進行監(jiān)測，監(jiān)督施工人員的行為，避免出現(xiàn)浪費材料或不合理操作器械設(shè)備的情況。第二，材料成本管控方面。負責采購材料的人員必須按照采購方案和預算計劃進行采購，要選擇質(zhì)量、信譽度和性價比都相對較高的供應(yīng)商，還要及時向財務(wù)部提供真實的發(fā)票；財務(wù)部門要嚴格管理各類票據(jù)，以方便財務(wù)人員核實材料價格與市場價格的是否存在出入，避免采購人員出現(xiàn)舞弊行為；庫存管理人員將票據(jù)信息準確地登記入庫，并根據(jù)材料信息對其妥善管理，同時庫存管理人員在處理項目人員遞交的材料領(lǐng)用申請時也可根據(jù)材料各項信息判斷其申請是否合規(guī)；庫存管理人員和現(xiàn)場材料管理人員要及時向成本管理人員反饋材料信息，為成本核算提供信息保障［3］。第三，機械設(shè)備成本控制方面。項目施工團隊要選擇并充分利用適配度高的機械設(shè)備，避免出現(xiàn)因設(shè)備閑置而增加養(yǎng)護費用。在使用機械設(shè)備過程中要遵守操作規(guī)范，保護機械設(shè)備的安全運行，減少因機械設(shè)備故障引發(fā)的工期延誤。第四，現(xiàn)場管理費用成本控制方面。項目負責人應(yīng)合理調(diào)配施工管理人員，優(yōu)化管理結(jié)構(gòu)，避免現(xiàn)場管理結(jié)構(gòu)過于復雜。還要對施工階段的費用報銷作出明確規(guī)定，如無法提供準確真實的票據(jù)則不允許進行報銷操作。最后，建筑企業(yè)要使用信息技術(shù)工具對施工階段的成本進行動態(tài)監(jiān)督，掌握每一筆資金的流向，要設(shè)置成本超支預警指標，通過實時監(jiān)測及時發(fā)現(xiàn)企業(yè)成本超出預算的問題，并立即采取控制措施，降低成本。

（三）項目運營維護階段

項目運營維護階段的成本管控影響著項目工程使用期限和價值，建筑企業(yè)應(yīng)當從可持續(xù)發(fā)展的角度制定合理的運營維護計劃，定期或者不定期地檢查項目，及時發(fā)現(xiàn)成本問題并進行解決。建筑企業(yè)需要加強對項目運營維護人員的管理，提升人員素質(zhì)，以擴大項目價值增長空間，降低項目運營維護成本［4］。

（四）項目竣工結(jié)算階段

在項目施工結(jié)束后，建筑企業(yè)要及時整理回收現(xiàn)場材料、機械設(shè)備等，避免材料因流失而浪費?？梢詫厥詹牧线M行變賣處理，以獲取回收收入。建筑企業(yè)項目人員則需要快速整理項目所有資料，并做好歸檔工作，確認建筑合同審核項目，無誤之后申請竣工驗收，同時要求甲方及時結(jié)算相關(guān)款項，并及時收回應(yīng)收賬款。

五、結(jié)語

目前，建筑企業(yè)承接的項目數(shù)量多，內(nèi)部項目成本控制的壓力大，在項目規(guī)劃、實施、維護以及竣工階段需要耗費較多的資金，控制建筑項目成本成了企業(yè)應(yīng)對內(nèi)外經(jīng)營壓力最主要的方法。建筑企業(yè)在項目成本管理過程中還存在一定的不足，需要其高度重視對項目成本的管控，充分應(yīng)用全成本管理方式，嚴格控制各個階段的成本支出，減輕企業(yè)的成本壓力，從而擴大企業(yè)的競爭優(yōu)勢，為擴大利潤空間夯實基礎(chǔ)。