洞悉“考核”慣性，績效管理的“負(fù)熵”邏輯

吳向京

“考核”這檔子事自古有之，考核的定位就是保證“底績”，無關(guān)績效管理所定位的目標(biāo)：戰(zhàn)略、對準(zhǔn)、績效。

為什么我們一出手就會習(xí)慣性地把考核當(dāng)成了績效管理呢？因為我們千年來就熟悉“考核”，就浸潤其中，仿佛就是宿命。

那些選擇搞績效管理的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者開始多是信心滿滿，但是大概率會走上兩條路徑。第一條是憑本能，一想就會想到那條路上去：定一個滿分標(biāo)準(zhǔn)，考核扣分，然后排名，考核=扣分。雖然不是百分之百，絕大多數(shù)中國企業(yè)和組織都會走到那條路上去。二是所謂經(jīng)典理論路徑，其操作結(jié)果是，即便你選擇了經(jīng)典路徑，很大概率還會回到第一條路徑，八九不離十，轉(zhuǎn)一圈回到這種方式，這是我們的文化慣性決定的，是我們的宿命。作為中國的管理者，要認(rèn)識到我們文化中某些基因的負(fù)面性，這些慣性是有爭議的，對經(jīng)營和管理現(xiàn)代企業(yè)有害，起碼不適合處于現(xiàn)代競爭性環(huán)境的企業(yè)。

“口是行非”：我們嘴里喊著追求卓越績效，卻不由自主建立了導(dǎo)向最低績效的機制和文化

嚴(yán)密的考核其實最多只能保證“底績”，只能保證組織循環(huán)往復(fù)運轉(zhuǎn)，無關(guān)戰(zhàn)略、對準(zhǔn)、績效。為什么管理者對于考核，一出手就會這么想、這么做呢？

因為我們兩千年來就浸潤其中，它已經(jīng)成為我們的文化和集體下意識行為，是宿命。事實上，績效考核不是什么新鮮東西，而我們現(xiàn)在所說的績效管理，對絕大多數(shù)管理者而言，他們是沒有心情去搞明白的，想當(dāng)然地把它想象成績效考核，因為這種意識已經(jīng)深入骨髓、化為基因了，一動手就會下意識地把它搞成那個樣子。這就是成熟官僚體系的基本運作機制，古已有之，特別是文官官僚體系最成熟的宋、明兩代。

績效這個詞在中國最早提出來應(yīng)該是在《宋史·梁鼎傳》中，梁鼎給皇帝起草上報了一個考績之法：“有考功之司”，就是設(shè)立專門部門負(fù)責(zé)、明確考核主體；“明考課之令”，就是明確考核的程序和標(biāo)準(zhǔn)；“下自薄尉、上至宰臣”，就是下至副縣級上到宰相全員考核；“皆歲計功過”，就是每年都要考核一次，明確考核周期；“較定優(yōu)劣”，就是考核要有排名?！肮嗜怂技柨冃е劇?，就是考核結(jié)果，一種邏輯推理出的、假設(shè)的結(jié)果，如果有了這個東西，那么人人都會激勵，績效就上去了。梁鼎還配了“4善27最”的匯報附件，也就是考核標(biāo)準(zhǔn)。“4善”相當(dāng)于如今咱們的干部考核“德、能、勤、績、廉”，只是把“能”去掉了（“能”體現(xiàn)在“績”里面），即“德、績、勤、廉”。“27最”相當(dāng)于通過標(biāo)桿法做出的職類職階勝任素質(zhì)模型，也就是分了27種職類和職階，把最高標(biāo)準(zhǔn)定出來，換句話說也就是100分定出來了，考核就是從滿分往下扣?，F(xiàn)在多數(shù)組織的績效管理方案和一千年前哪有什么本質(zhì)區(qū)別？

萬歷元年，張居正又主持了明朝的考成法。他為了提高辦事效率，強調(diào)“事必專任，立限完成”，必須有責(zé)任人，必須有完成時間，層層監(jiān)督，各負(fù)其責(zé)。神宗皇帝很滿意，說：“事不考成，何有底績？”（如果沒有績效考核，怎么才能夠保證最基礎(chǔ)的績效呢？）看見沒有？這種定位是底績，保證最低績效，績效考核的目標(biāo)就是保證最低績效，實質(zhì)上也就是能保證最低績效。

自卑迷信：洋和尚念的經(jīng)拿來就用，盡管已經(jīng)付出了代價，仍沒有想到要過腦過心、實踐檢驗，要因時制宜、因地制宜

我們的深層意識里還有一條：凡是美國的管理思想都是先進的，凡是科學(xué)的都是正確的。關(guān)于科學(xué)管理的相關(guān)理念，我一直套用20年所學(xué)的公式來概括：有什么事、設(shè)什么崗，在什么崗、干什么事，干什么事、拿什么錢。有人說這個邏輯很對，這難道有錯嗎？對需要做的事情，設(shè)定目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，按照既定的目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)去核實，結(jié)果與激勵掛鉤，這難道有錯嗎？這也沒錯，這個東西和宋朝的辦法、明朝的辦法一以貫之，很對，而且這是美國人的科學(xué)管理，泰勒那個地方學(xué)來的，能有錯嗎？應(yīng)該沒錯。

為了找到它錯的原因，我花了十年時間：它是錯的！錯在什么地方？錯在這樣的東西不適合于現(xiàn)在的企業(yè)，不適用于激烈競爭條件下的現(xiàn)代企業(yè)，特別不適用于現(xiàn)在以知識工作者為主的創(chuàng)新型企業(yè)。

這樣一種考核體系，邏輯上就是向下控制，定了最高標(biāo)準(zhǔn)，層層往下理，立意就是求保底。作為一個競爭狀態(tài)下的現(xiàn)代企業(yè)，正常情況下應(yīng)該是立底線，放開天花板。憑什么定什么東西為100分？定了100分，有人能干1000分怎么辦？你不是逼他走嗎？為什么定那個100分呢？上面那個東西干到什么程度叫最好？有多好算多好？干得越好越好！這才能適應(yīng)現(xiàn)在的形勢，成為現(xiàn)代最優(yōu)的企業(yè)。

如果我們還受文化和基因的影響，想當(dāng)然地認(rèn)為這是最好，然后層層往下減分，這個企業(yè)不會有競爭力。這就是所謂的逆向淘汰，這就是逆向淘汰的內(nèi)在邏輯：設(shè)定最高標(biāo)準(zhǔn)，把高水準(zhǔn)的人驅(qū)離，不知不覺中就把真正高水平的人趕走了，這是它的錯誤之一。

錯誤之二是把人格定位為物，定位為機器，定位為馬牛。因為人的行為可以規(guī)范好，你定好標(biāo)準(zhǔn)，他一定需要按照那個標(biāo)準(zhǔn)做，不能逾矩。泰勒在搞科學(xué)管理的時候是很清楚的。他說了兩個限制性條件，說這套東西適合于“兩?！?，一是體壯如牛，這是對于壯勞力，以出賣體力為主的那些人有用的試驗，有用的理論。二是其蠢如牛，不能太聰明了，不能是知識工作者。具有“兩?！碧卣鞯娜?，人和馬、牛一樣的情況下，出賣簡單勞動力、出賣體力的情況下，可以適用這樣一種方法。績效管理的理論都來自西方，是不是這些東西就能夠改變基因和宿命呢？我看未必。

曾經(jīng)有一個階段，杰克·韋爾奇在GE比較順利地建立了績效管理體系，并能完成其過程，做到了績效考評、績效區(qū)分及績效激勵的制度化和常態(tài)化，同時能比較順利地淘汰D類員工，但他退休后這些就都中止了。其他北美企業(yè)是否做到了呢？其實很多也做不到。之所以有西方發(fā)達國家在績效管理方面做得相對好一些的印象，一方面，是激烈的外部競爭、短缺的勞動力市場、良好的社會基礎(chǔ)以及持續(xù)改進和積累等的結(jié)果，中國企業(yè)所處的市場環(huán)境相對差一些；另一方面，是他們管理理論的研究和輸出遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過我們，我們的學(xué)者和以盈利為目標(biāo)的各種機構(gòu)，自覺不自覺地放大了那種好的效果，而刻意屏蔽了不好的一面。

除去外部原因，管理經(jīng)驗的積累和改進（也就是經(jīng)歷真正商業(yè)化環(huán)境的時間長短）是個非常重要的因素，中國現(xiàn)階段真正成規(guī)模的企業(yè)，按照商業(yè)化模式經(jīng)營的歷史相對來講其實還很短，內(nèi)部管理人才和經(jīng)驗的積累少。從對北美同類組織的績效管理考察中，可以明顯感覺到他們也曾經(jīng)困惑過，并且一直在困惑，一如今天的我們。

也并不存在外國企業(yè)實施績效管理的條件優(yōu)于中國的神話。在美國和加拿大，甚至多數(shù)工業(yè)化國家，對員工勞動權(quán)利的保護程度超過中國目前的水平。換言之，從企業(yè)的角度講，在法律許可的范圍內(nèi)，中國企業(yè)的操作空間要大于北美企業(yè)。以加拿大為例，從憲法《自由與人權(quán)憲章》到專門的雇傭法均對勞動者實施嚴(yán)格的保護，種族、文化、年齡、性別、身體特征、殘障、學(xué)歷等方面的歧視都將受到制裁。例如，魁北克省已經(jīng)廢除了強制退休年齡的規(guī)定（涉及憲法所禁止的年齡歧視）：只要勞動者自己愿意，且符合職業(yè)對身體條件的規(guī)定，就可以一直干下去。2007年我在魁北克電力公司調(diào)研發(fā)現(xiàn)，年齡最大的員工已經(jīng)85歲了。法律還禁止在管理的過程中歧視員工，如：某員工過胖，影響到正常工作，企業(yè)方不得直接指出這個問題，那樣可能會面臨身體歧視的指控風(fēng)險，所以企業(yè)方只能婉轉(zhuǎn)地提醒，比如，送健身券。員工酗酒影響工作，要累計到一定次數(shù)并且履行兩次提醒的程序，最后協(xié)商工會后才能進行處置。所以北美企業(yè)在績效管理領(lǐng)域受到的法律限制和外部約束更加嚴(yán)格。

“集體主義”：小團體的榮譽和利益最重要，不當(dāng)?shù)目冃C制放大了我們基因中的這種不當(dāng)，在獲得了無數(shù)“局部最優(yōu)”的同時失去了全局

有些組織在績效驅(qū)動機制下，各個單元的績效越來越好，但是組織的整體績效卻越來越令人擔(dān)憂，有人會說這是技術(shù)問題，是指標(biāo)分解不當(dāng)，沒有對準(zhǔn)戰(zhàn)略造成的?；蛟S有這方面的問題，但那絕不是主要的，主要的問題是“局部最優(yōu)化”。它是指僅關(guān)注或改變整個體系的一個成分，而忽視部分對全局的影響，造成某一個部分的持續(xù)改進和發(fā)展，直至最優(yōu)，但損害了其他成分和整個團隊。

績效考核不是什么新鮮東西，而我們現(xiàn)在所說的績效管理，對絕大多數(shù)管理者而言，他們是沒有心情去搞明白的，想當(dāng)然地把它想象成績效考核，因為這種意識已經(jīng)深入骨髓、化為基因了，一動手就會下意識地把它搞成那個樣子。

在實踐中，大量組織的績效考評體系都是由相對獨立和分散的“單元”組合而成的——即使是統(tǒng)一設(shè)計的，在實施過程中也會因人的不同而產(chǎn)生分離。比如在企業(yè)中，生產(chǎn)考評體系、營銷考評體系、財務(wù)資產(chǎn)考評體系、研發(fā)考評體系、行政考評體系等，每個體系都會不由自主地在公司中展開爭奪資金、項目、人力資源等的競爭，而考評結(jié)論往往是爭奪的基礎(chǔ)，所以，局部看起來完美的體系，從全局看往往可能“不做比做更好”，“績效不彰比成就斐然更好”。

最近有位朋友跟我講了他們公司讓所有中層經(jīng)理都很反感的一件事。這是一家上市公司，近年來公司員工流動率過高，HR部門的KPI指標(biāo)完不成，于是把員工招聘任務(wù)分解到所有業(yè)務(wù)部門，要求在完成業(yè)務(wù)的同時，要附帶招募員工，理由是業(yè)務(wù)部門更理解公司文化、接觸面更廣。結(jié)果HR部門的這項KPI指標(biāo)完成得越來越漂亮，而給業(yè)務(wù)部門帶來很大壓力，各部門怨聲載道。

我自己也親身經(jīng)歷過一件事。有一年年末，接到一個公司培訓(xùn)邀請。這個培訓(xùn)對內(nèi)既非切實需要，還影響日常工作。但公司HR部門異常積極再三催請。后來才知道原因：上級調(diào)整了培訓(xùn)小時數(shù)這個考評標(biāo)準(zhǔn)，再加上決算將至，培訓(xùn)經(jīng)費未花完，如不抓緊安排，明年培訓(xùn)經(jīng)費預(yù)算有可能調(diào)減。因此，培訓(xùn)效果無所謂，參加培訓(xùn)的人員是否能堅持下來無所謂。只有兩個要求：培訓(xùn)師名氣要足夠大、收費標(biāo)準(zhǔn)要足夠高。

組織內(nèi)部“局部最優(yōu)化”傾向，與“集體主義”基因相關(guān)，如果不能及時檢視、反思、改進績效機制，組織中專注于職能的、分散的、具有局部最優(yōu)化導(dǎo)向的績效體系必然會做大，成為主導(dǎo)。這類績效體系導(dǎo)致“大家都有，我也要有”“只要結(jié)果，不論方法”“聽說先進，所以就要”的組織氛圍，造成的結(jié)果就是全局和戰(zhàn)略的迷失。

急功近利：是機制迫使人們?yōu)榱送瓿啥唐谀繕?biāo)而損害核心能力和長遠(yuǎn)利益，龐氏騙局不僅在金融領(lǐng)域存在，在管理領(lǐng)域也不少見

我們傾向于制度設(shè)計得從上到下一般粗，上下一般粗是反自然的、非理智的，然而又非得整齊劃一，妥協(xié)的結(jié)果體現(xiàn)在績效評價的周期就是從員工到企業(yè)都以年為單位，其結(jié)果直接導(dǎo)向急功近利。

黃鈺昌教授的團隊有個研究。他們收集了2006～2013年1 442家美國上市公司披露的數(shù)據(jù)，以及2006～2017年國內(nèi)上市公司（不包含內(nèi)地企業(yè)在港/美上市）披露的1 862份股權(quán)激勵計劃。在對兩者進行對比后，得到了一些有趣的發(fā)現(xiàn)。國內(nèi)企業(yè)偏愛利潤營收類財務(wù)指標(biāo)。數(shù)據(jù)顯示，美國上市公司使用頻率最高的四種績效指標(biāo)分別為：盈余類指標(biāo)（52%）、市值類指標(biāo)（38.1%）、資產(chǎn)回報類指標(biāo)（28.7%）以及銷售類指標(biāo)（23.2%）。且盈余類和資產(chǎn)回報類指標(biāo)近年逐漸變少，市值類指標(biāo)則更頻繁地出現(xiàn)在股權(quán)激勵計劃中。國內(nèi)上市公司股權(quán)激勵計劃則都驚人地相似，且績效指標(biāo)選擇高度集中于三種指標(biāo)：凈利潤（增長率）占61%，屬于盈余類；凈資產(chǎn)收益率（ROE）占36%，屬于資產(chǎn)回報類；主營收入（增長率）占20%，屬于銷售類。同樣的KPI其實在年度績效考核中已經(jīng)使用，并作為年終獎金發(fā)放的依據(jù)。國內(nèi)上市公司幾乎不用市值類指標(biāo)作為業(yè)績指標(biāo)，也極少將股權(quán)激勵與戰(zhàn)略指標(biāo)掛鉤。從側(cè)面反映出國內(nèi)的股權(quán)激勵名義上雖為一種長期激勵工具，卻展示了相對短期的設(shè)計導(dǎo)向和特質(zhì)（“數(shù)字中歐”）。

以年為單位或許比較適合個人和團隊，但是否適合一個企業(yè)整體，特別是大型和特大型企業(yè)？其實很大程度上是不適合的，不適合怎么辦？金融領(lǐng)域有個詞叫龐氏騙局，就是我先掙了錢再說，風(fēng)險嘛就擊鼓傳花，在誰那里爆雷算誰倒霉。這個邏輯在不當(dāng)?shù)目冃C制下，自然而然就被應(yīng)用到企業(yè)管理上了：業(yè)績考核的結(jié)果一年年越來越漂亮，核心競爭力和未來卻越來越讓人心里沒底。具體怎么做到的？如果你在那個位置上，也會自然而然做得很巧妙。

所以把績效管理當(dāng)成包治百病的靈丹妙藥是幼稚的，它潛在的深層次問題需要我們有所預(yù)判并隨時保持警惕，不“世俗”、不接地氣、認(rèn)識不到人性的深處，沉溺于理論、模型、方法、工具，即便把MBO、BSC、EVA、KPI、OKR等等理論背得滾瓜爛熟，也不配討論真正的績效管理。

整齊劃一：僵化體系中最得益的是“第四種經(jīng)理人”，他們是任何組織、任何族群的美好終結(jié)者，第四種經(jīng)理人就是中國人說的奸臣、小人

現(xiàn)實生活中管理實踐是理性的、規(guī)范的、按部就班的，還是直覺的、隨機的、非正式的？無疑，人們更多的假設(shè)管理在現(xiàn)實中是理性的、規(guī)范的、按部就班的，然而事實不容樂觀。有研究表明，管理者通常并非深思熟慮、系統(tǒng)性強的計劃者，他們需要處理大量瑣碎事務(wù)。高級管理人員并非高度依靠正式的管理信息系統(tǒng)所提供的綜合信息，而是更傾向于口頭傳導(dǎo)，管理者的規(guī)劃和計劃深深地藏在他們的大腦之中，并隨外部情況的變化而變化。企業(yè)日常管理呈現(xiàn)“混亂”的狀態(tài)，而這是一種不足為怪的常態(tài)。

一項針對56位美國工長的研究表明，在8小時的工作時間里，他們平均要從事583項活動。一項針對160名英國中層管理者的日記研究顯示，他們每隔兩天才可能碰到一次不受干擾、連續(xù)工作半小時以上的機會。針對5位CEO的研究表明，他們半數(shù)以上的活動，持續(xù)時間都不超過9分鐘，持續(xù)時間超過1小時的活動，僅占其總活動量的10%（《明茨伯格論管理》）。

因為對管理本質(zhì)的判斷問題，我們往往在方法上出現(xiàn)兩個基本偏差：或者強調(diào)自上而下分解目標(biāo)，強調(diào)職能部門的集中操作和管控，假設(shè)的邏輯是“壓力變動力”，通過逆人性的施壓來達到目標(biāo)，沒有給主動創(chuàng)新和牽引機制留下空間，并且是自頂端到末端的施壓，忽視了下級管理者的主觀能動性和經(jīng)營管理實踐的豐富性，認(rèn)為通過考評這些關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)就真的能夠?qū)崿F(xiàn)戰(zhàn)略，忽視了在實施過程中是否真的能夠貫徹真實意圖；或者把管理的過程看得理想、簡單和美好，認(rèn)為通過正式制度規(guī)定和號召，就能實現(xiàn)管理者與員工交流、溝通，就能以人為本，而忽略現(xiàn)實中的懈怠、陰謀和沖突。

中國傳統(tǒng)文化是崇尚整齊劃一的，從周公制定周禮到孔子克己復(fù)禮，“禮”就是用統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)逐級規(guī)范人的行為，從而達到規(guī)范化治理家庭、區(qū)域、國家、天下的目的。固化的、規(guī)范的績效標(biāo)準(zhǔn)，最大的問題在哪里呢？最大的問題不在前面羅列的績效管理所造成的那些不良表象方面。那些問題還都是表面的，一旦把機制理順了，制度改進了，很快那些問題就消失了，那是浮在表面的泡沫，中國人久經(jīng)磨難，受那點委屈和折磨還真不叫事，只要領(lǐng)導(dǎo)明白了、糾正了，烏云就會散去，照樣是艷陽天，那是所謂病在肌膚、病在腠理，不是病入膏肓。真正有殺傷力的是它的深層次問題。

韋爾奇在退休演講建議里面，有一條就是說這個深層次問題：“如何管理第四類經(jīng)理人”1。按照GE的評價標(biāo)準(zhǔn)，把經(jīng)理人分四類，第一類是價值觀和公司的價值觀一致，業(yè)績也很好的，當(dāng)然這類人要提拔重用。第二類是認(rèn)同公司的價值觀但是業(yè)績沒有那么好的人，你要幫助他、培養(yǎng)他。第三類是價值觀跟公司不同，業(yè)績也不好的，按照韋爾奇的要求，那就是要淘汰的。這三類人都好辦。但是杰克·韋爾奇非常敏感地洞察出另外一種非常可怕的人，就是不認(rèn)同公司的價值觀、不講誠信，但是卻有業(yè)績的。韋爾奇講：“這類人絕不可以出現(xiàn)在我們這里。這樣的人，比第三類人還要可怕，會吸干任何組織的活力，無論是學(xué)校、企業(yè)、機關(guān)還是其他任何地方，這樣的人到處都有。這就是所謂自私的人，他的業(yè)績好看，但是以犧牲他人為代價（他會挖坑、陷害別人，會明搶暗奪，明明不是他干的會勇敢地說是他干的），他會欺上瞞下，永遠(yuǎn)把自己的利益排在第一位，就是一門心思努力往上爬。這樣的人是最可怕的，一定要把他甄別出來?！?/p>

韋爾奇先生認(rèn)為這種認(rèn)知的缺失、機制的缺失才是最深層次的問題、最可怕的事情。可悲的是，好像這個問題已經(jīng)嚴(yán)重到一定程度了。這幾年不知是誰發(fā)明了一個詞叫“精致的利己主義者”。所謂“精致的利己主義者”，就是專門研究你的績效標(biāo)準(zhǔn)，迎合考核需要而罔顧全局和未來的人。因為明白人都知道：任何一個大型組織，績效標(biāo)準(zhǔn)定得再嚴(yán)密、再豐富，能涵蓋組織全面、真正的需要嗎？代表真正的發(fā)展方向嗎？我可以肯定地說，不能。

一個大企業(yè)，過起日子來，運作起來，一天發(fā)生難以計數(shù)的事情，到底哪個重要哪個不重要，如何來衡量？怎么能夠用指標(biāo)把它給框出來？那是很難的。我曾經(jīng)調(diào)侃KPI：K是關(guān)鍵Key，什么叫關(guān)鍵？你把最重要的事情悄無聲息做好了，一點都不關(guān)鍵，誰都看不見。你把最不重要的事情干砸了，干出毛病來了，馬上就關(guān)鍵了。中國人很聰明，你看《明史》會發(fā)現(xiàn)：養(yǎng)寇自重，明明能消滅敵人，但是他就不，養(yǎng)著他、讓他年年來騷擾，我年年打他，年年就能立功受獎，我可不能一次就把他滅了。精致的利己主義者最會弄這些事情。

在一個企業(yè)里，想靠定出條條框框，定出指標(biāo)體系，把企業(yè)的方方面面都框住是做不到的。而多數(shù)的組織和企業(yè)恰恰就在犯這個幼稚病，沒完沒了、無窮無盡地在指標(biāo)上折騰，指標(biāo)多到要“建庫”。有用嗎？你定了哪些標(biāo)準(zhǔn)，精致的利己主義者就研究你的標(biāo)準(zhǔn)，迎合考核需要，把你定出來的東西做到最好。所以KPI一定要少之又少，最好一個單元就一條，多了不如沒有！因為他明明心里清楚還有更重要的事情、關(guān)乎全局和未來的更重要的事情，但是他偏不！你設(shè)什么是 KPI，我就把什么做到最好。

我在一個強調(diào)高績效、快績效的行業(yè)工作過三年，在那里接觸到所謂世界排名前列的華爾街咨詢機構(gòu)的精英，給我很多感觸。我認(rèn)為過度強調(diào)考核、考試，用數(shù)據(jù)去排名，以排名為主要依據(jù)去決策，起于美國或者更加精確地說華爾街，近十幾年被中國人發(fā)揚光大、把我們裹挾其中，從娘胎里就開始競爭、排名——這是精致的利己主義橫行于世的病毒根源。

本來，中國文化是有高級心法平衡或者說壓制這種無節(jié)制攀比的，因為任何一個種族要延續(xù)，都得世俗、都得講績效，都要有斗爭，幾千年來的中國人肯定也是功利的。但是在民族發(fā)展歷程中，中國人產(chǎn)生了自己的“精神貴族”和“貴族精神”。儒家講“盡人事聽天命”，“但問耕耘、莫問收獲”，強調(diào)君子以責(zé)任和道義為本；道家講“無為，而無不為”——勿刻意而為，才能成就有為；佛家更精練，就是一個“空”字——爭來爭去都是虛妄。這些思想與奮斗精神一樣，也是民族文化的根和魂，這也提醒我們：不是不爭，不爭哪有生存和演進？而是要有人不為一隅爭、不為眼前爭、不為自己爭。所以績效管理追求整齊劃一，指標(biāo)統(tǒng)一、標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一、流程統(tǒng)一、方法統(tǒng)一、一律打卡，實質(zhì)上就是在精神上誘導(dǎo)向下看齊、向低標(biāo)準(zhǔn)看齊，就一定會奪去“精神貴族”的生存和發(fā)展空間，造就考試精英、馬屁精英和無腦人。我們要認(rèn)識到，我們不經(jīng)意間會很容易走這條路，這是熵增之路、是順路，美美的就走死胡同里去了；而要防止它發(fā)生，卻是熵減之路、是逆行之路，需要負(fù)重而行。作為一把手，要時刻清醒、警惕。