績效考核在薪酬管理中的應用

王文平（大慶市大同區(qū)婦女兒童工作服務中心）

當前，企業(yè)內(nèi)部需要將績效考核在薪酬管理中合理應用，使員工的利益與企業(yè)相匹配，提升職工的積極性。

■ 績效考核與薪酬管理

（一）績效考核

績效考核指企業(yè)人力資源管理部門根據(jù)企業(yè)的具體戰(zhàn)略目標，設定和細化各個崗位的工作標準，設置一定周期內(nèi)的工作指標，對職工的工作活動與成果進行客觀衡量，并得出考核成績的過程與方法?？冃Э己耸强冃Ч芾淼暮诵牟襟E，其主要目的是對每個人的工作情況進行精準識別，并對不同職工的工作成果進行一定區(qū)分，為后續(xù)的正向、負向激勵做準備。

（二）薪酬管理

薪酬是企業(yè)單位向職工提供的勞動補償，包括直接的經(jīng)濟補償和間接的其他形式補償，其中經(jīng)濟補償即直接提供貨幣，其他形式補償包括更好的工作條件、對員工及家屬的問候、生日禮品、節(jié)日祝福等。薪酬管理，是基于企業(yè)單位的發(fā)展戰(zhàn)略，對員工薪酬支付原則、薪酬策略、薪酬水平、薪酬結構、薪酬構成進行確定、分配和調(diào)整的動態(tài)管理過程。

■ 績效考核在薪酬管理中的價值

（一）績效考核對薪酬管理具有導向意義

企業(yè)目標的實現(xiàn)需要每一位職工的付出，需要他們完成各自崗位的工作任務，績效考核就能夠客觀的對崗位任務的完成情況進行衡量。從員工的角度看，其工作的直接目的是獲得相應的薪酬，因此將企業(yè)目標與個人目標統(tǒng)一起來，使績效考核對薪酬管理提供導向。

（二）績效考核對薪酬管理具有凝聚意義

績效考核與薪酬管理的結合，使員工的付出與獲得成正比，使得員工的目標與企業(yè)相一致，員工之間也因為有共同的目標而更加團結，并由此提升了員工的凝聚力。

（三）績效考核對薪酬管理具有規(guī)范意義

一些職工的工作行為比較隨意，不僅影響工作成果，也不利于文化建設，對此績效考核就可以以相應的標準來規(guī)范員工的行為。薪酬管理能夠基于績效考核而開展，就此促使員工重視各類行為規(guī)范。

（四）績效考核對于薪酬管理具有激勵意義

因為與薪酬發(fā)放直接相關，員工的日常行為都可能影響其收入，也影響其后續(xù)的職位提升和長遠發(fā)展，因此工作積極性會有所提升，這也是績效考核與薪酬管理的核心目標。

■ 績效考核與薪酬管理的常見問題

（一）績效考核存在的問題

其一，績效考核脫離了企業(yè)的發(fā)展目標。對于一些大公司來說，基層崗位的工作目標往往和公司總目標相差甚遠，但通過一層層的定位和細化，總能讓其與企業(yè)核心目標相一致。但因為績效考核制定者的認知偏差或經(jīng)驗所限，使得其考核標準更加固化，難以跟上公司發(fā)展。其二，績效考核難以實現(xiàn)公平。國人更重視人情關系，因此在公司內(nèi)部，考核者往往會因為“面子問題”而給更高的考核分數(shù)，甚至存在為了排擠一些人而故意較低評分的情況，這就使得考核失去了其本來意義，而成為派系斗爭的工具。其三，考核指標不夠合理。很多公司在設計考核指標時比較單一，很難衡量崗位的實際價值，如果員工按照考核標準來獲得相應成績，并不能反映其真正的貢獻。同時，有些企業(yè)所建立的指標難以量化，多是定性的內(nèi)容，這就使得考核者比較為難。其四，缺乏有效的反饋溝通。在考核結果出來后，人力資源部門工作人員或中高層領導缺乏與員工的溝通，部分員工對考核結果和過程不滿意，卻不能合理的反饋。

（二）薪酬管理存在的問題

其一，薪酬缺乏競爭力，有些企業(yè)為降低成本，在人員工資上進行壓榨，雖然這能夠直接降低人力成本，但會打消員工的工作積極性，工作效率和工作質(zhì)量都會受到負面影響。不足的報酬也會提升離職率，從另一個層面加大招聘成本和人力培養(yǎng)成本。其二，薪酬與崗位不匹配。有些公司內(nèi)部設置了諸多崗位，各個崗位有其相應的職責，但沒有設置與崗位職責相匹配的薪酬，有些人付出的更多，但獲得的收入與之并不適應，會引起部分員工的心理不平衡，從而不利于員工工作積極性的發(fā)揮。其三，薪酬結構不合理。一般來說，薪酬結構包括基本工資、獎金和各類補貼、福利等，以操作工為例，工資就包含了基本工資、加班工資、住房補助、交通補助等。

（三）薪酬管理與績效考核相關性不足

員工薪酬的管理需要以績效考核為參考，但部分企業(yè)并不重視績效考核的應用，使其對薪酬管理的影響較小。一方面認認真真地進行績效考核并得出相應的考核結果，而另一方面所得到的結果卻不能積極地用于薪酬的設定和發(fā)放，這顯然是不合理的。

■ 績效考核優(yōu)化薪酬管理的思路

（一）提升職工薪酬滿意度

其一，要使員工的薪酬與行業(yè)均值相適應，使員工不會產(chǎn)生因為平均薪酬較低而跳槽的想法，避免因為優(yōu)秀員工頻繁流失而導致人力招聘和培養(yǎng)成本的增加。根據(jù)企業(yè)所在地薪酬水平、行業(yè)平均薪酬水平來制定相應的基本工資，并結合有效的激勵機制留住優(yōu)秀人才。其二，圍繞基本工資設置相應的綜合薪酬方案，根據(jù)崗位的具體性質(zhì)布局相應的薪酬項目，最大程度發(fā)揮員工效能。其三，設置工資等級制度，依靠工作年限和自身產(chǎn)值設置不同的報酬級別，在公平的基礎上使得員工更愿意做出最大的貢獻。

（二）完善績效考核機制

根據(jù)公司的具體戰(zhàn)略目標，實現(xiàn)對績效管理體系的改善，對企業(yè)中的各級部門和員工進行嚴格監(jiān)督。首先，明確企業(yè)自身的發(fā)展戰(zhàn)略目標，對戰(zhàn)略任務進行逐級分層、按時間周期分化，由此使得任務得以細化并具體到每一個部門、崗位。這就需要企業(yè)層面具有戰(zhàn)略規(guī)劃意識，并根據(jù)這種規(guī)劃制定考核周期內(nèi)的發(fā)展目標。其次，制定科學的績效考核體系，確保指標的量化，推動企業(yè)考評工作的進行。實踐中很多考核內(nèi)容都是無法直接量化的，這就需要通過側面衡量、多角度評價的方式使其能夠用分數(shù)來表示。再次，在績效評估過程中，要嚴格按照規(guī)章制度辦事，堅決杜絕徇私舞弊的情況發(fā)生，確?？冃гu估反饋的結果客觀真實。最后，根據(jù)績效考核的結論，對員工進行對應的激勵和強化。

（三）設計合理的基于績效考核的薪酬方案

首先，評估崗位的價值。需要對所有的崗位撰寫崗位說明書，對其職責進行認定和明確，并根據(jù)該說明書進一步分析崗位的價值。這里需要確定該崗位在公司中的地位，并采用因素評分的方法來得到相關結果。根據(jù)大多數(shù)工作崗位的具體情況我們發(fā)現(xiàn)，這其中幾個重要的因素包括工作環(huán)境、工作技能、責任感、工作成果和努力程度等。不同崗位所涵蓋的崗位因素有很大區(qū)別。確定了這些因素及其分值后，還需要對各個因素的權重進行確定，這就需要公司領導層甚至相關專家通過德爾菲法進行一步步認定。

其次，基于崗位價值設定崗位工資的水平，對于多數(shù)崗位來說，可以設定一個全薪值，以對應績效考核中的優(yōu)秀或滿分水平的員工薪酬。一般來說，績效成績在90分以上者（滿分為100分），就應當拿到該全薪。但實踐中，該水平的薪酬并不是最高的，比如在研發(fā)領域，單個員工給公司的貢獻可能很大，需要對其進行較高獎金的激勵。

再次，在工資水平設定后，將基本工資、提成與工作成果因素相匹配，而績效考核中的分項結果，包括責任感、努力程度、技能、環(huán)境等，則分別對應相應的獎金和補貼，比如工作環(huán)境對應高溫補貼、責任感與努力程度對應獎金等。不同的工種有不同的工作環(huán)境和工作成果，比如營銷崗位的工作環(huán)境多數(shù)不需要補貼，但工作成果則有比較大的彈性，應當從提成方面給以相匹配。

最后，還需要將績效考核結果與崗位升職相結合，使得長期擁有較好成績的員工擁有動態(tài)的、長遠的回報。例如，對于很多公司來說，營銷部門的基層員工如果保持績效成績優(yōu)秀半年以上，就應當給以更高的職位，包括帶隊、獨立開辟項目等。而基層操作崗位的員工具有較好的責任心和技能，也應當根據(jù)崗位空缺情況為其提供組長、主管、生產(chǎn)經(jīng)理等崗位。

■ 總結

科學的薪酬管理是員工獲得勞動回報的保障，但如何公平、具有激勵性地實現(xiàn)薪酬管理，還應當設置與崗位相匹配的績效考核方案，并合理地貫徹。將績效考核的結果應用到薪酬制定與發(fā)放中，才能夠真正將員工的付出與回報相匹配，使得員工與公司的利益相一致，激活員工的動能，實現(xiàn)員工與公司共同發(fā)展。