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    電網(wǎng)研究院基于人才盤點(diǎn)的人才隊(duì)伍建設(shè)實(shí)踐

    2021-11-28 11:58薛冰王麗春孫聞劉峰
    中國集體經(jīng)濟(jì) 2021年36期
    關(guān)鍵詞:勝任力模型電網(wǎng)企業(yè)

    薛冰 王麗春 孫聞 劉峰

    摘要:人力資源是企業(yè)未來發(fā)展的核心競爭力,人才盤點(diǎn)對企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定的發(fā)展起到至關(guān)重要的作用。文章詳細(xì)介紹了電網(wǎng)研究院人才盤點(diǎn)實(shí)踐,以勝任力素質(zhì)模型為基礎(chǔ),建立一套動(dòng)態(tài)化、常態(tài)化運(yùn)作的人才考察、選拔、培養(yǎng)、使用、淘汰的機(jī)制,培養(yǎng)穩(wěn)定可靠的人才隊(duì)伍,為研究院發(fā)展提供組織保證和人才支撐。

    關(guān)鍵詞:電網(wǎng)企業(yè);人才盤點(diǎn);勝任力模型

    一、電網(wǎng)研究院人才盤點(diǎn)的背景

    近年來,電網(wǎng)研究院在科技創(chuàng)新上不斷取得各項(xiàng)省部級科技成果,公司領(lǐng)導(dǎo)高度重視人才隊(duì)伍建設(shè),始終堅(jiān)持人才是第一資源的理念,把創(chuàng)新型科技人才的培養(yǎng)和凝聚作為公司各項(xiàng)事業(yè)發(fā)展的根本基礎(chǔ)。

    人力資源管理的核心工作就是人才隊(duì)伍建設(shè)和干部選拔培養(yǎng)。雖然多數(shù)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)能夠意識到干部對企業(yè)發(fā)展發(fā)揮的重要作用,但是真正有科學(xué)合理、行之有效的領(lǐng)導(dǎo)人員和后備干部的發(fā)現(xiàn)、選拔、培養(yǎng)機(jī)制的卻很少見。為保障企業(yè)穩(wěn)定的發(fā)展趨勢,全面發(fā)現(xiàn)培養(yǎng)關(guān)鍵崗位接班人的綜合能力,研究院通過開展人才盤點(diǎn)深入了解各專業(yè)人力資源現(xiàn)狀,識別潛在人才,提出培養(yǎng)發(fā)展建議,將人力資源與研究院發(fā)展戰(zhàn)略緊密結(jié)合在一起,培育出研究院未來的管理和技術(shù)團(tuán)隊(duì),保證電網(wǎng)發(fā)展過程中有充足的人才供給,為院領(lǐng)導(dǎo)選人用人提供決策輔助。

    所謂人才盤點(diǎn)是評估公司內(nèi)部人才,促進(jìn)建設(shè)公司人才梯隊(duì),保證公司始終擁有足夠數(shù)量的高精尖人才,促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)達(dá)成的一整套人才管理流程和方法。人才盤點(diǎn)是人才管理的引擎,也是人才管理實(shí)施流程中的核心環(huán)節(jié),對推動(dòng)公司經(jīng)營發(fā)展和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型升級具有重要意義。其最終目的,是滿足公司發(fā)展對于各崗位的人才的需求,架構(gòu)出公司內(nèi)部的人才規(guī)劃圖。

    二、人才盤點(diǎn)的方法論

    (一)建立勝任力模型

    根據(jù)冰山理論,一個(gè)員工的才能和特質(zhì)可分為兩部分,水面以上的知識、技能是顯性的,可通過證書、考試、鑒定來驗(yàn)證,而水面以下的隱形特質(zhì),如價(jià)值觀、驅(qū)動(dòng)力、人格特質(zhì)等是難以測量的。根據(jù)人力資源理論和大量實(shí)驗(yàn)證明,水位以下的能力、人格特質(zhì)與工作中的表現(xiàn)有很大的因果關(guān)系,因此,基于冰山理論,通過對研究院的科研人員崗位勝任能力進(jìn)行人才盤點(diǎn)。

    在勝任力模型建立的方法上,采取演繹法和歸納法兩種方式。演繹法自上而下,通過和企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)面對面訪談、收集公司基本信息進(jìn)行研讀,內(nèi)容包括研究院基本院情、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃、組織架構(gòu)、文化理念等,從上級管理者的角度理解核心人才的角色定位、要求和發(fā)展期望。歸納法自下而上,對各類關(guān)鍵崗位績優(yōu)人員進(jìn)行焦點(diǎn)小組訪談,從崗位職責(zé)、工作挑戰(zhàn)和績優(yōu)行為等方面,提煉崗位勝任關(guān)鍵要素。通過對院領(lǐng)導(dǎo)、部門負(fù)責(zé)人以及績優(yōu)人員3個(gè)層級進(jìn)行訪談,形成訪談?dòng)涗洠瑢υL談?dòng)涗涍M(jìn)行編碼,提取關(guān)鍵行為描述關(guān)鍵詞,采用專家建模共提取了關(guān)鍵的勝任力素質(zhì)項(xiàng)共22個(gè),計(jì)劃從知識、業(yè)績和潛力構(gòu)建中層管理者、基層管理者和高潛員工共三個(gè)崗位勝任力模型的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。

    (二)部分工具介紹

    1. 焦點(diǎn)小組訪談。對盤點(diǎn)的崗位進(jìn)行調(diào)研分析,設(shè)計(jì)好訪談提綱,通過焦點(diǎn)小組訪談的方式對上級領(lǐng)導(dǎo)開展訪談,對訪談?dòng)涗浿械年P(guān)鍵內(nèi)容進(jìn)行總結(jié)提煉,運(yùn)用卡片建模和詞頻分析兩種方法提取績優(yōu)人員的優(yōu)秀特征,再合并同類項(xiàng),并依次排序,找到最為關(guān)鍵的素質(zhì)項(xiàng)。每個(gè)崗位的關(guān)鍵勝任力素質(zhì)項(xiàng)一般在5~7個(gè),過多的素質(zhì)項(xiàng)則會(huì)導(dǎo)致崗位勝任力沒有重點(diǎn),不利于人才測評。

    2. MAP職業(yè)性格測驗(yàn)。MAP職業(yè)性格測驗(yàn)從思維傾向、態(tài)度和動(dòng)力、人際特點(diǎn)三個(gè)方面,全面細(xì)致地描繪候選人的性格輪廓,并有效預(yù)測參評者的勝任力潛質(zhì)、團(tuán)隊(duì)角色、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格等重要的工作行為表現(xiàn)。

    3. 個(gè)人職業(yè)成就記錄表。專家訪談難以獲取參加盤點(diǎn)的員工的基本信息、工作成績、突出貢獻(xiàn)和工作展望等內(nèi)容。因此,開發(fā)個(gè)人職業(yè)成就記錄表,讓參加盤點(diǎn)人員在測評前填寫,能夠讓測評專家更詳細(xì)的了解員工基本情況,便于在訪談環(huán)節(jié)進(jìn)行確認(rèn)和有效提問,提高了測評的準(zhǔn)確度。

    4. 公文筐測試。測驗(yàn)要求盤點(diǎn)人員以管理者的身份,模擬真實(shí)工作中的情景和想法,在規(guī)定的條件下在限定時(shí)間內(nèi)對各類公文進(jìn)行現(xiàn)場處理,測評專家通過對盤點(diǎn)人員處理文件過程中的行為表現(xiàn)和書面答案,評價(jià)其計(jì)劃、授權(quán)、組織、預(yù)測、決策和溝通的能力。在文件筐測驗(yàn)中,設(shè)計(jì)了一個(gè)中層干部的正常工作場景,并提供了5封該職位經(jīng)常需要處理的文件,要求候選人以假定的職位身份,在45分鐘內(nèi)完成指定文件的處理,并且以書面行駛解釋說明處理理由,做出一個(gè)公文處理報(bào)告。

    三、人才盤點(diǎn)的實(shí)施過程

    2020年下半年,研究院選取了100多名員工,特別是中層管理者,分三個(gè)層次開展了人才盤點(diǎn)工作。此次盤點(diǎn)歷時(shí)5個(gè)月,建立了統(tǒng)一的崗位勝任力模型,全面了解了研究院各個(gè)層級人員能力素質(zhì)的優(yōu)勢、不足及整體人才隊(duì)伍現(xiàn)狀,對公司今后選人用人有據(jù)可依,形成公司內(nèi)部人才判斷共識,對以后高潛人員提供了培養(yǎng)方向。

    本文把人才盤點(diǎn)分為五個(gè)步驟:1. 召開人才盤點(diǎn)啟動(dòng)會(huì);2. 勝任力模型,測評工具開發(fā);3. 在線測評、個(gè)人成就記錄表和案例分析;4. 現(xiàn)場BEI訪談、公文筐測試;5. 分析團(tuán)隊(duì)結(jié)果,形成盤點(diǎn)報(bào)告。

    在人才盤點(diǎn)工作開始之前,公司領(lǐng)導(dǎo)召開人才盤點(diǎn)啟動(dòng)會(huì),向各級負(fù)責(zé)人宣貫公司人才戰(zhàn)略和企業(yè)內(nèi)部人才隊(duì)伍建設(shè)面臨的形勢和問題,介紹人才盤點(diǎn)工作的目的、流程和要求,形成內(nèi)部共識,統(tǒng)一公司人才評價(jià)標(biāo)準(zhǔn),爭取各部門對盤點(diǎn)工作的支持和理解。

    在定人才評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)上,對崗位展開分析調(diào)研,分析崗位描述與企業(yè)文化、現(xiàn)有人才標(biāo)準(zhǔn)。對公司領(lǐng)導(dǎo)、各部門負(fù)責(zé)人和各專業(yè)績優(yōu)人員分別設(shè)計(jì)訪談提綱,邀請外部專家和人資部專家對公司領(lǐng)導(dǎo)、各部門負(fù)責(zé)人現(xiàn)場訪談,對績優(yōu)人員開展焦點(diǎn)小組討論,從不同的角度理解對優(yōu)秀人才的理解、定位和期望。外部專家和人資部專家共同使用卡片建模工作坊提煉評價(jià)要素,結(jié)合訪談內(nèi)容和卡片建模內(nèi)容提煉總結(jié)出部門管理層級、科室基層管理層級和員工層級三個(gè)勝任力模型。

    三個(gè)層次的勝任力模型確定后,根據(jù)不同的模型設(shè)計(jì)開發(fā)在線測評工具以及定制化開發(fā)評價(jià)中心題本,主要測評工具有:第三方提供的MAP職業(yè)性格測驗(yàn)題庫、個(gè)人職業(yè)成就記錄表、公文筐試題、案例分析題庫和BEI行為事件訪談。

    對所有訪談?wù)唛_展在線心理測驗(yàn),通過MAP職業(yè)性格測驗(yàn),從思維傾向、態(tài)度和動(dòng)力、人際特點(diǎn)三個(gè)方面,全面細(xì)致地描繪個(gè)體的性格輪廓,能有效預(yù)測個(gè)體的勝任力潛質(zhì)、情商、團(tuán)隊(duì)角色、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格等重要的工作行為表現(xiàn)。中層管理者進(jìn)行公文筐測試,基層管理者和績優(yōu)人員完成案例分析,模擬真實(shí)工作中的情景和想法。人才盤點(diǎn)專家以BEI行為事件訪談技術(shù)為基礎(chǔ),對參加盤點(diǎn)的人員過往的典型工作案例進(jìn)行提問和深度挖掘,并結(jié)合對受測者處理文件過程中的行為表現(xiàn)和書面答案,評價(jià)其計(jì)劃、授權(quán)、組織、預(yù)測、決策和溝通的能力。

    在現(xiàn)場訪談環(huán)節(jié),各組評委對勝任力模型定性評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)形成統(tǒng)一的定性認(rèn)識和評分尺度。技術(shù)上按照先定性評價(jià)后定量打分的方法,在對盤點(diǎn)人員各評價(jià)指標(biāo)分?jǐn)?shù)前,先判斷指標(biāo)處于哪個(gè)等級,然后再在相應(yīng)等級區(qū)間給出具體分?jǐn)?shù)。

    本文把績效和潛力兩個(gè)維度都分成低、中、高三檔,在所有測評工作都結(jié)束后,對測評人員的績效和潛力進(jìn)行分析和總結(jié),并使用九宮格的方式列出各類人才所處于每個(gè)層次的位置。與盤點(diǎn)人員所在部門的負(fù)責(zé)人進(jìn)行充分溝通和調(diào)整,確保達(dá)成人才盤點(diǎn)共識。

    橫軸的綜合素質(zhì)為盤點(diǎn)人員的潛質(zhì)水平,數(shù)據(jù)來源于專家訪談評價(jià),將綜合成績大致以3:6:1分位劃分,第一梯隊(duì):[8,10];第二梯隊(duì):[7,8];第三梯隊(duì)[0,7]。

    縱軸的績效表現(xiàn)為盤點(diǎn)人員績效水平,來源于近三年的年度考核數(shù)據(jù)。年度考核結(jié)果A檔計(jì)3分,B檔計(jì)2分,C檔計(jì)1分;同時(shí)將管理科技創(chuàng)新、個(gè)人榮譽(yù)等積分情況適當(dāng)轉(zhuǎn)換后納入當(dāng)年度績效總分。取3年平均分進(jìn)行分檔:高為2分以上,中為[1,2],低為[0,1]。

    最后,針對人才盤點(diǎn)的整體情況撰寫團(tuán)隊(duì)分析報(bào)告和個(gè)人測評報(bào)告,不僅可以了解到研究院人才隊(duì)伍的整體情況和員工個(gè)人情況,還從年齡、學(xué)歷、部門和管理類型進(jìn)行了多維度分析人才分布特點(diǎn),能夠更好的掌握公司人才的優(yōu)勢和劣勢,并給予合理的建議。

    四、人才盤點(diǎn)的應(yīng)用建議

    人才盤點(diǎn)的結(jié)果為公司人力資源規(guī)劃、人才梯隊(duì)優(yōu)化、選拔關(guān)鍵崗位繼任者、員工培養(yǎng)發(fā)展建議等工作提供詳細(xì)的數(shù)據(jù)支撐。通過圖3,可以直觀的看到組織人才隊(duì)伍現(xiàn)狀,有利于在員工內(nèi)部建立人才梯隊(duì)建設(shè)計(jì)劃,建立一套動(dòng)態(tài)化、常態(tài)化運(yùn)作的人才考察、選拔、培養(yǎng)、使用、淘汰的機(jī)制,保持人才庫的流動(dòng)性,培養(yǎng)穩(wěn)定可靠的干部后備梯隊(duì),對研究院人才隊(duì)伍建設(shè)有著重要意義。同時(shí),從勝任力模型出發(fā),能夠梳理和發(fā)掘各類人才的群體現(xiàn)狀,可以針對存在的優(yōu)勢、劣勢開展招聘、培訓(xùn)和績效考核中去,確保人才在組織中發(fā)揮最大價(jià)值,持續(xù)的為企業(yè)帶來人才紅利。

    參考文獻(xiàn):

    [1]楊榮,劉茂.淺析突破人才經(jīng)營瓶頸的關(guān)鍵舉措[J].中國集體經(jīng)濟(jì),2020(09):111-112.

    [2]任雪.基于人才盤點(diǎn)的人才梯隊(duì)建設(shè)研究[J].航天工業(yè)管理,2019(06):28-32.

    [3]王琳.中層管理者繼任計(jì)劃實(shí)施路徑研究[J].人力資源管理,2018(06):70-71.

    (作者單位:國網(wǎng)安徽省電力有限公司電力科學(xué)研究院)

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