以全成本為重點(diǎn)的基層醫(yī)院財務(wù)管理模式探討

徐敏

（淮安市第一人民醫(yī)院第二分院，江蘇 淮安 223000）

基于經(jīng)濟(jì)持續(xù)發(fā)展的環(huán)境下，我國醫(yī)療衛(wèi)生水平顯著提高，建設(shè)了完善的醫(yī)療系統(tǒng)。就當(dāng)前的發(fā)展形勢進(jìn)行分析，傳統(tǒng)的財務(wù)管控模式已經(jīng)無法發(fā)揮實際的管控需求。醫(yī)院要想在多變的市場環(huán)境中占據(jù)穩(wěn)固的地位，提升自身的綜合實力，就要更加關(guān)注如何促進(jìn)財務(wù)管理工作開展。在優(yōu)化與創(chuàng)新內(nèi)部財務(wù)管控機(jī)制的同時，做好精細(xì)化的管理工作，以便于發(fā)揮出財務(wù)管控的實際效用。醫(yī)院完善財務(wù)管理機(jī)制，可以發(fā)揮政府政策支持的實際效用，不斷提升自身的綜合實力。通過引用國外的先進(jìn)管理理念、運(yùn)營模式等，真正解決自身的缺陷問題，并且提升綜合運(yùn)營發(fā)展效率，引入精細(xì)化成本管理理念。醫(yī)院的領(lǐng)導(dǎo)層要了解做好成本精細(xì)化管理工作的重要性，搭建完善的管理機(jī)構(gòu)，實現(xiàn)業(yè)務(wù)流程科學(xué)化管控，促進(jìn)醫(yī)院各項業(yè)務(wù)活動順利開展。通過不斷創(chuàng)新與改革核算系統(tǒng)的方式，獲取到真實、有效的數(shù)據(jù)，提供完整的信息，并且為各項體制的優(yōu)化與改革提供相應(yīng)的支撐。相關(guān)人員需要分析全成本精細(xì)化管理平臺，做好數(shù)據(jù)整合與分析工作，維護(hù)內(nèi)部固定資產(chǎn)，獲取到真實的成本信息。以全成本績效考核體系為基礎(chǔ)，做好資金消耗情況的控制與監(jiān)督工作，規(guī)避財務(wù)風(fēng)險問題與經(jīng)營風(fēng)險問題發(fā)生。

一、以全成本為重點(diǎn)的基層醫(yī)院財務(wù)管理模式構(gòu)建重要意義

（一）提高醫(yī)院綜合管理效率

醫(yī)院做好成本精細(xì)化管理工作，發(fā)揮出關(guān)鍵的作用與價值，就需要以全成本管理理念為基礎(chǔ)，促進(jìn)各項審核工作開展。醫(yī)院需要踐行以人為本的基本理念，做好各個環(huán)節(jié)監(jiān)督以及把控力度，還要促進(jìn)工作績效以及職工考核工作的有機(jī)結(jié)合。對整個實踐的過程進(jìn)行分析，采用多元化的方式，提出科學(xué)化管理理念，激發(fā)員工工作積極性[1]。醫(yī)院要想發(fā)揮出自身的管控作用，就需要直觀地體現(xiàn)出全成本管理的優(yōu)勢，促進(jìn)各個部門針對性審核工作的順利開展。在強(qiáng)化醫(yī)院全員良好成本管控意識的同時，培養(yǎng)員工的專業(yè)技能，還要做好考核與監(jiān)督的工作，并達(dá)成標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化管控目標(biāo)，提升醫(yī)院的綜合管理效率，為醫(yī)院的后續(xù)良性發(fā)展做好鋪墊。

（二）確定醫(yī)院服務(wù)定價標(biāo)準(zhǔn)

對于醫(yī)院實際財務(wù)收支情況來看，醫(yī)院醫(yī)療定價存在許多層面的問題，存在管理思想滯后的情況。大多數(shù)情況下，醫(yī)院都是利用最原始的成本測算方式，促進(jìn)各項活動開展。但是存在定價標(biāo)準(zhǔn)不明確的情況，大部分都是結(jié)合全成本管理的相關(guān)內(nèi)容。在此階段，選擇合適的模式，可以促進(jìn)成本測算工作順利進(jìn)行。從中可以了解到，實踐過程中都是以全成本管理體系為基礎(chǔ)，還要合理設(shè)定醫(yī)院服務(wù)定價標(biāo)準(zhǔn)，才可以保證定價的科學(xué)性與可行性。

二、以全成本為重點(diǎn)的基層醫(yī)院財務(wù)管理面臨的核心問題

（一）缺乏良好的全成本管理意識

從醫(yī)院各個部門的運(yùn)營與發(fā)展形勢進(jìn)行分析，要想推進(jìn)各項財務(wù)活動順利開展，就應(yīng)當(dāng)將全成本管理模式作為基礎(chǔ)，并切實踐行全新管理理念。但是大多數(shù)情況下，醫(yī)院內(nèi)部管理人員都會受到傳統(tǒng)管理體系、思想理念的影響。從中得知，醫(yī)院進(jìn)行全成本財務(wù)成本管理，存在相關(guān)人員重視度不足的問題，導(dǎo)致全成本管理的作用與價值無法體現(xiàn)出來[2]。內(nèi)部現(xiàn)有的管理人員認(rèn)為在開展財務(wù)管理工作的階段，融入全成本管理理念，會導(dǎo)致消耗的成本增加，忽視成本在后續(xù)業(yè)務(wù)活動中能帶來的實際效益。受到許多不同因素的制約，對醫(yī)療衛(wèi)生制度的改革與深化帶來直接的影響，也無法滿足群眾的基本醫(yī)療需求，存在個性化醫(yī)療服務(wù)不到位的情況。

（二）信息管理系統(tǒng)建設(shè)滯后

當(dāng)前，我國逐漸進(jìn)入信息化時代，信息化科學(xué)技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展速度加快，也推動了醫(yī)院內(nèi)部建設(shè)與發(fā)展。許多醫(yī)院都開展紛紛建立配套的信息化運(yùn)營管理機(jī)制，目的就是整合內(nèi)部關(guān)鍵信息，優(yōu)化運(yùn)營系統(tǒng)，促進(jìn)各項活動按序開展。然而就實際情況進(jìn)行分析，從中不難了解到內(nèi)部系統(tǒng)與其他系統(tǒng)存在一定的不同之處，財務(wù)人員也沒有對存在的問題進(jìn)行妥善的處理。醫(yī)院財務(wù)管理系統(tǒng)與信息化管理系統(tǒng)無法有效的銜接，信息化平臺建設(shè)不完善。長此以往，會導(dǎo)致醫(yī)院成本核算工作開展面臨許多難題，也無法構(gòu)建配套的精細(xì)化財務(wù)管控模式。

（三）整體管理水平不高

醫(yī)院做好全成本管理工作，最關(guān)鍵的一點(diǎn)就是需要監(jiān)督內(nèi)部各項活動的開展，還要確保針對性分析以及核實工作到位。因此在執(zhí)行的過程中，需要采用分部門、分項目等多元化的方式，做好業(yè)務(wù)流程的管理以及監(jiān)督的工作[3]。但從實際情況角度來看，不難發(fā)現(xiàn)醫(yī)院內(nèi)部管理還存在許多方面的問題，存在業(yè)務(wù)流程不合理、內(nèi)部財務(wù)管理活動風(fēng)險因素較多等一系列的問題，整體管理水平有待提升。尤其是在日常的各項管理工作中、醫(yī)療設(shè)施配置過程中，沒有以規(guī)范化的管理制度作為核心內(nèi)容，不利于整合整體資源效益，無法有效保障將醫(yī)院的資源效益發(fā)揮到最大化。

三、以全成本為重點(diǎn)的基層醫(yī)院財務(wù)管理模式構(gòu)建建議

（一）形成良好的精細(xì)化管理意識

醫(yī)院在實施全成本精細(xì)化管理工作的階段，要做好各個科室與部門人員的管理工作，使其可以對成本精細(xì)化管理有清晰的認(rèn)識，成員也能積極地參與成本精細(xì)化的各項工作中。踐行基本責(zé)任制，可以使員工了解成本精細(xì)化管理的核心工作職責(zé)，并且踐行全面成本管控制度。若成本精細(xì)化管理可以落實到員工考核中，就可以激發(fā)員工對成本精細(xì)化好管理工作的熱情，達(dá)成成本精細(xì)化管理的基礎(chǔ)目標(biāo)，使得相關(guān)人員充分了解成本精細(xì)化管理知識，發(fā)現(xiàn)合適的學(xué)習(xí)方法、操作方法等，顯著提升管理質(zhì)量與效率。而要提升精細(xì)化管理意識，需要搭建完善的成本精細(xì)化管控體系[4]。對于醫(yī)院來說，需要對護(hù)理人員專業(yè)水平、服務(wù)技巧、等方面進(jìn)行考核，還要不斷完善配套的醫(yī)療服務(wù)制度，以此保證醫(yī)院服務(wù)質(zhì)量顯著提升，并朝著可持續(xù)方向發(fā)展，培養(yǎng)出優(yōu)秀的人才隊伍，為醫(yī)院的穩(wěn)定運(yùn)行做出自身的一份貢獻(xiàn)。

（二）構(gòu)建成本核算體系

在醫(yī)院的實際運(yùn)營發(fā)展過程中，需要做好現(xiàn)實發(fā)展需求的研究工作，還要構(gòu)建完善的全成本核算體系，將其實際價值發(fā)揮出來。結(jié)合頒布的各項法律法規(guī)、相關(guān)制度，做好全面管控的工作，以此保障醫(yī)院的各項經(jīng)濟(jì)活動按序開展。在此過程中，醫(yī)院要更加注重開展全成本核算管理工作，做好各項經(jīng)營活動的監(jiān)督與控制。通過選擇合適的科學(xué)化數(shù)據(jù)采集模式，通過統(tǒng)一核算口徑進(jìn)行處理，避免財務(wù)數(shù)據(jù)以及成本核算數(shù)據(jù)存在差異。在融合了成本核算結(jié)果以后，對不同的情況進(jìn)行分析，給予相關(guān)人員相應(yīng)的獎勵與懲罰，不斷完善配套的約束機(jī)制。例如，針對醫(yī)院采購材料、材料出庫的各個環(huán)節(jié)來看，最關(guān)鍵的就是要明確全成本核算的基本內(nèi)容與模式，還需要提出完整的成本核算模式，對醫(yī)院各種類型的資源進(jìn)行分類處理，從根源上規(guī)避財務(wù)風(fēng)險問題發(fā)生。財務(wù)數(shù)據(jù)會對財務(wù)核算結(jié)果帶來直接的影響，也可以視作為精細(xì)化管理的核心表現(xiàn)方式[5]。對于醫(yī)院內(nèi)部多項支出來說，應(yīng)當(dāng)明確末級核算單元。采用這種方式，獲得準(zhǔn)確的參考數(shù)據(jù)。醫(yī)院會計核算人員需要做好本職工作，完成上級領(lǐng)導(dǎo)下達(dá)的任務(wù)，形成良好成本管理意識，積極參與全成本核算體系的構(gòu)建，為醫(yī)院管理層提出合理經(jīng)營決策提供可靠的參考數(shù)據(jù)。

（三）建設(shè)完善的醫(yī)院信息化平臺

1．醫(yī)院建設(shè)信息化管理平臺，有助于相關(guān)人員獲得準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)信息，順利達(dá)成網(wǎng)絡(luò)化醫(yī)院成本管控目標(biāo)。在此基礎(chǔ)上，還需要做好供應(yīng)商往來管理、輔助賬目記錄等一系列的工作。若醫(yī)院產(chǎn)生了經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)，就應(yīng)當(dāng)進(jìn)行賬目分類，還需要更加精準(zhǔn)的進(jìn)行賬簿核算。發(fā)揮核算工具的作用，建立穩(wěn)定的會計科目體系，加強(qiáng)財務(wù)管控力度。

2．醫(yī)院需要促進(jìn)財務(wù)管理系統(tǒng)以及HIS系統(tǒng)的互相結(jié)合，發(fā)揮出信息化技術(shù)的優(yōu)勢，方便信息的傳遞與各個科室的溝通。以搭建完善的共享成本網(wǎng)絡(luò)體系為核心，開展全成本結(jié)算資源把控工作，從根源上把控安全風(fēng)險問題。

（四）科學(xué)設(shè)置全成本管理崗位

醫(yī)院要想凸顯出全成本管理的價值，就需要對全成本管理崗位進(jìn)行合理的設(shè)置，安排專門的人員進(jìn)行管理，使其清晰的了解做好成本核算管理工作的重要意義。在促進(jìn)各個部門聯(lián)系與溝通的同時，將工作合理劃分給工作人員，確保其了解核心職責(zé)。在發(fā)生風(fēng)險問題的時候，相關(guān)人員能承擔(dān)自身基本職責(zé)，并且提出相應(yīng)的解決方案，降低醫(yī)院可能面臨的經(jīng)濟(jì)損失。例如，醫(yī)院需要做好基礎(chǔ)成本核算工作，并分配給財務(wù)管理部門。對于沒有處理加工的信息，則可以通過統(tǒng)一平臺共享給成本核算人員。在此基礎(chǔ)上，成本核算人員要關(guān)注與各個部門的協(xié)作與溝通，避免出現(xiàn)一人兼任重要崗位職責(zé)的情況，約束其工作行為，全面改革成本管理模式，以便于為醫(yī)院帶來更高的經(jīng)濟(jì)效益。

（五）完善全成本財務(wù)預(yù)算管理體系

在現(xiàn)代化財務(wù)管理體系中，更加關(guān)注建設(shè)預(yù)算管理機(jī)制，作為全成本財務(wù)管理的基礎(chǔ)內(nèi)容，開展科學(xué)化的預(yù)算編制工作，提升綜合執(zhí)行力，做好財務(wù)成本動態(tài)化的管理工作，整合其中的關(guān)鍵要素。采用成本控制、績效考核、預(yù)算管理互相融合的方式，對內(nèi)部的資源進(jìn)行合理分配，創(chuàng)造較高的資源使用價值。在醫(yī)院各個科室與部門內(nèi)部，搭建完善的信息交流體系，確定成本管控目標(biāo)，并對成本核算的流程進(jìn)行梳理，提出配套的使用方法。例如，在預(yù)算規(guī)劃正確的條件下，提出集中采購醫(yī)療設(shè)備的形式，減少綜合采購成本支出。對于財務(wù)管理部門來說，應(yīng)當(dāng)結(jié)合預(yù)算指標(biāo)、醫(yī)院基本運(yùn)行情況，做好全面執(zhí)行分析的工作，調(diào)查預(yù)算管理指標(biāo)的實施情況，還可以促進(jìn)預(yù)算績效與考核指標(biāo)的結(jié)合，促進(jìn)內(nèi)部資源共享，踐行完善的預(yù)算管理機(jī)制[6]。醫(yī)院合理化配置資源，可以發(fā)揮出全成本管理的實際價值，并且創(chuàng)造較高的效益。在做好階段性成本分析工作的同時，為下一階段編制財務(wù)決策提供準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)，還可以順利達(dá)成全成本管理的目標(biāo)。

（六）建立全成本績效考核體系，強(qiáng)化醫(yī)院固定資產(chǎn)管理

醫(yī)院要明確新醫(yī)療體制改革的基礎(chǔ)目標(biāo)，結(jié)合本醫(yī)院的實際情況，建設(shè)配套的成本績效考核體系，還需要形成PDCA循環(huán)管理體系。在明確醫(yī)院各個科室績效考核范圍的同時，貫徹全成本管理的理念，促進(jìn)績效考核工作以及不同科室成本支出結(jié)合，潛移默化中影響相關(guān)人員的工作態(tài)度，更加積極主動參與到成本管控工作中，促進(jìn)業(yè)財融合。醫(yī)院需要更加了解成本考核目標(biāo)，明確各個科室需要承擔(dān)的核心職能，建立配套的獎懲體系。對于表現(xiàn)不佳的科室來說，則要在下一年度進(jìn)行預(yù)算數(shù)額的優(yōu)化以及調(diào)整，及時追究負(fù)責(zé)人的責(zé)任。對于表現(xiàn)優(yōu)異的科室與部門，需要實施精神激勵、物質(zhì)激勵。醫(yī)院做好成本測算工作、成本管理工作，應(yīng)當(dāng)促進(jìn)事前監(jiān)督工作順利開展，并且對內(nèi)部固定資產(chǎn)利用情況進(jìn)行檢查，定期開展核查與清算的工作，避免盲目采購而導(dǎo)致無謂的成本支出。醫(yī)院通過對固定資產(chǎn)進(jìn)行延伸管理，能保障資產(chǎn)核算工作到位，還可以確保賬實相符，落實固定資產(chǎn)管理責(zé)任人制度，避免在發(fā)生風(fēng)險問題階段，各個部門出現(xiàn)推諉責(zé)任的現(xiàn)象，保障發(fā)揮出固定資產(chǎn)的實際效益。

四、結(jié)束語

總而言之，醫(yī)院在實際的發(fā)展過程中，需要貫徹財務(wù)精細(xì)化管理理念，借助其進(jìn)一步提升醫(yī)院的綜合實力。醫(yī)院要更加關(guān)注如何實施成本精細(xì)化管理理念，構(gòu)建健全的資金預(yù)算管理體系，保證合理化地利用醫(yī)院內(nèi)部資金。對于醫(yī)院的管理層來說，其需要梳理全成本管理工作流程，并且以全成本管理作為成本管理的核心。在此基礎(chǔ)上，建設(shè)全成本精細(xì)化管理平臺，做好維護(hù)工作，獲取準(zhǔn)確的成本信息，順利踐行醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃。在醫(yī)院的財務(wù)管控工作中，以全成本管理作為核心，可以滿足醫(yī)院發(fā)展的基本需求，并且顯著的提升醫(yī)院社會效益與經(jīng)濟(jì)效益，真正改善醫(yī)療服務(wù)效果，以此滿足群眾就醫(yī)的核心要求，提供高質(zhì)量醫(yī)療服務(wù)。