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    “首席人才官”的戰(zhàn)略心法(上)

    2021-11-28 05:56:34何欣
    人力資源 2021年11期
    關(guān)鍵詞:鯰魚用人價(jià)值觀

    何欣

    據(jù)說曾國(guó)藩小時(shí)候讀書的天賦并不高。有一次,一個(gè)賊夜間潛伏在他家窗下,等待他入睡后入室行竊。聽得曾國(guó)藩背一篇文章背了幾十遍之久,直到深夜也沒背會(huì),賊實(shí)在等不及了,氣急敗壞地跳出來(lái)對(duì)曾國(guó)藩說:“你這種水平還讀什么書?”然后他把那篇文章從頭到尾背誦一遍,揚(yáng)長(zhǎng)而去。

    曾國(guó)藩資質(zhì)并不高,但卻被后人譽(yù)為“圣相”“古今完人”。作為一個(gè)“以儒生治兵”的一把手,曾國(guó)藩選將基本上遵循四個(gè)標(biāo)準(zhǔn):血性為主、廉明為用、簡(jiǎn)默樸實(shí)、性格堅(jiān)韌。

    創(chuàng)業(yè)公司一把手最重要的事情就是找人、找錢、定戰(zhàn)略。在很多初創(chuàng)企業(yè),一把手既是首席戰(zhàn)略官,又是首席品牌官、首席營(yíng)銷官、首席人才官。他們?cè)诿I(yè)務(wù)的同時(shí),也在街角的咖啡館里見合伙人,或在某個(gè)論壇的講臺(tái)上宣傳公司的產(chǎn)品,在直播平臺(tái)上做產(chǎn)品推廣。無(wú)論在任何時(shí)候,戰(zhàn)略、文化、人才都是一把手工程。在組織當(dāng)中,一把手及管理團(tuán)隊(duì)對(duì)人才戰(zhàn)略的關(guān)注與布局思路,決定了一個(gè)組織智慧的上限。

    當(dāng)然,我更愿意把“一把手”概括為公司董事長(zhǎng)、總經(jīng)理在內(nèi)的各條線一把手、管理團(tuán)隊(duì)成員,這些人是一家公司真正的“首席人才官”,他們的用人之道與識(shí)人之法,以及在管理當(dāng)中所體現(xiàn)的偏好,是一家公司人才戰(zhàn)略的天花板。以下我們就探討一下這些“首席人才官”的人才戰(zhàn)略心法。

    漢高祖劉邦在奪取天下后,總結(jié)了自己戰(zhàn)勝項(xiàng)羽的根本原因。他說:“夫運(yùn)籌帷幄之中,決勝千里之外,吾不如子房;鎮(zhèn)國(guó)家,撫百姓,給餉饋,不絕糧道,吾不如蕭何;連百萬(wàn)之眾,戰(zhàn)必勝,攻必取,吾不如韓信。三者皆人杰,吾能用之,此所以取天下也。項(xiàng)羽有一范增而不能用,此所以為吾所擒也。”劉邦作為帝王,最難能可貴的是有敢于承認(rèn)“吾不如人”的勇氣和胸懷。

    一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者,只有看到“吾不如人”的地方,才能發(fā)現(xiàn)人才,取人之長(zhǎng),補(bǔ)己之短;才能調(diào)動(dòng)人才的積極性,優(yōu)勢(shì)互補(bǔ),形成強(qiáng)大的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)。

    管理者用人,關(guān)鍵是用人之長(zhǎng),避人之短。要有知人之明,更要有自知之明。只有具有自知之明的人,才可能有知人之明。為此,我在與數(shù)千名高管人才及大量總裁班學(xué)員交流的基礎(chǔ)上,總結(jié)了一把手進(jìn)行人才管理時(shí)應(yīng)注意的八個(gè)關(guān)注點(diǎn)(見表1),并詳細(xì)闡述這八項(xiàng)用人關(guān)注點(diǎn)。

    先向內(nèi)看,再向外看——組織內(nèi)外的用人方向

    在考慮用人的時(shí)候,內(nèi)外人才選擇是個(gè)問題。當(dāng)組織內(nèi)部有發(fā)展機(jī)會(huì)的時(shí)候,應(yīng)當(dāng)優(yōu)先考慮內(nèi)部人才,其次才是外部人才。很多組織內(nèi)部明明有發(fā)展機(jī)會(huì),管理者在用人的時(shí)候卻不愿意給內(nèi)部人才足夠的機(jī)會(huì)。管理人員首先要意識(shí)到,培養(yǎng)與使用是一體的——如果人才沒有得到發(fā)展機(jī)會(huì),那么培養(yǎng)無(wú)異于為他人作嫁衣。同時(shí),如果內(nèi)部明明有發(fā)展空間,管理者卻一定要引進(jìn)“新鮮血液”,會(huì)人為地造成“新老對(duì)抗”。當(dāng)空降兵到來(lái)的時(shí)候,于公而言,老員工應(yīng)該配合其工作;于私而言,前者越配合后者的工作,前者越?jīng)]有發(fā)展空間——這就造成了一場(chǎng)人性欲望的博弈。而這場(chǎng)有關(guān)生存空間的博弈,則會(huì)讓新老員工之間的協(xié)同關(guān)系更加微妙。

    有管理者曾跟我探討:管理上不是有個(gè)鯰魚效應(yīng)嗎,如果你覺得內(nèi)部的“老油條”比較多,那么適當(dāng)引進(jìn)新員工,讓新鮮血液進(jìn)入組織,進(jìn)而改變組織文化,這條路是否走得通?

    為了回答這個(gè)問題,我們先從網(wǎng)上引用一下“鯰魚效應(yīng)”這個(gè)詞的來(lái)源:

    “挪威人喜歡吃沙丁魚,尤其是活魚。市場(chǎng)上活魚的價(jià)格要比死魚高許多,所以漁民總是千方百計(jì)想辦法帶著活的沙丁魚回港。雖經(jīng)種種努力,可大部分沙丁魚還是會(huì)在中途窒息而死。后來(lái),有人在裝沙丁魚的魚槽里放進(jìn)了一條以魚為主要食物的鯰魚。沙丁魚見了鯰魚四處躲避,這樣一來(lái)缺氧的問題得到解決,大多數(shù)沙丁魚活蹦亂跳地回到了漁港。這就是鯰魚效應(yīng)。”

    從這段描述來(lái)看,鯰魚效應(yīng)的本意是通過引進(jìn)外部?jī)?yōu)秀人才以激活原有員工的活力,產(chǎn)生像鯰魚闖進(jìn)沙丁魚群那樣的激蕩效果。而現(xiàn)實(shí)情況是,大量的新員工來(lái)到企業(yè),第一動(dòng)作并不是拼命地表現(xiàn)自我,給團(tuán)隊(duì)帶來(lái)新氣象,而是先觀察老員工的行為,努力融入團(tuán)隊(duì)。這個(gè)現(xiàn)象的背后是由于人力資源對(duì)所有新人有一道把關(guān)的機(jī)制,規(guī)定三個(gè)月、半年或一段時(shí)間內(nèi),若不能有效融入組織就會(huì)面臨淘汰,這就是所謂的“試用期”。試用期的出現(xiàn),其實(shí)就是在告訴所有新人:你必須先生存,然后才有機(jī)會(huì)發(fā)展。于是,在“老員工很多是老油條”的背景下,充當(dāng)“鯰魚”的新員工會(huì)變成什么呢?我只能說,90%的概率他會(huì)很快地變成“年輕的老油條”。環(huán)境與人才之間的博弈,往往是以環(huán)境勝出而告終,不然也不會(huì)有“孟母三遷”的古訓(xùn)。當(dāng)然,還有10%的概率能支持“鯰魚”的成功,那就是管理團(tuán)隊(duì)無(wú)條件地支持;但這一點(diǎn)就像太陽(yáng)照射地球,有陽(yáng)光的一面,也有背陰的一面——管理者無(wú)法永遠(yuǎn)罩住一個(gè)新人。

    戰(zhàn)時(shí)用才,常時(shí)用德——對(duì)人才能力、價(jià)值觀、資歷的選擇

    不少一把手在用人時(shí)糾結(jié)于才與德的選擇:某牛人才華出眾,攻堅(jiān)克難需要靠他,但個(gè)性卻比較叛逆;某老人資歷深厚,深得我心,但能力卻較為平庸。如此,到底用誰(shuí)?

    某大型央企曾提出:“業(yè)績(jī)不向辛苦低頭,價(jià)值觀不向業(yè)績(jī)低頭?!边@兩句話實(shí)際上闡明了在“常態(tài)化”下用人、評(píng)價(jià)人的標(biāo)準(zhǔn):價(jià)值觀是企業(yè)文化的根基、員工的行為準(zhǔn)則,違反價(jià)值觀則無(wú)法與企業(yè)同行;而業(yè)績(jī)代表結(jié)果,過程很重要,結(jié)果很關(guān)鍵,所謂KPI指的也是對(duì)于關(guān)鍵結(jié)果的考量;但業(yè)績(jī)與價(jià)值觀沖突時(shí),企業(yè)應(yīng)該優(yōu)選價(jià)值觀一致者。

    《宋史·丁度傳》中則記載了這么一個(gè)場(chǎng)景:帝嘗問,用人以資與才孰先?度對(duì)曰:“承平時(shí)用資,邊事未平宜用才。”皇帝曾問丁度,任用人才時(shí)資歷與才能哪一樣優(yōu)先考慮?丁度回答說:“天下太平時(shí)任用資歷深的人,國(guó)家邊境未安定時(shí)應(yīng)任用有才能的人。”

    上面兩個(gè)場(chǎng)景,是從不同角度對(duì)人才選擇標(biāo)準(zhǔn)的思考。綜合起來(lái)看,企業(yè)在用人的時(shí)候,忠誠(chéng)度、價(jià)值觀之類的德行標(biāo)準(zhǔn),確實(shí)是人才判斷的基礎(chǔ),因?yàn)檎衅甘钦胁粊?lái)忠誠(chéng)度的,忠誠(chéng)度只能在與組織、團(tuán)隊(duì)磨合中形成,需要花時(shí)間。因此,但凡有對(duì)組織忠誠(chéng)度高、價(jià)值觀篤定之人,當(dāng)然值得重點(diǎn)關(guān)注。但企業(yè)當(dāng)下是需要解決問題、創(chuàng)造利潤(rùn)的,如果一件事情,組織目前尚不具備解決的能力,那就一定要找牛人來(lái),以才為先。比如,企業(yè)過去一直做線下的研發(fā)、生產(chǎn)、銷售,接下來(lái)需要轉(zhuǎn)到線上,那么電商的運(yùn)營(yíng)能力就是企業(yè)當(dāng)下最大的短板,亟須從優(yōu)秀的電商企業(yè)挖獵人才。缺乏這類人才,企業(yè)的電商轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略就無(wú)法成功,而只要這個(gè)人才沒有犯法,沒有大是大非的嚴(yán)重問題,那么就是當(dāng)下可用的;如果你非要去找“業(yè)務(wù)能力強(qiáng)且價(jià)值觀完全吻合”的人才,到最后只能眼看著人才往競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里跑。我們不能招來(lái)完美的人才,但我們可以培養(yǎng)、磨合出完美的人才,在尋找優(yōu)秀人才的同時(shí),也要塑造企業(yè)內(nèi)環(huán)境的力量。

    公元210年,隨著軍事節(jié)節(jié)勝利,政權(quán)步步擴(kuò)大,曹操越發(fā)意識(shí)到人才缺乏和人才可貴。于是,作為一把手的他親自下達(dá)了三條“尋才令”:公元210年,他下達(dá)《求賢令》,責(zé)成左右僚屬發(fā)現(xiàn)和薦舉地位低下被埋沒的人才。公元214年,頒布《敕有司取士勿廢偏短令》,指出有行之士,未必能進(jìn)取,進(jìn)取之士,未必能有行,所以用人要用其才,不要拘泥小節(jié)。公元217年,再發(fā)《舉賢勿拘品行令》,認(rèn)為不仁不孝而有治國(guó)用兵之術(shù)的人也能任用。

    綜合以上三令,可以發(fā)現(xiàn)曹操破陳規(guī),去陋習(xí),富有魄力和創(chuàng)造性。放在當(dāng)代,曹操既是一把手,也是非常稱職的人才官。

    曾國(guó)藩曾說,選拔人才時(shí)要不拘一格,評(píng)論事情時(shí)不可過于苛求。金無(wú)足赤,人無(wú)完人。只要道德堪稱楷模,文章足為人師,韜略可用以戰(zhàn)陣,資材能補(bǔ)于當(dāng)前者,均在延攬之列。

    當(dāng)然,同心才能同路,即便是“戰(zhàn)時(shí)用才”,也要考慮由于人才與企業(yè)的價(jià)值觀或領(lǐng)導(dǎo)的個(gè)性不一致所帶來(lái)的沖突。所謂飲鴆止渴,飲之稍后毒發(fā)身死,不飲當(dāng)下渴死。我的建議是,飲之,但要找到“解藥”。我們付給人才的工資,其實(shí)就是我們的“學(xué)費(fèi)”。戰(zhàn)時(shí)引進(jìn)牛人之后,如果企業(yè)不能確保其同心同路,最起碼也要盡可能快地將其所帶來(lái)的經(jīng)驗(yàn)留在組織,哪怕是新加入者,也可以當(dāng)師傅、分享經(jīng)驗(yàn)、復(fù)制優(yōu)秀流程;或聚焦于問題解決。只要他能夠解決當(dāng)下棘手問題,短期內(nèi)依然可用,長(zhǎng)期則需要考慮后備人才培養(yǎng)。

    一句話:若生存尚不可能,又何談今后的尊嚴(yán)?

    猛將必遣戍邊——將才與項(xiàng)目之間的搭配原則

    這句話可以表述為兩個(gè)方向。第一個(gè)方向是“中央猛將,必遣戍邊”。我們把“邊關(guān)”比作新弱項(xiàng)目,把“猛將”比作總部或強(qiáng)勢(shì)區(qū)域孵化出來(lái)的牛人。新弱項(xiàng)目所需的組織能力,除了專業(yè)技術(shù)之外,還需要復(fù)制總部的標(biāo)準(zhǔn)化及文化,更需要總部及各職能線的支持。而經(jīng)過總部或成熟單元培養(yǎng)出來(lái)的人才,除了專業(yè)過關(guān)之外,在標(biāo)準(zhǔn)化、文化、內(nèi)外資源(包括人脈)等角度也具有相當(dāng)?shù)膬?yōu)勢(shì),將其調(diào)配至新弱項(xiàng)目攻堅(jiān)克難,是對(duì)該項(xiàng)目最好的“賦能”,也能盡可能避免“戰(zhàn)略末端失效”。

    漢武帝時(shí)期,抗擊匈奴鎮(zhèn)守邊關(guān)的大將,如李廣、衛(wèi)青、霍去病等人,都是當(dāng)時(shí)中原地區(qū)首屈一指的將軍,正是因?yàn)椤斑吔嗪?,才需要牛人出去發(fā)光發(fā)熱。如果外招新人去新項(xiàng)目,那么“戰(zhàn)略末端失效”的概率就很高,導(dǎo)致總部要求一套、新公司執(zhí)行另一套。組織培養(yǎng)出來(lái)的優(yōu)秀人才、能力強(qiáng)者一定要承擔(dān)擴(kuò)展業(yè)務(wù)的重任,這才是“養(yǎng)兵千日,用兵一時(shí)”。

    這句話的第二個(gè)方向,是將“猛”字表述為動(dòng)詞,“若猛其將,必遣戍邊”。若要修煉猛將,必讓他去一線、邊疆苦寒之地好好鍛煉,方能打造出“金剛不壞之身”;也只有在一線鍛煉,從一線夯實(shí)能力,了解“民生”與“民聲”,才能更了解一線業(yè)務(wù)工作的特征,未來(lái)才能更好地指導(dǎo)一線的工作。

    《韓非子·顯學(xué)》中有這么一句話:“宰相必起于州部,猛將必發(fā)于卒伍”,用于強(qiáng)調(diào)國(guó)家的文臣武將,特別是選拔高層官員和將領(lǐng),一定要從有基層實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)的人中選拔。否則,處理政務(wù)或領(lǐng)兵作戰(zhàn)就可能是紙上談兵,耽誤國(guó)家大事。我們現(xiàn)在的干部遴選機(jī)制也是逐級(jí)的,比如,某干部在農(nóng)村干過,擔(dān)任過大隊(duì)黨支部書記,在縣、市、省、中央都工作過。干部有了豐富的基層經(jīng)歷,就能更好地樹立群眾觀點(diǎn),了解國(guó)情,知道人民需要什么,在實(shí)踐中不斷積累各方面經(jīng)驗(yàn)和專業(yè)知識(shí),增強(qiáng)工作能力和才干。這是做好工作的基本條件。

    算清看護(hù)成本——人才與組織綁定行為的關(guān)系

    在一個(gè)總裁班的課堂上,我曾拋出一道選擇題——

    以下關(guān)于人才補(bǔ)充的觀點(diǎn),你覺得哪一個(gè)是正確的:

    A.我們的人才來(lái)源只能靠招聘

    B.人才招聘到了之后,就可以發(fā)揮其作用

    C.內(nèi)部人才交流也是補(bǔ)充人才的一種方式

    D.我們要盡量招行業(yè)內(nèi)的頂尖人才

    對(duì)于一個(gè)組織而言,招、培、借、留都是補(bǔ)充人才的方式,因此不能只靠招聘。從招聘本身來(lái)看,企業(yè)招來(lái)的都是新人,需要標(biāo)準(zhǔn)化學(xué)習(xí)、文化融入、傳幫帶才能發(fā)揮作用,因此并不是招來(lái)就能發(fā)揮作用;人才越優(yōu)秀,看護(hù)成本就越高,只有不具備能力的時(shí)候,才必須挖獵頂尖人才。因此,A、B、D都是錯(cuò)誤的。對(duì)于選項(xiàng)C,企業(yè)缺人可以外招,也可以內(nèi)補(bǔ),內(nèi)部人才梯隊(duì)、交流機(jī)制建設(shè)也很重要,這是正確的。選出正確的選項(xiàng)不是第一重要的,重要的是,在這四個(gè)選項(xiàng)當(dāng)中,隱藏著人才管理中的一個(gè)重要關(guān)注點(diǎn)——看護(hù)成本。

    看護(hù)成本是人力資源價(jià)值鏈中流動(dòng)著的“魔鬼”:人才越優(yōu)秀,人才市場(chǎng)對(duì)他就越透明,單位時(shí)間內(nèi)跳槽的概率就越高,組織所付出的看護(hù)成本就越高。舉例來(lái)說,組織要引進(jìn)一個(gè)頂尖的人才,首先在招聘端需要付出較高的薪酬、發(fā)展等交易成本;人才進(jìn)來(lái)之后,如果日常使用上沒有足夠的授權(quán)、情感或激勵(lì),或只有短期套現(xiàn)而沒有長(zhǎng)期共享,那么人才很有可能在很短的時(shí)間里再次跳槽,使得看護(hù)成本重新轉(zhuǎn)移到招聘端。

    為此,我們從人力資源價(jià)值鏈角度,對(duì)看護(hù)成本提出三條建議。

    ●在甄選端,不要隨意引進(jìn)頂尖人才

    有的人才能引進(jìn)來(lái),但你留不住。杰克·韋爾奇在2007年出版的《贏》那本書的英文原版里有一句話:雇傭高潛力人才。在常態(tài)化之下,組織雇傭人才應(yīng)當(dāng)以高潛力為主,“外引+內(nèi)培”成就績(jī)效,不一定要?jiǎng)虞m引進(jìn)最牛的人;而當(dāng)組織能力不足的時(shí)候,才涉及牛人的引進(jìn)及高看護(hù)成本。

    ●在使用端,所有優(yōu)秀人才都需要付出相應(yīng)的看護(hù)成本

    幾年前,某電商企業(yè)從上海進(jìn)行異地?cái)U(kuò)張,按照“猛將必戍邊”的原則,派遣了很多總部培養(yǎng)的優(yōu)秀管理者駐外地開疆拓土。這些年輕人大部分剛成家不久,小孩比較小,而異地派駐短則一兩年,長(zhǎng)則六七年,很有可能需要親屬隨行。為了穩(wěn)定軍心,公司除了提高異地津貼之外,還戰(zhàn)略投資了一些國(guó)際教育機(jī)構(gòu),除了賺錢,還能解決異地人才的小孩入學(xué)問題。這些成本都屬于看護(hù)成本。

    除此之外,看護(hù)成本在人才使用端,還意味著組織需要設(shè)計(jì)一套“人才綁定”的策略,如不少企業(yè)正在實(shí)行的股權(quán)激勵(lì)、項(xiàng)目跟投機(jī)制(見表2)。這部分內(nèi)容曾在往期文章中詳細(xì)談過,在此不再贅述。

    ●從育留角度看,要用人之長(zhǎng),容人之短

    一流管理者雇一流人才,二流管理者雇三流人才。這體現(xiàn)了一把手對(duì)于人才的關(guān)注度,希望通過人才來(lái)拔高組織。這要求一把手的自信心要足,要敢用人,要有不怕某方面被超越的胸懷。

    為什么很多組織的一把手像戰(zhàn)國(guó)時(shí)期的魏趙國(guó)君一樣,不惜以殘殺、弱化自己的人才達(dá)到削弱自己的目的呢?我想,如果一把手自己認(rèn)為,“我有足夠的自信雇很棒的人,我能找到自己的比較優(yōu)勢(shì)。也許他智商很高,但沒有關(guān)系,我經(jīng)驗(yàn)比他豐富,我技術(shù)比他強(qiáng)。”一流的人往往因?yàn)樽约阂涣魉宰孕?,?huì)雇一流的人。但二流的人會(huì)不自信,他更喜歡雇一些自己“管得住”的人,這些被雇的人不只經(jīng)驗(yàn)更少,而且樣樣都不如雇用者,他們非常聽話,允許自己被管得死死的。但是,這樣一來(lái),公司就難逃被搞砸的命運(yùn)。敢用人、敢授權(quán),權(quán)力放得出、收得回,才是一把手最需要的管理智慧。

    作者 碧桂園集團(tuán)原營(yíng)銷學(xué)院院長(zhǎng)

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