煤炭企業(yè)人力資源管理問題反思與優(yōu)化對策研究

李艷坤

（鶴壁煤業(yè)（集團）有限責(zé)任公司物資供應(yīng)分公司，河南 鶴壁 458030）

引言：在碳達峰、碳中和愿景目標(biāo)的引領(lǐng)下，我國能源革命正處于加速推進階段，煤炭企業(yè)要想順應(yīng)時代發(fā)展趨勢，于未來得到更好的發(fā)展，不僅要對煤炭開采方式、供應(yīng)方式以及企業(yè)發(fā)展模式上做出有效調(diào)整，制定合適的長期發(fā)展戰(zhàn)略，同時也必須要做好人力資源管理工作，為煤炭開采生產(chǎn)、煤炭產(chǎn)品質(zhì)量提升等工作的有效展開提供重要人才支持，而對煤炭企業(yè)人力資源管理問題與優(yōu)化的相關(guān)研究，自然也是十分具有現(xiàn)實意義的。

一、煤炭企業(yè)的人力資源管理問題

（一）崗位要求不夠合理

面對行業(yè)內(nèi)激烈的人才競爭，當(dāng)前各煤炭企業(yè)基本都能夠?qū)θ瞬庞枰宰銐虻闹匾?，從人才引進、人才培養(yǎng)等方面入手，為人力資源管理工作提供盡可能多的支持，但由于不少企業(yè)在人才引進方面的人力資源管理理念存在偏差，面向各崗位設(shè)置的工作要求及人才引進標(biāo)準(zhǔn)都不夠合理，因此相關(guān)人力資源管理工作的展開也會面臨很多困難。例如有些煤炭企業(yè)未能充分考慮行業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展對各崗位工作要求所帶來的巨大影響，仍按照固有的崗位工作要求來開展職工招聘、選拔、工作考核等工作，很少會根據(jù)實際工作內(nèi)容的變化來對崗位工作要求進行更新，使得各崗位工作要求常常會出現(xiàn)脫離工作實際的情況。還有些煤炭則存在著崗位要求過于局限的問題，有關(guān)崗位的工作要求常常僅局限在職業(yè)技能水平、專業(yè)知識素養(yǎng)等方面，對職工職業(yè)道德素養(yǎng)、生產(chǎn)安全意識等方面的要求則相對較少，其合理性同樣有所不足。

（二）薪酬管理存在誤區(qū)

除崗位要求方面的問題外，當(dāng)前很多煤炭企業(yè)在薪酬管理方面同樣暴露出了一定的不足。例如有些煤炭企業(yè)受平均主義思想影響較深，在進行職工薪酬制度設(shè)計時，未能對不同工作崗位間的工作性質(zhì)、工作內(nèi)容、工作量、工作難度等各方面差異進行全面考慮，同級別職工即便工作貢獻與要求明顯不同，其薪酬福利待遇也不會出現(xiàn)太大的差距，很容易使職工產(chǎn)生不滿情緒與惰性心理，嚴重時甚至還會影響整個企業(yè)的工作氛圍。還有些煤炭企業(yè)則存在著盲目關(guān)注短期效益的現(xiàn)象，雖然能夠?qū)⒙毠ば匠甏雠c其工作貢獻聯(lián)系起來，但判斷職工工作貢獻的標(biāo)準(zhǔn)卻僅局限在短期工作表現(xiàn)上，未能對職工長期工作表現(xiàn)及未來發(fā)展空間進行全面考慮，如果因部分職工短期內(nèi)工作表現(xiàn)較差或新職工尚未適應(yīng)工作而將其薪酬待遇，就很可能會使職工的工作滿意度大大降低，進而導(dǎo)致人才流失問題[1]。

（三）培訓(xùn)體系尚未完善

在激烈的人才競爭環(huán)境下，由于很多專業(yè)領(lǐng)域的優(yōu)秀人才都相對稀缺，因此煤炭企業(yè)往往很難依靠人才引進來滿足自身人才需求，除常規(guī)的優(yōu)秀人才引進外，自主人才培養(yǎng)也同樣是十分必要的。然而從目前來看，由于大多數(shù)煤炭企業(yè)都將工作重心長期放在對經(jīng)濟效益的提升上，很長一段時間內(nèi)對人才培養(yǎng)的重視程度都有所不足，因此其面向職工的培訓(xùn)體系往往并不完善，而在缺乏系統(tǒng)化培訓(xùn)體系作為基礎(chǔ)支撐的情況下，煤炭企業(yè)的自主人才培養(yǎng)自然也很難取得大成效。例如有些煤炭企業(yè)受煤炭市場價格波動、污染排放控制成本較高等因素的影響，經(jīng)濟效益出現(xiàn)了比較明顯的下降，能夠投入到職工培訓(xùn)方面的資金并不多，即便能夠?qū)⑾到y(tǒng)的職工專業(yè)培訓(xùn)體系構(gòu)建起來，很多職工培訓(xùn)工作的開展也很容易受到成本限制。還有些煤炭企業(yè)雖然為職工培訓(xùn)提供了多方面有力支持，但對于職工個人意愿的考慮卻比較少，培訓(xùn)方式、培訓(xùn)活動時間安排、培訓(xùn)內(nèi)容等與職工需求間往往存在著很大差異，很容易使職工參與培訓(xùn)的積極性降低，甚至是對專業(yè)培訓(xùn)產(chǎn)生抵觸情緒。

（四）職工激勵效果欠佳

在知識經(jīng)濟時代下，職工激勵已經(jīng)成為了現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的常規(guī)手段，很多煤炭企業(yè)也已經(jīng)將相對完善的職工激勵機制建立起來，但從實際工作效果上來看，其采取的職工激勵措施卻未能對企業(yè)職工的工作積極性產(chǎn)生太大影響，而人力資源管理工作的整體效果提升也因此受到了很大限制[2]。例如有些煤炭企業(yè)的職工激勵方式比較陳舊，通常都是以直接的獎金激勵為主，雖然能夠在短期內(nèi)取得良好的激勵效果，但長期激勵效果卻相對有限，所需成本投入也比較高。有些煤炭企業(yè)則存在著對職工個體差異考慮不全面的問題，面對工作、生活需求存在明顯差異的不同職工，僅采取單一的激勵手段，很難使所有職工均得到有效激勵。

（五）信息化水平有待提升

在信息時代下，很多先進信息技術(shù)、軟件工具都逐漸被應(yīng)用到人力資源管理領(lǐng)域，并在相關(guān)工作實踐中取得了較為突出的應(yīng)用效果，但由于當(dāng)前國內(nèi)煤炭企業(yè)在信息化建設(shè)方面起步較晚，且主要集中在開采生產(chǎn)、財務(wù)管理等領(lǐng)域，因此人力資源管理工作的信息化水平往往并不高，而在缺少先進信息化技術(shù)及有關(guān)軟件工具作為基礎(chǔ)支撐的情況下，人力資源管理工作的具體推進自然也會受到很大阻礙。例如在績效考核方面，如果無法依托信息系統(tǒng)對各崗位職工的工作表現(xiàn)進行全面記錄、匯總，那么人力資源管理人員要想實現(xiàn)對績效考核信息的整合與分析，其工作量就會顯得十分龐大，對人力資源管理工作效率也會造成很大影響。

二、煤炭企業(yè)人力資源管理的優(yōu)化策略

（一）更新工作崗位要求

對煤炭企業(yè)來說，要想實現(xiàn)人力資源管理水平的提升，首先就必須要考慮到崗位要求合理性問題，對工作崗位要求進行全面更新，以有效彌補原有崗位要求的不足。例如在企業(yè)人才需求及各崗位工作內(nèi)容、工作要求、工作方法等變化較快的下，應(yīng)注意將傳統(tǒng)人事管理中的身份管理模式向崗位管理轉(zhuǎn)變，堅持因需設(shè)崗的工作崗位設(shè)計策略，對企業(yè)內(nèi)部的崗位設(shè)置情況進行動態(tài)化更新，同時根據(jù)各項業(yè)務(wù)工作的實際開展情況，展開崗位動態(tài)管理，對各崗位工作要求做出靈活的優(yōu)化調(diào)整，使人力資源管理工作能夠更加細化、更具針對性[3]。而在煤炭企業(yè)轉(zhuǎn)型改革期間對職工素質(zhì)要求明顯提高的情況下，則需要以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，將各個崗位的工作目標(biāo)細化明確下來，同時圍繞這一工作目標(biāo)完成績優(yōu)標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計、選取樣本組對比分析、定義崗位勝任要素、劃分勝任素質(zhì)等工作，將完整的工作崗位勝任力模型構(gòu)建起來，從專業(yè)技能水平、職業(yè)道德素養(yǎng)、安全意識、工作協(xié)調(diào)能力、團隊合作意識等多方面提出工作崗位要求，為職工招聘、選拔、績效考核等工作提供更為全面的指導(dǎo)。

（二）完善薪酬管理機制

在現(xiàn)代企業(yè)的人力資源管理工作中，薪酬管理作為影響職工工作滿意度的關(guān)鍵因素之一，其受重視程度一直都非常之高，而對于轉(zhuǎn)型改革期間的煤炭企業(yè)來說，要想全面優(yōu)化人力資源管理工作，對于薪酬管理機制的完善自然也是十分必要的。從具體措施來看，煤炭首先應(yīng)在現(xiàn)代人力資源管理思想的指導(dǎo)下，對職工崗位安排、績效考核等各方面工作機制加以完善，確保其工作貢獻、工作能力能夠得到充分發(fā)揮與全面體現(xiàn)，以有效激發(fā)職工工作積極性，為薪酬管理工作的有效展開創(chuàng)造良好基礎(chǔ)條件。其次，則是要根據(jù)職工工作績效、工作貢獻情況對企業(yè)內(nèi)部工作崗位進行合理分類，將職工間工作貢獻差異較大的崗位明確下來，并對這些崗位的薪酬制度進行調(diào)整，適當(dāng)提高浮動工資占職工中薪酬的比例，同時根據(jù)職工工作貢獻來確定其浮動工資及獎金，使職工薪酬福利待遇能夠與自身工作貢獻相匹配，避免其因薪酬問題而出現(xiàn)消極情緒[4]。最后，煤炭企業(yè)還要遵循以人為本的薪酬管理工作原則，客觀看待職工工作表現(xiàn)的波動情況及各種工作失誤，從職工長期表現(xiàn)及其長期職業(yè)發(fā)展的角度出發(fā)，制定其具體的薪酬福利待遇，使職工能夠在獲得合理薪酬的同時，對企業(yè)產(chǎn)生認同感與歸屬感。

（三）健全職工培訓(xùn)體系

為有效滿足自身人才需求，煤炭企業(yè)還需從自主人才培養(yǎng)方面入手，對人力資源管理工作進行優(yōu)化創(chuàng)新，盡快將健全的職工培訓(xùn)體系構(gòu)建起來，為企業(yè)內(nèi)部在崗職工的專業(yè)素養(yǎng)提升與職業(yè)發(fā)展提供重要支持。例如在職工培訓(xùn)相關(guān)資金投入不足的情況下，煤炭企業(yè)可圍繞自身戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)展開人才需求分析，將當(dāng)前最為迫切的人才需求明確下來，并制定相應(yīng)的人才培養(yǎng)方案，使有限的資金投入能夠獲得最大化的人才培養(yǎng)回報。而在職工參與培訓(xùn)積極性不足的情況下，則可以依托網(wǎng)絡(luò)平臺對線上培訓(xùn)渠道加以拓展，為職工提供參與線上培訓(xùn)活動的機會及各種學(xué)習(xí)資源，同時對培訓(xùn)期間的表現(xiàn)及培訓(xùn)后職業(yè)素養(yǎng)提升情況進行全面考核，將考核結(jié)果與職工薪酬福利待遇等聯(lián)系起來，以有效提高職工培訓(xùn)工作效率，減輕培訓(xùn)活動對職工正常工作、生活的影響，確保職工能夠積極參與到培訓(xùn)活動中來。

（四）重視激勵手段創(chuàng)新

為保證職工激勵的有效性，煤炭企業(yè)還需充分考慮到職工需求變化及職工個體需求差異等方面的問題，并由此展開對現(xiàn)有激勵手段的創(chuàng)新，使職工激勵能夠更加多樣化、更具針對性，并取得更為理想的激勵效果。例如在不同職工工作、生活需求差異較大的情況下，可選擇為優(yōu)秀職工提供評價評優(yōu)資格、獎金、帶薪休假等多種形式的獎勵，由職工根據(jù)自身意愿進行自由選擇，以取得最佳的激勵效果。而在當(dāng)代職工思想價值觀念變化較大的影響下，則可以將部門集體聚餐、外出學(xué)習(xí)機會、優(yōu)秀職工評選、股票獎勵等列為全新的激勵手段，以實現(xiàn)精神激勵、物質(zhì)激勵、集體激勵、長期激勵等多種激勵手段的靈活運用與有機結(jié)合，有效適應(yīng)新時期職工工作、生活需求的變化[5]。

（五）全面推動信息化建設(shè)

面對人力資源管理工作在信息化水平方面的不足，煤炭企業(yè)還需全面推進人力資源管理信息化建設(shè)，借助專門的信息系統(tǒng)或軟件工具來完成職工檔案管理、人才測評、職工專業(yè)培訓(xùn)、績效考核結(jié)果分析等重要工作，使人力資源管理能夠更加專業(yè)、高效。例如在人才引進方面，就可以依托情境模擬、投射測評、管理游戲等人才測評工具對相關(guān)軟件進行開發(fā)或購買，之后利用這些軟件對求職者進行自動化或半自動化的測評，并將軟件提供的測評結(jié)果作為求職者篩選的重要參考依據(jù)，以有效提高招聘工作效率，保證招聘時求職者評估的全面性與客觀性。

結(jié)束語：總而言之，面對轉(zhuǎn)型改革期間的全新人才需求及發(fā)展要求，煤炭企業(yè)雖然在人力資源管理方面暴露出了很多問題，但只要能夠從崗位要求更新、薪酬管理機制建設(shè)、職工培訓(xùn)體系優(yōu)化、職工激勵手段創(chuàng)新以及信息化建設(shè)等方面入手，采取合適的應(yīng)對策略，就必然能夠使現(xiàn)有問題得到有效解決，并實現(xiàn)人力資源管理水平的提升。