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    國有企業(yè)員工績效考核中的問題與優(yōu)化措施

    2021-11-27 14:09:40張敬乾范萌
    魅力中國 2021年48期

    張敬乾 范萌

    (中車大連機車車輛有限公司大連石化公司,遼寧 大連 116000)

    引言

    在經(jīng)濟全球化環(huán)境下,我國國有企業(yè)的總產(chǎn)值不斷增加,在國際市場中彰顯了強勁的實力,同時,企業(yè)內(nèi)部人力資源的績效考核管理的要求愈加嚴苛。企業(yè)想在如此激烈的市場競爭當(dāng)中生存,就要通過建立科學(xué)的企業(yè)管理制度來促進企業(yè)管理優(yōu)化、進一步激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造力,更好地完成組織的經(jīng)營目標(biāo),這是當(dāng)前企業(yè)發(fā)展的重中之重。新經(jīng)濟時代,人力資本已成為企業(yè)的核心競爭力之一,企業(yè)之間的競爭很大程度上取決于人力資源的開發(fā)和績效管理的水平,績效管理是人力資源管理的核心,通過研究不同績效管理理論,選擇適合企業(yè)自身的績效管理辦法,激發(fā)調(diào)動員工的工作積極性,提高企業(yè)市場競爭力,促進企業(yè)健康發(fā)展。因此,企業(yè)需要積極解決內(nèi)部員工績效考核的相關(guān)問題,找準(zhǔn)企業(yè)未來的發(fā)展方向,完善科學(xué)的績效考核機制和相應(yīng)的激勵措施,以此來激發(fā)員工更高的積極性,這對企業(yè)的健康發(fā)展具有重要意義。

    一、分析目標(biāo)管理績效考核方法

    對于這種方法而言,最早是有彼得·德魯克所提出的,他認為目標(biāo)管理是先由企業(yè)確定在某個階段的目標(biāo),之后通過各個部門和員工結(jié)合總目標(biāo)的內(nèi)容,確定出部門目標(biāo)和員工目標(biāo),并且積極主動地去實現(xiàn)這種管理的方法。此外目標(biāo)管理方法(MBO)是一種綜合性的績效管理考核辦法,它是領(lǐng)導(dǎo)者與下屬之間一個雙向的互動過程,該辦法認為有了目標(biāo)才能更好地做好工作,工作完成后,管理者根據(jù)目標(biāo)完成情況對下級進行考核獎勵。目標(biāo)管理法的實施步驟主要分為五個部分:一是確定工作職責(zé);二是明確具體的工作目標(biāo);三是審閱目標(biāo);四是實施過程;五是考核總結(jié)。對于這種考核理論而言,主要是有意識地為組織和員工設(shè)立一個目標(biāo),通過考核的措施,能夠達到改善企業(yè)績效的一個目的。

    二、分析國有企業(yè)員工績效考核中存在的問題

    (一)由于企業(yè)對績效考核的重視程度存在不足

    對于績效工作而言,是一個系統(tǒng)的工程,是需要全員參與到其中,需要各個部門通力合作,但是國有企業(yè)高層管理者認為績效考核工作是屬于人力資源部門的工作職責(zé),對于績效考核缺少管理意識,對于相關(guān)的工作沒有給予足夠的重視和支持,在實際實施過程中,大多國企也是人力資源部門組織開展員工績效考核工作,其他相關(guān)部門只需配合執(zhí)行,這就導(dǎo)致有些部門的管理人員在考核的過程當(dāng)中只做一些表面的功夫,甚至有一種“事不關(guān)己,高高掛起”的心態(tài),為了應(yīng)付工作而考核,從思想上忽視員工績效考核工作的重要性。此外,部分員工也缺乏對個人績效考核的認識,普遍認為工作干好干壞都是一個樣的,自身薪資不會出現(xiàn)較大的變化,通過這樣方式的考核,員工自身的工作積極性和創(chuàng)造性將會受到比較大的影響。

    (二)由于企業(yè)缺少系統(tǒng)的考核標(biāo)準(zhǔn)體系

    在實際進行員工績效考核實施的過程中,績效標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定是一個較為復(fù)雜的過程,尤其是一些國有企業(yè)中,其人員相對比較多,人員的層級和崗位性質(zhì)等方面都是存在比較大的一個差異,但是很多的國有企業(yè)在考核指標(biāo)設(shè)定的過程中,其針對性并不是很強,大多強調(diào)員工的工作態(tài)度、專業(yè)能力等定性指標(biāo),沒有對不同層級、不同序列員工的崗位進行差異化系統(tǒng)分析,也沒有將組織目標(biāo)進行可量化的指標(biāo)分解。這樣的績效考核,人為因素過多,員工的績效成績往往受考核者的主觀因素影響,這在一定程度上導(dǎo)致員工的績效成績不能被真實反映,致使整個績效考核形同虛設(shè)。在此之外實際進行考核的過程中,考核人員自身的專業(yè)水平相對比較低,這樣在實際進行考核的過程中,便容易出現(xiàn)脫離實際的情況,十分容易出現(xiàn)考核偏差。

    (三)由于企業(yè)缺少績效考核過程的溝通和反饋機制

    多數(shù)的國有企業(yè)員工對于績效考核并沒有設(shè)置具體的數(shù)據(jù)行量化考核指標(biāo),考核者通常情況下都是憑借自己的主觀意識來進行考核打分,這樣將會在一定程度上缺少準(zhǔn)確性和真實性,同時也是導(dǎo)致了考核者經(jīng)常怕引起部門內(nèi)部矛盾,從而對考核結(jié)果不進行反饋,員工績效考核成績只被當(dāng)作機密上報給人力資源部門了事,而大多數(shù)員工也很少主動與考核者進行溝通,一是怕主動溝通引起考核者的不滿,二是對于績效考核結(jié)果的應(yīng)用不抱有期待,認為干好干壞薪酬差異不大。這種形式的績效考核極大地限制了績效考核的教育引導(dǎo)和激勵功能,沒有辦法可以通過考核發(fā)現(xiàn)員工在日常工作中存在的不足之處和產(chǎn)生的原因,所以便無法進行改進。

    (四)由于企業(yè)對績效考核結(jié)果的應(yīng)用缺少激勵性

    在國有企業(yè)中,實施員工績效考核的過程中,缺少和員工之間的有效互動和溝通,導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部績效考核激勵作用無法能夠發(fā)揮出自身的實際作用,很多只是一些表面的激勵作用,可能是三分鐘的熱度。國有企業(yè)員工績效考核的結(jié)果大多與員工所關(guān)注的因素不關(guān)聯(lián),如晉升、培訓(xùn)、選拔等,這使得績效考核在員工激勵方面失去應(yīng)有的作用,嚴重影響了企業(yè)員工的工作積極性,進而影響企業(yè)的長遠發(fā)展。

    三、分析國有企業(yè)員工績效考核的改進措施

    在國有企業(yè)實際進行發(fā)展的過程中,對于員工的績效考核工作也是投入了大量的人力、物力以及財力,要想打造出更完善的制度和體系,在此基礎(chǔ)之上,便需要結(jié)合企業(yè)所面對的實際問題,及時提出合理的改進措施。

    (一)提高對績效考核工作的重視程度,加強全員參與

    在員工績效考核實施的過程中,一是高層領(lǐng)導(dǎo)者需要重視員工績效管理工作,是需要將其員工績效工作作為企業(yè)管理的重要內(nèi)容,積極的帶動員工樹立起參與績效考核管理的意識,為員工提供更加公平和公正的考核環(huán)境。二是人力資源部門要在實施績效考核前組織開展有關(guān)績效考核的全員培訓(xùn),對考核工作進行宣傳和引導(dǎo),防止廣大員工出現(xiàn)消極抵觸情緒,同時其他部門考核者也要加強員工績效管理工作的責(zé)任意識,通過學(xué)習(xí)各種科學(xué)的管理方法,運用更高更全面的專業(yè)知識,確??冃Э己说臏?zhǔn)確性與真實性;三是在企業(yè)中,除了構(gòu)建科學(xué)的績效考核制度之外,還需要重視打造出良好的考核氛圍,這樣可以形成一個優(yōu)秀的企業(yè)文化,讓員工積極主動地參與到績效考核工作中,不斷激發(fā)員工自身工作的積極性和創(chuàng)造性。

    (二)對考核制度進行完善,合理設(shè)置績效考核指標(biāo)

    國有企業(yè)需要建立起滿足企業(yè)實際情況的績效考核制度,一是需要找準(zhǔn)基本的考核問題,人力資源部門需要積極的組織各個部門確定其崗位職責(zé)和績效標(biāo)準(zhǔn),并且積極的組織上下級就設(shè)置績效指標(biāo)進行溝通。二是其他各部門要做好不同崗位信息的整理與分析,制定崗位說明書,將績效考核指標(biāo)分解落實到員工身上,應(yīng)設(shè)置定量與定性相結(jié)合的指標(biāo),并設(shè)置相應(yīng)的權(quán)重;三是對于員工的薪酬獎勵也需要進行科學(xué)有效的分析,對于不同的崗位,每個崗位的績效考核標(biāo)準(zhǔn)都有著一定的差異,需根據(jù)層級管理的要求實行分級考核,同時還需要結(jié)合員工自身的崗位實際需要,對其不同類型的人員進行分類考核,實現(xiàn)對不同層級和不同序列的差異性管理。

    (三)提高考核溝通和反饋,實現(xiàn)績效考核全過程管理

    在國有企業(yè)中,對員工進行考核前需要做好宣傳指導(dǎo)的工作,讓員工充分認識到考核工作的重要性,在實際進行績效考核的過程中,還需要提高考核者和員工之間的溝通,考核者需要積極主動的了解員工的實際工作態(tài)度和工作想法,要以工作輔導(dǎo)和工作回顧等方式對員工進行績效指導(dǎo),以使員工更好地完成績效目標(biāo)。員工績效考核結(jié)束后,考核者要及時向員工反饋考核結(jié)果,讓員工了解自己工作中的不足,并提出改進建議,同時也要關(guān)注員工的看法和訴求,做好問題環(huán)節(jié)的改進工作??傊瑴贤☉?yīng)始終存在于整個績效考核過程之中,考核者要全過程與員工溝通,從制定績效考核標(biāo)準(zhǔn),到績效考核實施、績效考核反饋,應(yīng)實行結(jié)構(gòu)考核和過程管理相互的結(jié)合,最終能夠全面的提高員工自身的工作業(yè)績。

    (四)重視考核結(jié)果應(yīng)用和強化薪酬激勵作用

    在國有企業(yè)之中,實際發(fā)展的同時必須要高柱企業(yè)內(nèi)部績效考核的制度,并且還需要重視績效考核結(jié)果的最終應(yīng)用,對于表現(xiàn)比較優(yōu)秀的員工而言,則是可以給予更多的關(guān)注和宣傳,營造員工積極工作的環(huán)境氛圍。這就要求企業(yè)要把考核結(jié)果落實到實際的工作中,在給予員工工資和效益獎金的鼓勵時,還應(yīng)該對員工進行激勵,包括晉升、培訓(xùn)和員工發(fā)展等,全方位調(diào)動員工的工作積極性,不斷地提高個人的工作業(yè)績,這樣才可以促進組織目標(biāo)得到實現(xiàn)。

    總結(jié)

    總體來說,新時期,國有企業(yè)若想實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo),就必然要開展大量有效的績效考核管理,績效考核是以提高企業(yè)經(jīng)營水平和經(jīng)營效益為中心的,其是一個循序漸進的、螺旋形上升的過程,不同類型、不同發(fā)展階段的企業(yè),要選取適合自身實際情況的績效管理辦法,才能實現(xiàn)企業(yè)的績效目標(biāo),促進企業(yè)健康發(fā)展。目前國企在員工績效考核中還有很多問題,但只要結(jié)合自身實際,分析解決具體問題,就能夠找到員工績效考核的改進措施,不斷完善人力資源績效考核制度,從而推動企業(yè)長遠的發(fā)展。同時引入智能績效系統(tǒng),全力推動員工績效考核管理的流程化、精細化、自動化、系統(tǒng)化,通過塑造全員績效文化,促進績效管理和業(yè)績目標(biāo)的最佳結(jié)合,推動企業(yè)跨越發(fā)展。

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