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    中小企業(yè)人力資源管理中存在的問題與對策研究

    2021-11-28 08:48:47潘銀吉
    魅力中國 2021年19期
    關(guān)鍵詞:用工激勵機制人力

    潘銀吉

    (江蘇商貿(mào)職業(yè)學(xué)院,江蘇 南通 226011)

    一、中小企業(yè)人力資源管理中存在的問題

    (一)“靈活用工”的優(yōu)勢無法得到充分體現(xiàn)

    “靈活用工”大規(guī)模的實現(xiàn),是需要有四個條件的。這四個條件包括供需條件、法律條件、技術(shù)管理條件、保障措施條件。如果企業(yè)有任何一個條件缺失,企業(yè)和人力資源公司無法進(jìn)行精準(zhǔn)的匹配,“靈活用工”的優(yōu)勢就無法得到充分體現(xiàn)。首先是供需條件,如今企業(yè)用人成本越來越高,員工的招聘和培訓(xùn)都需要時間、金錢的投入,而如今的90后及95后對于枯燥重復(fù)的工作容忍度越來越低,一線城市的跳槽率逼近20%,然而,大多數(shù)企業(yè)和員工之間的“靈活用工”和“靈活就業(yè)”需求無法實現(xiàn)。其次是法律條件,靈活用工在我國是有相應(yīng)法律支持的。一方面是《勞動法》及《勞動合同法》允許非全日制用工及勞務(wù)派遣,同時2016年財稅47號文件里,“勞務(wù)派遣服務(wù)”被定位成人力資源公司給企業(yè)提供的各類靈活用工服務(wù);另一方面,《合同法》及《民法》允許企業(yè)與自然人達(dá)成合作意向進(jìn)行勞務(wù)合作。然而,人力資源公司給企業(yè)提供的各類靈活用工服務(wù)模式還有待科學(xué)化。再次是技術(shù)管理條件,靈活用工的管理,包括信息的發(fā)布、匹配、確認(rèn)、考勤考核等等,是一個人力資源管理的技術(shù),與傳統(tǒng)的管理模式存在一些差異。靈活用工管理技術(shù)包含一個支付條件,即按時結(jié)算的條件。然而,人力資源管理的技術(shù)有待提高。最后是保障措施條件,指的是靈活就業(yè)人員工作過程中意外、事故的保障,還有零工的支付保障。然而,以上四個條件還不能真正的得以滿足,“靈活用工”的優(yōu)勢無法完全體現(xiàn)出來。

    (二)薪酬和福利管理缺乏科學(xué)性

    薪酬和福利是企業(yè)員工生活開支的主要來源,是企業(yè)發(fā)展的重要支撐,薪酬和福利管理一直是人力資源管理中的重要問題之一。但是,在具體的管理實踐中卻出現(xiàn)一些問題,嚴(yán)重危害著企業(yè)員工的利益。另外,我國大部分企業(yè)員工的自我保護(hù)意識較弱,他們認(rèn)為只要解決了溫飽就沒有問題了,卻對于法律規(guī)定范圍內(nèi)的基本福利保障置若罔聞。

    (三)人力資源管理約束與激勵機制不完善

    馬斯洛的需要層次理論認(rèn)為,人的需要層次是逐漸升高的,當(dāng)人的低一層次的需要被滿足時,就需要尋求高一層次需要的滿足。當(dāng)人的生理、安全、社交需要滿足之后,就開始尋求尊重與自我實現(xiàn)需要的滿足,這也正是人的社會屬性當(dāng)中一個最重要的部分。同樣的,企業(yè)經(jīng)營管理中,所要應(yīng)對的正是如何滿足人的尊重與自我實現(xiàn)的需要,如何調(diào)動員工的積極性與主動性,如何將員工自身特點與需要與企業(yè)的運營與發(fā)展合理融合。此時,如何運用人力資源管理的手段來約束與激勵人的行為,尊重人的價值,合理配置人力資源是人力資源管理要解決的關(guān)乎企業(yè)生存與發(fā)展的戰(zhàn)略性的問題。

    二、中小企業(yè)人力資源管理的對策

    (一)以人才驅(qū)動企業(yè)的發(fā)展

    很多企業(yè)從流程、制度與很多方法上內(nèi)部是矛盾的,效率是低的,氛圍是不溫暖的,員工積極性是比較差的。解決這些問題需要兩個要素:第一是領(lǐng)導(dǎo)力,這是不能回避的。企業(yè)很多的績效,企業(yè)的能量,取決于各個層次的領(lǐng)導(dǎo),領(lǐng)導(dǎo)人的行為,領(lǐng)導(dǎo)人的能量,領(lǐng)導(dǎo)人的智慧。另外把隱性知識顯性化的管理體系,可以借這個管理體系主要的策劃者或者引領(lǐng)者,最合適的是人力資源,人力資源的領(lǐng)導(dǎo)要站在企業(yè)戰(zhàn)略組織的高層,來整體構(gòu)建這個管理體系。我們看到很多人對這個事情不理解,理解事之后,相應(yīng)的要理解事情對人的要求。第二要理解人,把適合的人組成團(tuán)隊,叫知人善任,這是最難的問題。我們在實踐中去體會人,這個人是什么樣子,我給他什么樣的定位,最后我要總結(jié)一下我自己對他的判斷對還是不對。如果經(jīng)常對人的認(rèn)識形成一種循環(huán)的話,你的水平會提升。第三是知人。這個間接經(jīng)驗,比如像文學(xué),有些文學(xué)的原型,這些原型就是一些典型性格,對文學(xué)理解比較認(rèn)識,對人的認(rèn)識比較豐富。理解事,理解人。第四是理解文化。一個企業(yè)所有的制度都取決于文化類型的選擇。所有的人力資源激勵、考核,核心是激勵人。激勵的前提是評價,對文化類型要理解。要強調(diào)工匠精神,強調(diào)長期合作,有家文化。工匠型的精神更強調(diào)有點像鄉(xiāng)村共同體的這種文化類型。有些高度競爭的企業(yè),它的文化類型是高度契約的,我給你多少錢你就來干,我的薪酬比較高,流動也是比較多的。這個時候家的東西也不是說一點都沒有,談的比較少一點。所以,只有你理解了事,理解了人,理解了文化類型,人力資源的工作才能真正貼近業(yè)務(wù),貼近價值創(chuàng)造的過程。

    (二)以人文關(guān)懷助推企業(yè)的科學(xué)發(fā)展

    企業(yè)是人,文化是魂,因此,企業(yè)要注重文化的打造。只有做好企業(yè)文化與人文關(guān)懷,才能助推企業(yè)的創(chuàng)新發(fā)展,只有把解放、激活、創(chuàng)造力和主動性交給企業(yè)員工,讓人充分解放,才能事半功倍地完成工作任務(wù)。

    企業(yè)員工必須得要快樂,不能感到痛苦;生命權(quán)和財產(chǎn)權(quán)遇到問題的時候,遇到矛盾的時候,永遠(yuǎn)犧牲財產(chǎn)權(quán),保生命;額外給每個職工購買商業(yè)保險,除了五險一金以外,額外買商業(yè)保險;不提倡帶病堅持工作,如果帶病堅持工作,不但不受到表揚,還要受到批評;鼓勵創(chuàng)新,但是你至少在一線工作三年才能提出創(chuàng)新點;給職工講道理這些方面,激勵機制,盡量少批評、少罰款、少降薪,少辭退,更多的是教育。

    (三)用好精神與物質(zhì)兩個驅(qū)動力

    人力資源管理要用好精神與物質(zhì)兩個驅(qū)動力,精神激勵要導(dǎo)向持續(xù)奮斗,物質(zhì)激勵要基于價值創(chuàng)造。

    在精神激勵方面,強調(diào)堅持核心價值觀,將公司的愿景使命與員工個人工作動機緊密相結(jié)合,這就是集體主義下面的個人主義。品德與責(zé)任結(jié)果是干部選拔的兩個基座,在此基座之上的員工們要比生長質(zhì)量與速度。要構(gòu)建信任、協(xié)作、奮斗的組織氛圍,逐步實施以信任為基礎(chǔ)的管理;高層領(lǐng)導(dǎo)主要做政策、規(guī)則,使命感要強,不同層次不能用同一標(biāo)準(zhǔn)。不排斥有少數(shù)二等兵使命感很強,每個人承載的動機也允許不一樣,至少權(quán)重不一樣。我們假設(shè)有少量一群人是胸懷大志,但是不能號召所有二等兵都要轉(zhuǎn)為統(tǒng)帥。大多數(shù)人是干一行、愛一行、專一行,公司的核心價值觀是統(tǒng)一的,但是在傳播時可以分類、分區(qū)域采用不同的要求標(biāo)準(zhǔn)。對優(yōu)秀人才、超優(yōu)人才傾斜是給予機會上戰(zhàn)場,不是立即提升職級。做出成績后才能把職級升上來。我們要以規(guī)則為中心,而不是人治。責(zé)任結(jié)果的理解,不一定是要抱個金娃娃,抱個泥娃娃也可以。

    從物質(zhì)激勵方面,我們還是強調(diào)物質(zhì)回報的理念是多勞多得。在物質(zhì)回報的分配上,多勞多得是理念,分享機制是手段。對內(nèi)部可以有一次分配和二次分配,獲取分享制要向外延伸,延伸到整個價值鏈里面去。這樣讓所有的內(nèi)外部的優(yōu)秀人才參與到價值創(chuàng)造和價值分配的過程中,從而實現(xiàn)價值創(chuàng)造的合理化。要進(jìn)一步改革長期激勵機制和短期激勵機制,長期激勵機制導(dǎo)向持續(xù)奮斗,短期激勵機制導(dǎo)向多產(chǎn)糧食。

    沒有飽和線了,大家可以不斷沖鋒,這才是長期激勵機制。長期激勵的分配要重點瞄準(zhǔn)中基層員工中持續(xù)優(yōu)秀的、有使命感的那一部分人,這些人是未來主官、高級專家、高級職員的基礎(chǔ)。我們要鼓勵這一部分人,而不是撒胡椒面。要針對基層、中層、高層,市場、研發(fā)、職能,作戰(zhàn)與支撐等不同人群的貢獻(xiàn)性質(zhì)和激勵訴求,來差異化薪酬結(jié)構(gòu)中長期與短期的構(gòu)成比重,薪酬的結(jié)構(gòu)管理不能一個模子、執(zhí)行不能一刀切。要大膽探索出支持“即插即用”“眾籌快閃”式用工模式的薪酬激勵模式。在分配中,戰(zhàn)略性的問題公司做戰(zhàn)略性的安排,非戰(zhàn)略性的東西成長必須以貢獻(xiàn)為中心,有些業(yè)務(wù)你說得天花亂墜的好,不產(chǎn)生利潤就沒有利益分享,這樣評價機制慢慢就會有一個科學(xué)的方法。對于企業(yè)業(yè)務(wù)邊界內(nèi),成熟業(yè)務(wù)的獲取分享制要優(yōu)化,逐步引入追加獎勵、戰(zhàn)略獎勵等措施,不僅讓“多打糧食”的工作得到當(dāng)期回報,也要讓“增加土地肥力”的努力獲得合理收益。追加獎勵也是一種激勵。另一方面,多打糧食不能以“透支惡化”土地肥力為代價,對于透支惡化土地肥力的急功近利行為,讓大家都知道,要建立科學(xué)的發(fā)展觀更重要的是建立科學(xué)的歷史觀。

    (四)營造良好的企業(yè)環(huán)境,為員工的發(fā)展指明方向

    現(xiàn)在的很多公司都有年終獎、股利分紅,甚至教育培訓(xùn),而員工將教育培訓(xùn)視為企業(yè)提供的高級福利,因為通過這個途徑,員工還有晉升的空間,還有可能加快晉升速度,教育培訓(xùn)的不只是員工的知識還有實際操作的技能、智力資源的開發(fā)及持續(xù)學(xué)習(xí)的能力,這樣既充分調(diào)動了員工的積極性,同時也為企業(yè)效益融入社會奠定了堅實的人才基礎(chǔ),只有員工的素質(zhì)提高了,企業(yè)才能穩(wěn)步發(fā)展。

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