破局·重塑，組織變革對企業(yè)的影響

崔巍

在紛繁變化的市場環(huán)境下，作為汽車新零售模式的領頭羊，花生好車集團是一家集創(chuàng)新、創(chuàng)業(yè)為一體的典范企業(yè)?；ㄉ密嚰瘓F在短短幾年內，從一家輕型創(chuàng)業(yè)公司發(fā)展成為一家上萬人的集團化公司。受疫情的影響，汽車市場整體萎縮，然而，花生好車集團卻通過了重重考驗，一路披荊斬棘，從一粒飽含底蘊的“花生仁”，不斷成長為遍布全國充滿生命活力的“藤蔓”。目前，花生好車集團正在向著線上線下相結合的平臺規(guī)模化“森林”快速發(fā)展。

我們發(fā)現(xiàn)，花生好車集團在業(yè)務快速發(fā)展的同時，一直堅持著自己的使命，在荊棘密布的道路上不斷踐行著自己的價值觀；同時，我們了解到，花生好車集團近年來堅持不懈地做組織變革和人才創(chuàng)新工作，不斷地掃清公司發(fā)展道路上的障礙，極大地保障了公司戰(zhàn)略的順利落地，取得了良好的成效。

隨著創(chuàng)新企業(yè)的快速發(fā)展與迭代，組織和人員規(guī)模也會隨之不斷壯大。那么，在這個變幻莫測的市場環(huán)境下，人力資源工作者在面對組織和人才的創(chuàng)新管理，企業(yè)適應外部環(huán)境和內部增長時，應如何快速響應、調整和變革？如何在企業(yè)快速的發(fā)展中，通過系列改革和建設來確保業(yè)務的正確發(fā)展方向？

本次我們采訪花生好車組織管理中心負責人朱劍先生和人才發(fā)展部負責人徐星女士。由他們?yōu)榇蠹襾矸窒硪幌?，這些年在人力資源的創(chuàng)新管理工作中，給企業(yè)發(fā)展貢獻的力量。

花生好車人力負責人：朱劍

朱劍先生，畢業(yè)于北京科技大學，數(shù)學與應用數(shù)學專業(yè)，2018年正式加入花生好車集團，現(xiàn)任花生好車集團組織管理中心負責人。曾擔任大型行業(yè)龍頭國企、世界五百強外企、大型獨角獸互聯(lián)網(wǎng)公司等企業(yè)人力資源核心管理崗位，積累了15年以上豐富的人力資源全模塊管理經(jīng)驗，擅長組織診斷與發(fā)展、體系搭建與落地、人才培養(yǎng)等。

花生好車人才發(fā)展部負責人：徐星

徐星女士，畢業(yè)于加拿大魁北克大學，工商管理學碩士學位，中國人民大學EMBA（研修在讀），現(xiàn)任花生好車集團組織管理中心人才發(fā)展部負責人。原國家某人才交流中心副主任；曾擔任全國連鎖知名品牌公司、大型互聯(lián)網(wǎng)知名公司等企業(yè)人力資源管理核心崗位。擅長薪酬改革、績效體系搭建、人才招聘與激勵等。

記者：朱總，您能具體講一講您和花生好車集團的緣分嗎？在工作期間，有哪些經(jīng)驗值得分享一下呢？

朱劍：我和花生好車結緣，可追溯到2017年。當時朋友向我推薦花生好車，在引見下，我與聯(lián)席CEO陳鵬云和CEO馬曉軍有了第一次見面的機會。從與他們的交談中，我了解到了公司當時正在計劃裂變新開門店，人員規(guī)模不斷擴大，急需在人力資源管理尤其是大量分散的一線人員管理、業(yè)務激勵等方面得到足夠的支撐。不巧的是，2017年我為了照顧家庭，委婉謝絕了兩位領導的邀請；但在這期間，我也一直關注著公司的業(yè)務發(fā)展。到了2018年，當時的HR再次給我打電話，問詢是否能有一起合作的機會，當時正值花生好車即將完成2.1億美元的B輪融資的重要時間點?？紤]再三，我決定加入花生好車，并一直工作至今?？偨Y這幾年，我在花生好車的經(jīng)歷可以分為3個階段：

2018年下半年—2019年上半年：業(yè)務鏈集約化破局重構、石器時代系統(tǒng)搭建；

2019年下半年—2020年上半年：多元化用工優(yōu)化改革、數(shù)字化轉型推動決策；

2020年下半年至今：疫情后時代的文化重塑、績效共創(chuàng)、體系落地完善。

2018年，公司當時的業(yè)務戰(zhàn)略是做強“下沉式”體驗服務，主打三、四、五線城市的銷售渠道構建，所以很繁重的任務就是緊鑼密鼓地開設新門店。為此，不到半年，公司已經(jīng)發(fā)展到5000+人的規(guī)模，而這一系列的操作也漸漸導致組織冗余、崗位重疊、職權不清，麻雀雖小五臟俱全，但“小麻雀”有點消化不良。業(yè)務下沉后，人員眾多但又地點分散，從而導致員工數(shù)不清、賬算不清、錢發(fā)不對，一時間怨聲四起，問題頻出。

于是，組織管理中心成立了專項小組，研討應對措施。我們團隊通過近三個月的業(yè)務梳理、組織診斷、人員盤點，在接下來1年多的時間內重點干了兩件事情：

第一件是“組織”優(yōu)化、職能集約增“人效”，即讓專業(yè)的人干專業(yè)的事情。舉幾個例子：

將前端戰(zhàn)區(qū)門店崗位職能標準化，讓前方的銷售只干銷售這件事情；建立全國供應鏈管理中心，建立中心倉庫，統(tǒng)一全國物流、存儲、交車等保障；建立總部中臺管理，將衍生服務如保險、信審、二手車服務等收編，合并冗余組織。一年下來，撤銷冗余組織100多個，節(jié)約冗余人員近800人，取得了非常不錯的效果，大大增加了人效。

第二件是以“人”為本，通過系統(tǒng)化建設、業(yè)務厘清，打造一站式操作服務體驗。前面我們提到了“人數(shù)不清、賬算不清、錢發(fā)不對”，我相信，這放在任何一家公司都是極其可怕的事情。然而，任何問題都不是孤立存在的，也都是有解決辦法的，很快，我們就有了如下舉措：

通過系列搭E-HR、建企業(yè)微信、鏈業(yè)務系統(tǒng)等操作，讓組織和人員數(shù)據(jù)與業(yè)務系統(tǒng)時刻同步，確保了“組織+人+業(yè)務”數(shù)據(jù)匹配的正確率；通過業(yè)務流的不斷梳理，無論是賣車前的線索錄入、邀約到店、意向簽約，還是車輛準備期的采購、上牌、信審等，抑或是車輛的定點交付和后續(xù)的服務跟進，均進行了不斷的梳理。同時，系統(tǒng)升級服務，記錄下每一個環(huán)節(jié)上的必要信息，如線索歸屬、操作時間、操作人員、車輛標簽等，讓“業(yè)務流+信息流”保持暢通；

通過服務平臺的建設，讓大家的入轉調離、考勤休假、收入查詢、訂單查詢、業(yè)務操作等流程全部集約化，形成了“手機端+電腦端”一體化的個人體驗平臺。

通過如上舉措，“業(yè)務、人、賬、錢”均得到了規(guī)范化管理，員工沒有了后顧之憂，剩下的就是專心提升業(yè)績了。正所謂“沒有規(guī)矩不成方圓”，但更重要的出發(fā)點是“以人為本”。當然，結果也是顯而易見的，2019年，公司新開設門店達到400多家，業(yè)務規(guī)模也有了快速的增長。

記者：您的以上分享讓我受益良多，讓我對人力資源的工作有了更多的理解，尤其是您一直在跟我們分享市場行情、闡述業(yè)務場景、分析業(yè)務趨勢，讓我覺得您不但是一位優(yōu)秀的HR工作者，更是一位貼近業(yè)務的優(yōu)秀管理者。當下很多公司都在實行“多元化用工、數(shù)字化轉型”，花生好車在實踐的過程中有哪些值得借鑒的呢？

朱劍：您過獎了，實際上不光是我，每一位HR工作者都需要經(jīng)歷這樣的轉變，因為只有當HR工作者更加貼近業(yè)務、更懂業(yè)務的時候，才能更好地促進和推動業(yè)務的發(fā)展。至于說多元化用工、數(shù)字化轉型，還是要先回到我們公司的實際業(yè)務場景上來。

首先，多元化用工在我們公司不是一成不變的，相反，這個用工模式是隨著業(yè)務的發(fā)展不斷變化的。因此，我們的用工模式有靈活從業(yè)合作、勞務合作、勞務派遣、正式用工等多種模式。

其次，這些模式不是孤立不變的，而是處在不斷的相互變化過程中。我們給一線人員創(chuàng)造了一條從“靈活從業(yè)合作——正式用工”的升級變化通道，每一次調整都是個人和組織的雙向選擇，也是雙贏決策。當然，這也是根據(jù)我們的一線人員的現(xiàn)狀而定制的“升級”方案。

最后，說下數(shù)字化轉型。在我們公司，因為業(yè)務下沉遍布全國，且業(yè)務模式一直在進行創(chuàng)新和優(yōu)化，簡單地可以概括為“市場在變、業(yè)務在變、人在變、流程在變”，那么如何在如此快節(jié)奏的變化過程中，得到快速且合理的各類應對策略？這就要說一下我們的數(shù)字化轉型了。

2019年起，從人力系統(tǒng)和業(yè)務系統(tǒng)打通的那一刻開始，我們就極力推動著技術部門，跟我們一起圍繞數(shù)字化轉型，做了一系列的準備工作，從產品的原型設計到測試、到上線，我們建立了一套“數(shù)據(jù)源、數(shù)據(jù)建倉（挖掘、分析）、數(shù)據(jù)管理與數(shù)據(jù)可視化”的四維一體的模式?？梢哉f，公司80%以上的決策，最后都是通過我們的數(shù)據(jù)模擬和推演結果得來的。

眾所周知，每個行業(yè)市場都有淡旺季，我們也不例外，加上2020年來勢洶洶的新冠肺炎疫情，給很多企業(yè)，包括我們都帶來了極其嚴峻的考驗。但正是因為我們提前建立了“多元化用工優(yōu)化”的防御措施，以及“讓數(shù)據(jù)說話，以數(shù)據(jù)推動決策”的機制，我們在這次疫情的大潮中，不但成功地軟著陸，而且保持了旺盛的戰(zhàn)斗實力。

記者：是的，疫情讓我們失去很多，也讓我們懂得很多。聽了您剛才的分享，我深刻感覺到，優(yōu)秀的HR能給公司帶來的正能量是多么巨大。前面我們一直在講未雨綢繆，那么能講一講未來的規(guī)劃嗎？

朱劍：實際上，這也是我想分享的第三個階段。2020年肆虐的疫情給人們的生存和生活帶來了諸多挑戰(zhàn)，中國對此次疫情的防控堪稱全世界的典范，所以在此，我們要感謝黨和國家做我們的堅強后盾。

防控疫情的戰(zhàn)斗還在繼續(xù)，在這期間，我們公司一直沖鋒在最前線，因為我們始終堅持著自己的使命——讓每個人輕松擁有一輛車。可以說，這不單單是擁有一輛車，更像是給身處后疫情時代的人們送去的一份安全保障。因為，一個私密的交通工具可以在很大程度上阻斷疫情的傳播，給人們帶來諸多的便利。所以，在這期間，公司做了大量的市場公益活動，也在最大限度上保障了前端隊伍的穩(wěn)定性。

當然，凡事都有兩面性，公司同時也遇到了一定的成本壓力。經(jīng)過反復的推演和討論，公司做出了兩個重大的決定。一是，關閉一部分績差門店；二是，做輕總部。針對第一條，很多人都能理解，但是做輕總部，這無疑對很多人是一個晴天霹靂，于是內部出現(xiàn)了離職潮。就在此時老板找到我，希望我能破局重塑。

經(jīng)過跟各部門負責人的磋商，并在進行了詳細的盤點診斷和員工溝通之后，我們找到了員工的核心訴求和痛點。一是對公司發(fā)展的信任，留下來的大部分人，都是對公司仍然保存著最初信任的員工。二是員工個人的基本訴求，即收入保障和職業(yè)發(fā)展。

我們對此做了清晰規(guī)則并進行了有效充分的溝通，我們迭代了現(xiàn)有的職級體系和晉升規(guī)則，讓每個人都清晰自己晉升的道路和標準，經(jīng)過實踐落地，真正實現(xiàn)了政策制度透明化、維護了“能技控，不人控”的原則。

我們公司大力推動績效文化的落地，推動目標不是為了考核而考核，而是為了讓上下級的溝通常態(tài)化的一個過程管理，并在公開透明的集中下，選拔優(yōu)秀的人才。在與各部門領導和員工代表進行了多輪的溝通并達成一致后，我們推動了績效的全盤落地。在此期間，組織管理中心的小伙伴們自編自導了一部《三國績效傳》，并邀請各部門的人員進行配音和角色扮演。同時為了讓績效文化更加生動，我們前后組織召開了不下20次績效共創(chuàng)會，讓大家參與績效、討論績效、熱愛績效，也讓績效中的管理者和員工都感覺到，績效原來是可以有溫度的。

此外，人才發(fā)展部負責人徐總還注入了新構架和新模式，實施并推動“三角”戰(zhàn)略的全面人才發(fā)展通道。公司啟動了內部講師制、線上線下相結合的培訓學習平臺，以交流分享的沙龍形式及體驗式的員工拓展，既讓一部分愿意上臺分享的員工演練了一把臺上的風采，也讓沒有發(fā)言的員工，分別在業(yè)務領域、通用能力、領導力等維度得到了相應的收獲。由此，我們打通了人才發(fā)展的雙規(guī)通道，以及更重要的是，人才交流機制的完善和規(guī)則的互通渠道。

記者：通過您上述的分享，我們了解到徐總您在推動人才發(fā)展的過程中，實施并推動的是“三角”戰(zhàn)略，能否給我們詳細介紹一下嗎？

徐星：每個公司都對人才發(fā)展有著不同的詮釋和理解。在實踐過程中，我們也越來越深刻地理解到：所謂人才，其實就是通過既簡單又實用的方法，為企業(yè)各個端口輸送最適合的人才，給現(xiàn)有組織中的人才提供發(fā)展的平臺，為未來積累更多有潛力的多功能人才力量。

我們的“三角”人才戰(zhàn)略，是參考了三角形最穩(wěn)固的基本原理，也是我們在實際運用中不斷地摸索和搭建出來的。我們雖然是HR，但我們一直貼近業(yè)務，關心業(yè)務所關心的事，協(xié)助業(yè)務解決需要解決的問題。在運用過程中，我們又把“三角”戰(zhàn)略分為“大三角”和“小三角”。

所謂“大三角”，其實就是我們現(xiàn)有的組織架構體系。在“大三角”架構模式下，公司逐步形成了人力中臺、業(yè)務中臺、業(yè)務前臺的穩(wěn)固發(fā)展形態(tài)。它的主要作戰(zhàn)模式是：

第一，人力中臺和業(yè)務中臺與業(yè)務前臺之間分別直接架設一座橋梁，這樣做可以將業(yè)務戰(zhàn)略和人才戰(zhàn)略通過這兩根橋梁雙向傳達和落地；在目標一致的情況下，這兩根橋梁有效地將不同的標準和執(zhí)行步調進行了最大限度的融合；而在執(zhí)行溝通的過程中，這兩根橋梁更是直接消除了溝通的障礙，讓信息、規(guī)則傳遞得更加暢通無阻。

第二，人力中臺和業(yè)務中臺之間同樣架設了一根橋梁，形成互補。正所謂橋堅則路廣、城固。當前方遇到問題或者需要尋求幫助的信號發(fā)起時，人力中臺和業(yè)務中臺則會自動立即響應，并形成一個個虛擬專項小組，共同為前方提供支持和問題的解決方案。

第三，雖然我們稱它為“三角”戰(zhàn)略，其實這也是一個“閉環(huán)”。我們在推動戰(zhàn)略落地的時候，常常會去構建一個又一個“閉環(huán)”。而這個“閉環(huán)”的核心，恰恰就是我們的人力中臺、業(yè)務中臺和業(yè)務前臺。

“小三角”其實有多個維度下的內在含義和組織體現(xiàn)。

第一，“小三角”模式下的“一崗多能型”的復合型人才。這與傳統(tǒng)意義上的T型人才最大的區(qū)別就在于，我們培養(yǎng)的不單單是同領域下的多能人才，而是跨越多個領域的多面型人才。每一個HR都可以提出立項，組織人員，輸出結果，形成“小三角”作戰(zhàn)團體。他們不僅要懂得處理人力的各大模塊的工作，還要深刻了解業(yè)務，這樣，HR才能真正地助力業(yè)務的發(fā)展，真正成為“呼之則來，來之能戰(zhàn)，戰(zhàn)之能勝”的主力軍。在實施過程中，他們可以通過人力中臺、業(yè)務中臺賦能的工具，將前端的信息、需求甚至問題進行有效的過濾和轉化。其中，一部分問題會直接“消化”在前線；一部分新生需求或問題則會及時進行傳遞，并在大家的共創(chuàng)溝通中，由中臺形成標準化的建設方案，再投放到前端。

第二，“小三角”模式下的“三角作戰(zhàn)團體”。就拿我們組織管理中心來說，我們嘗試過六大模塊運營模式，那時候，人多，流程復雜，模塊墻很高，不但成本高而且效率低下；后來，逐步演變?yōu)槿еＪ?，但這也大大局限了人力內部人員的發(fā)展和能力提升，尤其是SSC人員很難做成COE的角色，而BP想要去做SSC，也很難；但自從我們模糊了職能，模糊了角色，形成了一個“三角作戰(zhàn)團體”之后，我們的隊伍就逐漸變得少而精，而需求來臨的時候，我們的人員也不再是一個人或者一小部分人在單獨作戰(zhàn)，而是一個有機融合的作戰(zhàn)團隊。截至目前，我們持續(xù)在推動的培訓、績效、激勵等項目，采取的均是這種“三角作戰(zhàn)團體”的模式。從結果來看，效果還是非常顯著的，因為這不僅對整體業(yè)務有很大的推動，提升了人效和資源對接的速度，而且對于團隊中的每一位成員，都是非常良好的學習機會和成長的體驗。

類似的小三角，其實還有很多，在此我就不一一贅述了。俗話說，最好的教育，就是寓教于樂；而最好的激勵，就是讓每一位成員都有一個發(fā)揮能力的平臺，每個人都成為項目的Owner。通過這樣的方式，我們?yōu)楣镜奈磥矸e累了大批高潛人才。