推開創(chuàng)新的七扇窗戶

彭信之

創(chuàng)新需要機會窗口

20世紀(jì)70年代和80年代初，很多勞動力專家預(yù)測，美國經(jīng)濟即使以最快的速度發(fā)展，也無法提供足夠的就業(yè)機會，滿足所有在70年代與80年代初期達(dá)到就業(yè)年齡的男青年。實際上，盡管這段時間是美國的“零增長”時期，但將削減與增加中和以后，實際情況卻與專家的預(yù)測大為不同——美國經(jīng)濟實際創(chuàng)造出了4000萬個工作崗位，滿足了當(dāng)時的就業(yè)需求。

后來德魯克發(fā)現(xiàn)，崗位的增加，內(nèi)在是企業(yè)家經(jīng)濟在發(fā)揮作用，它成功抵消了康德拉季耶夫周期的影響。像中國四十年來的改革開放取得的巨大成就，除了國家政策的改變、人們思想觀念的變化、社會積極性的釋放，還有一個很重要的因素就是中國出現(xiàn)了企業(yè)家群體，他們在中國改革開放四十多年的高速發(fā)展中是功不可沒的。

因為企業(yè)家群體的核心特質(zhì)就是創(chuàng)新，而創(chuàng)新的定義是創(chuàng)造了新的價值。

1948年，奶昔機銷售員雷·克拉克注意到，一家位于加利福尼亞的快餐廳一次就要制作40份奶昔。好奇心驅(qū)使他拜訪了這家餐館。他發(fā)現(xiàn)那里應(yīng)用了類似裝配流水線的設(shè)備為顧客提供快餐，這給了他深刻的印象，他與店主麥當(dāng)勞家族合作，開始生產(chǎn)品質(zhì)統(tǒng)一的漢堡包快餐?？死藦臐h堡包生產(chǎn)以及客戶對最終產(chǎn)品的價值認(rèn)知開始，重新設(shè)計了流程并將其自動化。同時他還設(shè)計了每種食材的加工工具，確保了品質(zhì)統(tǒng)一。接著克拉克開始培訓(xùn)員工，培訓(xùn)他們進行標(biāo)準(zhǔn)化操作，保持設(shè)備衛(wèi)生，以及禮貌對待顧客。就這樣，雷·克拉克提高了知識的生產(chǎn)力，也為企業(yè)和顧客雙方都帶來了巨大的價值。

我們由此可以發(fā)現(xiàn)，創(chuàng)新其實遍布人類生活的方方面面，如思想觀念、商業(yè)模式、工作流程、生活形態(tài)、學(xué)習(xí)方式、起居飲食、社交通信等領(lǐng)域，而不僅僅是技術(shù)或科技方面的創(chuàng)新。創(chuàng)新是一種可以使企業(yè)資產(chǎn)再增添新價值的活動。當(dāng)前普遍推動的持續(xù)改革，也可以被視為一種“創(chuàng)新”，亦即創(chuàng)新活動在本質(zhì)上就包含持續(xù)改善產(chǎn)品、流程和服務(wù)等。

對于全球經(jīng)濟的持續(xù)增長來說，創(chuàng)新毫無疑問是生命之源。那么企業(yè)家要如何尋找到創(chuàng)新的機會呢？

在管理學(xué)經(jīng)典《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》中，管理大師彼得·德魯克一針見血地指出，要進行系統(tǒng)化的創(chuàng)新，企業(yè)需要每隔6—12個月就打開企業(yè)的天窗，看一看外面的世界。德魯克將“機會的窗口”分類歸納為七項，指出這七扇天窗是任何一家公司都可以進行的、可靠的創(chuàng)新來源。它們分別是：

1.意外事件；

2.不協(xié)調(diào)事件；

3.流程的需要；

4.行業(yè)和市場結(jié)構(gòu)的變化；

5.人口統(tǒng)計數(shù)據(jù)的變化；

6.觀念的變化；

7.新知識創(chuàng)新。

對于大企業(yè)來說，創(chuàng)新應(yīng)該是有意識、有目的尋求機會的結(jié)果。而這七扇窗子的打開毫無疑問為大企業(yè)的創(chuàng)新帶來了這樣的機會。在接下來的內(nèi)容中，我們得以在這樣的探索中學(xué)習(xí)，回歸創(chuàng)新本源，審視可能帶來創(chuàng)新的七個機會。

創(chuàng)新的第一扇窗——意外事件

沒有哪一種來源能比意外成功提供更多創(chuàng)新機遇了，而且它所提供的創(chuàng)新機遇風(fēng)險最小，整個過程也最不艱辛。但是，意外成功幾乎完全受到忽視，更糟糕的是，管理人員往往主動將它拒之門外。

假如在企業(yè)的產(chǎn)品線中，有一種產(chǎn)品的表現(xiàn)要好過其他產(chǎn)品，大大出乎管理層預(yù)料，管理者的反應(yīng)會是什么呢？假如某個競爭對手在某特定的細(xì)分市場中取得意料之外的成功，管理者又會有什么反應(yīng)呢？克萊頓·克里斯坦森在《創(chuàng)新者的窘境》中這樣描述：當(dāng)北美小型鋼鐵廠進軍鋼筋這一細(xì)分市場并取得成功時，大型鋼鐵企業(yè)一直袖手旁觀并樂于放棄低毛利率的鋼筋市場。小型鋼鐵廠得以繼續(xù)向高端市場轉(zhuǎn)移，不斷占領(lǐng)角鋼市場、條鋼市場、棒鋼市場，甚至是結(jié)構(gòu)鋼的市場，最后導(dǎo)致鋼鐵業(yè)傳統(tǒng)巨頭伯利恒鋼鐵公司破產(chǎn)。

一個相反的案例來自萬豪酒店。當(dāng)萬豪還只是一家餐飲連鎖企業(yè)時，萬豪的管理者注意到，他們在華盛頓特區(qū)的一家餐館生意特別好。經(jīng)過調(diào)查，他們了解到是因為這家餐館對面是一座機場，當(dāng)時航班不提供餐飲，很多乘客會到餐館買些快餐到飛機上吃，于是，他們與航空公司開始聯(lián)手——航空餐飲由此誕生。

意外失敗同樣是非常重要的創(chuàng)新機遇來源。每個人都知道福特的“埃德賽爾”是新車型的失敗典型，但大多數(shù)人并不了解，正是“埃德賽爾”的失敗為福特公司日后的成功奠定了基礎(chǔ)。當(dāng)此款汽車遭遇失敗時，福特的管理層并沒有把失敗歸咎于消費者，而是意識到汽車市場正在發(fā)生一些變化，認(rèn)為市場細(xì)分不再是依不同收入人群劃分，而是出現(xiàn)新的劃分方式，即我們現(xiàn)在所稱的“生活方式”。福特由此做出的反應(yīng)是推出野馬——一款使公司在市場上獨樹一幟且重新獲得行業(yè)領(lǐng)先地位的車型。

無論是意外的成功還是失敗，在德魯克看來，都是非常可靠的創(chuàng)新來源。

創(chuàng)新的第二扇窗——不協(xié)調(diào)事件

不協(xié)調(diào)是指現(xiàn)狀與事實“理應(yīng)如此”之間，或客觀現(xiàn)實與個人主觀想象之間的差異，這是創(chuàng)新機遇產(chǎn)生的一個征兆。這些不協(xié)調(diào)包括產(chǎn)業(yè)的經(jīng)濟現(xiàn)狀之間的不協(xié)調(diào)，產(chǎn)業(yè)的現(xiàn)實與假設(shè)之間存在的不協(xié)調(diào)，某個產(chǎn)業(yè)所付出的努力與客戶的價值和期望之間的不協(xié)調(diào)，程序的節(jié)奏或邏輯的內(nèi)部不協(xié)調(diào)。

集裝箱的首次出現(xiàn)就源于行業(yè)的假設(shè)與現(xiàn)實之間的不協(xié)調(diào)。20世紀(jì)50年代，航運業(yè)瀕臨消亡，關(guān)于這個行業(yè)，一個重要的假定是效率來自更快的貨船和更加努力能干的船員，而事實上，主要成本來自輪船在海港閑置等待卸貨再裝貨的過程。貨運集裝箱由此出現(xiàn)，航運總成本因此下降了60%，從而徹底改變了航運業(yè)。

一個行業(yè)與經(jīng)濟現(xiàn)實不一致的例子來自寶潔。20世紀(jì)90年代中期，寶潔發(fā)現(xiàn)自己已經(jīng)花費了15億美元投入研發(fā)，但成果只被應(yīng)用了10%。顯然，這是一個不協(xié)調(diào)事件。于是，寶潔在一個名為yet2的網(wǎng)站進行在線知識產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓，并努力從別人那里獲得可用的專利，不僅利用閑置的專利賺到大筆資金，同時也從外部獲得了創(chuàng)新產(chǎn)品。

創(chuàng)新的第三扇窗——程序需求

實質(zhì)上，流程需求這方面的創(chuàng)新主要是尋找現(xiàn)有流程中薄弱或缺失的環(huán)節(jié)。這種需要既不含糊也不籠統(tǒng)，而是非常具體的，因為肯定有“更好的方法”會受到使用者的歡迎。

比如，巴西阿蘇爾航空公司，他們以機票低廉而著稱，但卻沒有多少巴西人愿意搭乘他們的航班。經(jīng)過研究發(fā)現(xiàn)，原因在于乘客還需要從家里乘出租車到機場，而這筆費用可能要占到機票價格的40%—50%，同時又沒什么公交系統(tǒng)或者火車線路可以提供這樣一個行程的支持。換言之，“從家到機場”是顧客流程的一部分，但卻沒有得到滿足。于是，阿蘇爾航空決定為乘客提供到機場的免費大巴。如今，每天有3萬名乘客預(yù)訂阿蘇爾航空的機場大巴車，阿蘇爾航空也成為巴西成長最快的航空公司。

另一個案例來自復(fù)印機行業(yè)。直到20世紀(jì)80年代初期，當(dāng)人們需要復(fù)印文件時，都只能帶上原件去公司的復(fù)印中心，由技術(shù)人員操作。復(fù)印人員必須懂得技術(shù)，因為施樂的高速復(fù)印機非常復(fù)雜，經(jīng)常需要調(diào)校，這給客戶的“程序”帶來了極大的不便，大家普遍認(rèn)為“應(yīng)該有更好的辦法”。于是，佳能和理光推出了更好的辦法：臺式復(fù)印機。盡管速度慢，分辨率低，無法放大和縮小，也不能分頁，但是卻因為其廉價易用而廣為人們所接受，進入各家公司的辦公室。后來隨著佳能機器的改進，所有的辦公場所都能夠方便地使用到高質(zhì)量、全功能的復(fù)印機了。

創(chuàng)新的第四扇窗——行業(yè)和市場變化

行業(yè)和市場結(jié)構(gòu)會發(fā)生變化，這通常是由于客戶的偏好、口味和價值在改變。另外，特定行業(yè)的快速增長也是行業(yè)結(jié)構(gòu)變化的可靠指標(biāo)。

在過去的十幾年里，影像行業(yè)出現(xiàn)了革命性的技術(shù)創(chuàng)新和市場轉(zhuǎn)向，柯達(dá)作為全球最大的影像公司，未能趕上潮流，一步步陷入生死存亡的絕境。而事實上，早在1975年，柯達(dá)就發(fā)明了第一臺數(shù)碼相機，管理層們知道膠卷總有一天會消失，但是不知道什么時候會發(fā)生。結(jié)果，當(dāng)市場結(jié)構(gòu)真正變化時，一切都來不及了。這家百年企業(yè)的市值蒸發(fā)超過90%，不得不于2012年在美國申請破產(chǎn)保護。

歷史悠久的公司往往會保護自己已經(jīng)擁有的，且不會對新手的挑戰(zhàn)進行反擊。當(dāng)市場或行業(yè)結(jié)構(gòu)發(fā)生變化，傳統(tǒng)的行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)會一次又一次地忽略快速增長的細(xì)分市場。就好像歷史上所有的古代帝國、公司和個人，一旦創(chuàng)造出一件美好的事物，機制或身體內(nèi)部就會產(chǎn)生一種免疫功能，自動保護它免遭破壞。但與此同時，新的創(chuàng)新機遇也隱藏在其中，雖然其很少符合傳統(tǒng)的市場方式、界定方式和服務(wù)方式。

創(chuàng)新的第五扇窗——人口結(jié)構(gòu)的變化

在創(chuàng)新機遇的外部來源中，人口結(jié)構(gòu)通常被定義為人口數(shù)量、人口規(guī)模、年齡結(jié)構(gòu)、人口組合、就業(yè)情況、受教育狀況以及收入情況。相比于其他來源，人口結(jié)構(gòu)的變化是最可靠的一個來源。

歷史上，中國人口一直占世界人口較大比例。1959—2020年中國人口數(shù)量在不斷增長，但占世界的比重卻呈下降趨勢。尤其自2017年以來，中國人口出生率逐年下降，至2020年跌破10‰，僅為8.52‰，較2001年下降4.86‰。

智研咨詢發(fā)布的《2021—2027年中國人口老齡化行業(yè)市場發(fā)展調(diào)研及發(fā)展趨勢預(yù)測報告》數(shù)據(jù)顯示：中國人口呈現(xiàn)“五化”新特征新趨勢：老齡化、少子化、不婚化、城市群化、階層固化。

應(yīng)用德魯克的概念，我們會發(fā)現(xiàn)，從老年群體到年輕一代以及他們的孩子，這些數(shù)據(jù)提供的是一個又一個龐大的細(xì)分市場。

創(chuàng)新的第六扇窗——認(rèn)知上的變化

意料之外的成功和失敗都可能意味著認(rèn)知和觀念的轉(zhuǎn)變。認(rèn)知的改變并不能改變現(xiàn)實，但是它能夠改變事實的意義，而且非常迅速。從把計算機看作一種威脅或者只有大企業(yè)才會使用的工具，轉(zhuǎn)變?yōu)榭醋骺梢杂脕碛嬎闼枚惖墓ぞ?，這個變化只花費了兩年的時間。

美國汽車工業(yè)時代，亨利·福特根據(jù)消費者的反饋，制造出了至今仍占據(jù)汽車銷量排行榜首位的T型車。但很可惜，他的后人慢慢忘記了什么是消費者。一直到20世紀(jì)90年代中期豐田猛攻美國市場的時候，底特律還天真地以為買車的都是男人，他們更喜歡馬達(dá)轟鳴的聲音。而豐田早已根據(jù)消費者的觀念進行轉(zhuǎn)變，生產(chǎn)乘坐舒適度更高、噪音更小的家用轎車了。

創(chuàng)新的第七扇窗——新知識

在德魯克看來，在所有創(chuàng)新的來源中，對新知識的利用所需要花費的時間最長。而且，新技術(shù)變成進入市場的產(chǎn)品也需要很長的時間。另外，新知識創(chuàng)新從來不是基于一個因素，而是幾種不同知識的匯合。

一個典型的案例是噴氣式發(fā)動機。這一發(fā)明早在1930年就取得了專利，但直到1941年才首次進行軍事實驗，而首架商業(yè)噴氣式飛機直到1952年才誕生。波音公司最終研發(fā)出了波音707客機是1958年，也就是噴氣發(fā)動機取得專利的28年之后。因為新飛機的研發(fā)不僅是發(fā)動機，還需要空氣動力學(xué)、新材料以及航空燃料等多方面技術(shù)的匯合。

創(chuàng)新與風(fēng)險從來就是結(jié)伴而行的，但是如果企業(yè)通過挖掘已經(jīng)發(fā)生的事件進行創(chuàng)新，包括本企業(yè)、市場、知識、社會和人口等方面發(fā)生的事情，那么這種創(chuàng)新的風(fēng)險就比沒有挖掘這些機會的創(chuàng)新活動小多了。

在這七扇天窗中，前四個來源存在于組織的內(nèi)部，后三個存在于組織的外部。但無論如何，對于任何一個方面的變化，企業(yè)都可以把它看作一個征兆，是只需少許努力就能發(fā)生變化的可靠信號，推動企業(yè)創(chuàng)新行為的發(fā)生，并提高創(chuàng)新成功的概率。

值得注意的是，這七個創(chuàng)新機遇的來源界線相當(dāng)模糊，彼此之間有相當(dāng)大的重疊部分。但它們?nèi)缤呱任挥谕唤ㄖ锊煌较虻拇翱凇恳簧却翱谒宫F(xiàn)的某些景致，也可以從臨近窗口看到，但每一扇窗口的中心所呈現(xiàn)的景色卻截然不同，甚至別有洞天。如果你不停地打開每一扇窗，最終就可以看到整個世界。

當(dāng)然，相鄰的模糊也會帶來福利——一旦對窗戶的邊界進行新的探索，之前的邊界就會重新擴展，有些來源可能就會重疊，新的組合演變?yōu)榱硪恍┳兓惋L(fēng)景，這就提供了進入可能空間的鑰匙。另外，這七扇天窗在風(fēng)險程度、困難度、復(fù)雜程度以及創(chuàng)新的潛力上也存在著不同，而且在一段時期內(nèi)，其中一項可能會比另外一項表現(xiàn)得更為突出。但總體來說，這些構(gòu)成了所有創(chuàng)新機遇的大部分來源。對比這些截然不同的風(fēng)景，我們都需要捫心自問：

★對于我們來說，這是創(chuàng)新的機會嗎？需要開發(fā)不同的產(chǎn)品、服務(wù)或流程嗎？

★它是否預(yù)示著新的和不同的市場或客戶即將出現(xiàn)？

★它是否預(yù)示著新的和不同的技術(shù)即將出現(xiàn)？

★它是否預(yù)示著新的和不同的銷售渠道即將出現(xiàn)？

作者單位 北京彼得·德魯克管理學(xué)院