事業(yè)單位績效管理中存在問題及優(yōu)化策略

張嬌艷

(安陽市北關(guān)區(qū)醫(yī)保局，河南 安陽 455000)

隨著社會分工向精細化、專業(yè)化發(fā)展，事業(yè)單位傳統(tǒng)的管理模式已不能適應經(jīng)濟社會發(fā)展的需要，績效管理模式被廣泛應用。但績效管理在事業(yè)單位的應用中還存在不少問題，管理效果也不盡人意，不斷改進和探索適合事業(yè)單位的績效管理方式顯得尤其重要。

1 事業(yè)單位績效管理存在問題

1.1 績效管理理念落后

雖然績效管理制度在事業(yè)單位推行超過十個年頭，但受長期計劃分配制度影響，事業(yè)單位的管理模式并沒有太大改變，依然拘泥于傳統(tǒng)行政層級式管理理念[1]，實施績效管理后所產(chǎn)生的工資差別并沒有形成對應的激勵效用，績效管理的理念在管理層面體現(xiàn)很少。事業(yè)單位實施績效管理的時間在各地不盡相同，有些縣區(qū)甚至近一年才開始推行績效管理，也僅是將績效管理定位為工資發(fā)放形式的改變，完全忽略了績效管理體系的建立，只是被動地由績效工資發(fā)放去倒推績效管理，管理理念落后?？冃Ч芾硎欠駥嵤┑暮饬繕藴首罱K落腳在是否實行績效工資這一個點，導致傳統(tǒng)的層級管理模式一直沿用至今。這種管理模式不以崗位職責及崗位目標來評價職位的重要性，很少對創(chuàng)新行為給予獎勵，致使績效管理只是用傳統(tǒng)的人事管理替代，不能發(fā)揮績效管理的激勵作用。目前，大多數(shù)的事業(yè)單位雖然建立了績效考核制度，但對績效管理的實施不太重視，尤其是基層縣區(qū)，還停留在以考勤為中心的管理認識上，認為績效管理就是按時到崗、按部就班工作；多數(shù)工作人員沒有績效管理的概念，績效管理實施前后工作主動性、履職情況變化不大?？己嗽诳冃Ч芾碇谐蔀樽畈恢匾沫h(huán)節(jié)，和工作幾乎毫無關(guān)系，只是僵化的實施步驟，失去了績效考核的作用。

1.2 績效管理體系不健全

多數(shù)事業(yè)單位目前沒有建立完善的績效管理體系，績效管理體系設計上還存在疏漏，需要加以完善。第一，在績效管理周期實施前沒有認真對本單位的績效管理體系進行有效評估，績效計劃、考核指標長年不變。第二，績效指標設計簡單。對單位目標及個人目標量化程度不夠或是目標設計粗糙，個人目標與單位工作目標缺乏緊密聯(lián)系。很多事業(yè)單位對日常的工作目標粗略分解，單位的發(fā)展目標也不做量化或只是簡單量化，工作人員在履行崗位職責時感受不到績效管理的壓力，導致解決問題的效率不高，拖沓推責。第三，沒有完善的績效考核方法，考評方案或考評規(guī)則不健全，績效管理工具和績效評價技術(shù)使用單一，簡單按比例分配，實行定性評估，溝通與反饋較少，考核結(jié)果簡單分類，不能激發(fā)工作人員干事做事的熱情。第四，考核結(jié)果應用、績效反饋、績效輔導制度均不完善，甚至缺失。做好績效反饋就是要與工作人員在績效結(jié)果方面達成共識，探討績效存在的問題，肯定取得的成績，向工作人員傳達組織的遠景目標。只有進行有效的績效溝通才能激發(fā)工作人員的主動性和敬業(yè)精神，實現(xiàn)績效管理的激勵作用。

事實上，很多事業(yè)單位只是周期性關(guān)注績效管理的流程和時間，忽略了結(jié)果的應用和績效反饋[2]，也不在如何使工作人員了解績效、衡量績效結(jié)果進而改進績效上下功夫，考核結(jié)果對工作人員的晉升、提拔關(guān)聯(lián)及影響程度很小?？冃Ч芾碓谔岣邆€人工作效率，進而改進單位效能的作用還不十分突出。

1.3 績效考核流于形式

事業(yè)單位績效管理對績效反饋和績效改進缺乏關(guān)注，大多數(shù)單位沒有建立正常的績效反饋機制或者績效改進機制。通常是在考核周期過后，考核結(jié)果就會被束之高閣，不能將結(jié)果應用于改進工作中。整個考核過程缺失了重要的應用環(huán)節(jié)，考核從目標到工具只是一個籠統(tǒng)的概念或象征意義上的考核。被考核的主體是人，但實際執(zhí)行中大多數(shù)事業(yè)單位的考核還是以“事”為中心，注重的是事情的結(jié)果，不注重對人能力的考核，以人為本的理念并沒有體現(xiàn)在績效考核體系上[3]?，F(xiàn)行的考核模式是對人的德、能、勤、績進行考核，但具體考核指標量化程度低，與具體的崗位職責聯(lián)系不大，績效考核難以確保公正性。考核主要實施主體是上級及同事，上級及同事在考核時多關(guān)注的是人的行為結(jié)果，并不關(guān)注人本身和工作的過程；考核的主體是周圍的人，主觀判斷的成分很大，要想取得好的績效成績，與上下級及同事關(guān)系的好壞成為考核的關(guān)鍵，導致“一團和氣”的考核結(jié)果，使考核流于形式。

1.4 績效分配與考核結(jié)果關(guān)聯(lián)程度低

由于績效管理目標、理念、認識、手段的偏差，導致績效考核結(jié)果存在誤差，常常出現(xiàn)分布誤差。在這樣的誤差下，績效考核結(jié)果在績效分配上的作用很難體現(xiàn)，導致績效分配敏感且矛盾重重。沒有明確的區(qū)分優(yōu)秀、一般的標準，就不可能有公平、合理的績效分配方法。因此，多數(shù)事業(yè)單位為避免矛盾，選擇按職稱分配或平均分配績效的方法，績效的激勵作用無從談起。績效按職稱分配或平均分配固然能避免或隱藏矛盾，但對管理來說百害而無一利。首先，單位想要干事創(chuàng)業(yè)的人員工作積極性受到打擊，認為干與不干都一樣，無形中支持了偷懶怠工的行為，逐漸對職業(yè)生涯心灰意冷，容易造成人員流動，導致人才流失。其次，踏實肯干的人員不能得到組織對工作成績的肯定，對組織的信任和忠誠度下降，牢騷滿腹，不公平的感覺越來越強烈，逐步演變成為論資排輩的思想。事業(yè)單位應將考核結(jié)果應用于日常管理，進行必要的績效面談和績效改進，不是簡單地通報結(jié)果，而是有的放矢地進行績效輔導，將績效考核結(jié)果和激勵機制有機結(jié)合，發(fā)揮績效管理的能動作用，為組織目標的實現(xiàn)提供有力保障。

2 事業(yè)單位績效管理優(yōu)化策略

2.1 提高對績效管理的重視程度，正確認識績效管理的作用

2.1.1 提高對績效管理的重視程度

績效管理在事業(yè)單位要全面深入實施并達到較好的效果，事業(yè)單位人員尤其是管理層人員就必須樹立正確的績效管理理念，充分認識績效管理的必要性及積極作用。在思想上重視，才能在行為上體現(xiàn)。首先，要認識到事業(yè)單位實行績效管理是經(jīng)濟社會發(fā)展的需要。事業(yè)單位的職能伴隨經(jīng)濟社會的發(fā)展發(fā)生了重要轉(zhuǎn)變，由原來的指令型管理機構(gòu)逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)樯a(chǎn)和生活服務機構(gòu)，服務項目突出社會福利及其公益性質(zhì)，原來的管理體制逐漸顯露弊端，績效管理勢在必行。其次，樹立以人為本的績效管理理念[4]，將人員作為績效管理的核心，在績效管理中重視將組織目標與個人目標緊密結(jié)合，確保人員與單位的利益、目標協(xié)同一致。通過績效管理體系的良性循環(huán)，幫助工作人員達成績效，從而促進整體工作達到預期目標。最后，構(gòu)建和諧的績效管理氛圍，通過溝通、培訓等方式促進全員對績效管理的認同，充分認識績效管理的重要性及良好的績效管理對個人和組織的裨益，在單位內(nèi)部形成文化氛圍，為績效管理的實施提供思想支撐。

2.1.2 充分認識績效管理的作用

對績效管理的作用要有全面的了解，不能將績效管理當作可有可無的輔助性管理工具。良好的績效管理可促使單位組織戰(zhàn)略目標與工作人員的工作內(nèi)容更加匹配，組織運轉(zhuǎn)更加精簡高效，并迅速達成組織目標；績效管理作為一種適合的戰(zhàn)略工具使單位實施變革更加游刃有余，迅速適應經(jīng)濟環(huán)境變化；績效管理的有效實施能加強對工作人員的分類管理，并通過績效反饋及時掌握內(nèi)部存在的問題，做好風險防范工作?？冃Ч芾磉M入良性循環(huán)后，單位處理問題的公平、公正性更突出，促使管理體制更加完善。很多事業(yè)單位的社會服務職能關(guān)系民生，例如醫(yī)保、社保經(jīng)辦機構(gòu)，這些單位通過績效管理體系的良性運轉(zhuǎn)能最大限度地提升組織服務效能，發(fā)揮事業(yè)單位的社會服務作用。

績效管理有助于改善工作流程，工作流程是否合規(guī)有賴于工作人員的規(guī)范執(zhí)行，績效管理正是對人的考核和衡量，約束改變?nèi)说男袨?、考量判斷人的工作能力，從最根本上解決制度的執(zhí)行問題。

良好的績效管理不僅給組織帶來收益，對工作人員的職業(yè)生涯規(guī)劃也裨益良多。有效的績效管理能正確評價工作人員的工作價值，讓工作人員產(chǎn)生極大的心理公平感，對個人目標的實現(xiàn)產(chǎn)生強大動力，通過自我衡量、自我比較，制定完善的工作方案，設計出明晰的職業(yè)規(guī)劃，促使每個成員發(fā)揮自己的最大價值。

只有在思想上對績效管理給予充分肯定，才能調(diào)動參與績效管理的積極性，從而主動地改善績效管理流程，使績效管理的各個環(huán)節(jié)充分發(fā)揮作用，最終改善事業(yè)單位的管理結(jié)構(gòu)，提升服務效能。

2.2 健全績效管理體系

績效管理不僅是一種管理工具，更是一種戰(zhàn)略機制，事業(yè)單位要逐步健全績效管理體系，適應經(jīng)濟社會發(fā)展的需要。

2.2.1 完善績效考核指標

事業(yè)單位現(xiàn)行的指標體系不夠完善，有些崗位的重要指標含混不清或缺失，沒有針對性的指標設計，幾乎所有崗位都是同類型考核指標。為了使事業(yè)單位的績效考核能準確地衡量工作人員的績效，減少偏差，提升績效考核的準確性、公平性、實用性，制定績效考核指標體系是關(guān)鍵步驟。第一，明確工作人員的關(guān)鍵職責領域，繼而明確關(guān)鍵性績效指標。通過查詢工作職責、工作任務內(nèi)容、分析工作任務的相關(guān)性劃分職責領域，再通過組織目標的分解確定不同職責領域的重要性，最終確定哪些指標才是達成組織要求的關(guān)鍵性指標[5]。第二，在制定考核指標時考慮指標覆蓋面、時效類指標的比重。對一個崗位或一類崗位考核指標設計時要注意結(jié)合單位的年度目標，確保制定的指標能客觀衡量工作業(yè)績和工作能力，時效類指標占比不宜過大。第三，不同的崗位要根據(jù)崗位職責量化考核指標，不能一概而論，充分考慮崗位特點。例如醫(yī)保經(jīng)辦機構(gòu)服務窗口的指標確定，同是服務窗口，咨詢窗口與經(jīng)辦窗口考核指標需要區(qū)別對待，不能單純考核服務數(shù)量，經(jīng)辦窗口更多側(cè)重服務效率及準確度，咨詢窗口側(cè)重信息全面性及滿意度。只有準確的量化指標才能客觀準確衡量崗位的價值。第四，注意績效指標的溝通，良好有效的溝通能使上下級充分理解考核指標的制定目的，對工作績效標準達成共識，從而認同制定的指標，有利于績效考核順利推進。

2.2.2 反復溝通選擇適合的績效考核工具

對工作人員的個人績效可以從特征、行為、結(jié)果等方面進行考核，與此相對應，績效評價的工具種類較多，無論是結(jié)果法、行為法、比較法，還是近年來逐漸推廣的目標與關(guān)鍵成果法，各有優(yōu)缺點，不同事業(yè)單位可以根據(jù)其不同特點采用不同的考核工具，同一事業(yè)單位也可以針對不同類別的崗位區(qū)別使用考核工具。合理選擇考核工具是績效考核能否有效實施的重要途徑。例如對事業(yè)單位財務人員進行考核，可以采用目標管理法，財務人員工作程序化、規(guī)范化程度高，工作任務容易量化，清晰明確的數(shù)量指標可有效衡量工作成績。對窗口服務人員可采用行為法考評，服務指標有時難以量化，可以通過對服務行為的評價和界定達到考核目的。僵化地使用一種方法會使考核結(jié)果不具有可比性，也不利于績效的改進。

在績效評價工具的使用上同樣要注意溝通環(huán)節(jié)，工具的使用要得到工作人員及各部門的認同才能進入實施，否則容易產(chǎn)生對考核結(jié)果不能認同或質(zhì)疑的情況，導致周期性的績效管理陷入爭議，后續(xù)工作難以為繼。在績效管理的實施中要充分認識到績效管理過程就是一個反復溝通的過程，強調(diào)對人的尊重，充分溝通征求意見后達成共識才能保證績效考核的順利實施。

2.2.3 注意績效反饋的作用及績效考核結(jié)果的應用

績效反饋是績效管理的重要環(huán)節(jié)，是與工作人員進行深入溝通的過程，主要作用是調(diào)動工作人員的積極性，保持好的績效水平，提升組織效能。事業(yè)單位要注意不能將反饋過程簡而化之，要保證績效反饋有效實施，充分發(fā)揮績效反饋的積極作用。第一，良好的反饋過程是認同組織的管理和決策的過程。通過反饋使工作人員接受考核結(jié)果并主動自查不足之處，配合組織改善工作流程，提升工作效率。第二，良好的反饋過程是肯定工作人員成績的過程。工作成績被認可，能充分調(diào)動工作人員的積極性，感受到自我價值的實現(xiàn)；促使工作人員對工作自我肯定，有利于保持一定的績效水平，績效激勵作用得到發(fā)揮。第三，良好的反饋過程是探討問題的過程。在肯定成績的同時，工作人員樂于對存在的問題進行分析，希望找到問題解決方案，從而制定發(fā)展計劃，提升個人效能。第四，良好的績效反饋能改善個人與組織的關(guān)系，改善個人的人際關(guān)系，增加工作人員的情感承諾，提升組織凝聚力，為構(gòu)建高效能組織打下堅實的基礎。

為充分發(fā)揮事業(yè)單位的社會性、服務性職能，事業(yè)單位要將考核結(jié)果充分運用，完善獎懲與激勵體制，獎優(yōu)罰劣，與內(nèi)控制度緊密結(jié)合，將考核結(jié)果作為獎勵性績效的分配、人員崗位調(diào)整、評優(yōu)評先的重要依據(jù)，最大限度地發(fā)揮績效管理體制的激勵作用[6]。在懲罰分明、獎懲及時的同時對不同績效的工作人員實施不同的績效輔導政策。對組織公民行為及符合組織利益的行為進行鼓勵，對工作有突出貢獻的行為和結(jié)果進行適當?shù)莫剟?，對不符合組織發(fā)展目標的行為進行抑制和懲罰，對工作態(tài)度較好卻能力不足的工作人員進行培訓和指導。將培訓、輔導、溝通、監(jiān)督理念貫穿績效管理的始終，多方面促使工作人員提升工作能力。

2.3 改進績效管理方式，適應社會發(fā)展需要

事業(yè)單位的績效管理在關(guān)注體系完善的同時要注意管理方式和理念要與時俱進，適應社情變化，推動單位的動能管理。

2.3.1 引入“自我管理”的理念，加強績效管理

自我管理充分重視人本身的能動作用，認為人有自我控制和自我監(jiān)督的意識，同時具備承擔責任的勇氣和信心；通過一定的激勵措施，賦予一定的自主權(quán)，讓工作人員自主完成工作任務。這樣的管理理念摒棄了原來的“套路管理”模式，給予人在工作中充分發(fā)揮主觀創(chuàng)造性的機會，鼓勵人養(yǎng)成對工作勤于思考、勤于動手的習慣，使得工作更容易出成績、出效率。激勵的同時要有健全的制度作為支撐，需要單位建立完善的工作制度、監(jiān)督機制，任何激勵手段都需要在規(guī)范的約束下實施，只依靠工作人員的自我管理實現(xiàn)組織或個人目標是不現(xiàn)實的。

2.3.2 引入360度考核理念，加強績效管理

事業(yè)單位的工作往往通過一定的流程實現(xiàn)，工作的改進也大多只能對流程進行完善，完全創(chuàng)新的手段在短時期內(nèi)實現(xiàn)的可能性不大；通過激勵產(chǎn)生動力，提升服務理念是多數(shù)單位績效管理的最終目的?？梢栽诳冃Ч芾碇幸?60度考核方式，考核的主體比較全面，上下級、同事、服務對象都可以做出評價，評價結(jié)果反饋給被評價者，被評價者做出自我評價[7]，對自己的績效有準確的定位，同時對其他同事的績效有了較為明晰的衡量尺度，工作公平感增強。由于評價范圍較寬泛，給評價主體留有余地，同時自我評價占比高，與績效薪酬的發(fā)放聯(lián)系不緊密，不僅避免了人情問題，也能激發(fā)工作人員的團隊精神和敬業(yè)精神。

2.3.3 強化績效改進理念，促使績效管理良性循環(huán)

強化績效改進理念，根據(jù)績效考核結(jié)果實施持續(xù)的績效改進，通過持續(xù)的績效改進推動績效管理良性運轉(zhuǎn)。在績效改進過程中不斷解決問題，發(fā)現(xiàn)問題，促進新一輪的績效計劃制定，再通過績效輔導促使工作目標順利完成，最終形成新的反饋改進計劃；不斷循環(huán)的閉合式管理系統(tǒng)促成良性的管理循環(huán)機制，對整個單位的管理制度形成正向輻射，從根本上提升事業(yè)單位的服務效能。

2.3.4 多個維度的指標驅(qū)動績效管理

績效管理就是不斷強化工作人員正確行為，促進人員目標與組織目標協(xié)同一致并實現(xiàn)良性運轉(zhuǎn)。事業(yè)單位應引入企業(yè)績效管理理念，多角度、全方位實施績效管理，將人員成長、服務、各項量化指標、組織效能納入管理體系，考慮評估事業(yè)單位的公益性、服務性、社會性關(guān)鍵指標及重要的活動指標，將服務維度放在首位。在支撐服務的基礎上考慮流程管理、工作人員成長規(guī)劃，最終成為高績效組織。

3 結(jié)語

隨著社會事業(yè)的發(fā)展，事業(yè)單位的社會職能也在發(fā)生深刻轉(zhuǎn)變，事業(yè)單位深化改革勢在必行，不斷探索建立與市場經(jīng)濟相適應的績效管理模式是新時代的新要求，績效管理作為重要管理手段正伴隨事業(yè)單位的綜合配套改革凸顯出重要的作用，以人為本導向的管理直接影響事業(yè)單位的職能履行情況。事業(yè)單位的績效管理，應該緊跟時代變革的步伐，實現(xiàn)由傳統(tǒng)到現(xiàn)代的蛻變，將人的需要視為第一需要，將人作為第一核心資源，通過有效的績效管理充分發(fā)揮事業(yè)單位的社會性和服務性職能。