企業(yè)全面預(yù)算管理的實(shí)施及管控

劉春曉

（博耐爾汽車(chē)電氣系統(tǒng)有限公司，安徽 蕪湖 241009）

一、引言

多數(shù)企業(yè)經(jīng)營(yíng)層對(duì)全面預(yù)算管理工作的開(kāi)展不夠重視，認(rèn)為預(yù)算編制工作應(yīng)該由具備相關(guān)財(cái)務(wù)知識(shí)的財(cái)務(wù)人員承擔(dān)，預(yù)算表格內(nèi)容的填寫(xiě)是財(cái)務(wù)人員的強(qiáng)項(xiàng)，其他部門(mén)沒(méi)有參與的必要，財(cái)務(wù)部門(mén)全權(quán)負(fù)責(zé)預(yù)算的各項(xiàng)事宜，甚至所有預(yù)算相關(guān)的編制事宜都由財(cái)務(wù)部門(mén)獨(dú)立完成。另外，企業(yè)管理層認(rèn)為編制預(yù)算沒(méi)有什么意義，對(duì)經(jīng)營(yíng)工作的開(kāi)展沒(méi)有幫助，是工作中的障礙，預(yù)算是對(duì)將來(lái)一段時(shí)間企業(yè)經(jīng)營(yíng)結(jié)果的一種預(yù)測(cè)，但將來(lái)存在不確定性，無(wú)法有效進(jìn)行預(yù)測(cè)，認(rèn)為預(yù)算就是大家在一起“拍腦袋”整理出來(lái)的數(shù)據(jù)。最終出現(xiàn)的結(jié)果就是預(yù)算流于形式，不能引導(dǎo)企業(yè)管理者對(duì)企業(yè)未來(lái)發(fā)展制定正確的決策。

二、企業(yè)全面預(yù)算管理概述

全面預(yù)算是一種以量化指標(biāo)形式表現(xiàn)的計(jì)劃，用于規(guī)劃、安排預(yù)算期內(nèi)相關(guān)資源的獲取、配置和分配。全面預(yù)算包括營(yíng)業(yè)預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算、投資預(yù)算，理解全面預(yù)算需要具備全局觀(guān)，營(yíng)業(yè)預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算、投資預(yù)算之間具有相關(guān)性，營(yíng)業(yè)預(yù)算應(yīng)與業(yè)務(wù)活動(dòng)相輔相成，財(cái)務(wù)預(yù)算要以營(yíng)業(yè)預(yù)算為基礎(chǔ)，同時(shí)結(jié)合企業(yè)籌資、投資的戰(zhàn)略布局所形成的投資預(yù)算，完成企業(yè)全面預(yù)算的編制匯總工作。

合理依據(jù)預(yù)算數(shù)據(jù)，對(duì)企業(yè)各部門(mén)各項(xiàng)財(cái)務(wù)資源和非財(cái)務(wù)資源進(jìn)行組織、考核、過(guò)程控制，從而有效管理和協(xié)調(diào)企業(yè)各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，完成企業(yè)的核心經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，是企業(yè)全面預(yù)算管理的主要內(nèi)容。全面預(yù)算管理是目前我國(guó)企業(yè)管理中采用的較為先進(jìn)的現(xiàn)代化管理方法，具有鮮明的特點(diǎn)，通常表現(xiàn)為市場(chǎng)的可變性、全方位性、主動(dòng)性、合作性等方面。全面預(yù)算管理是指企業(yè)為了達(dá)成股東制定的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，圍繞此戰(zhàn)略目標(biāo)對(duì)未來(lái)一定時(shí)期的經(jīng)營(yíng)結(jié)果和預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行對(duì)比分析，從而及時(shí)有效地提供適合企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展的各項(xiàng)建議及方針，幫助企業(yè)管理層更加切實(shí)有效地管理企業(yè)和最大限度地實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。全面預(yù)算管理能幫助企業(yè)避免缺乏預(yù)見(jiàn)而產(chǎn)生的一系列問(wèn)題。

三、企業(yè)全面預(yù)算管理存在的問(wèn)題

（一）預(yù)算編制缺乏部門(mén)之間的合作

在從預(yù)算編制的啟動(dòng)到結(jié)束的整個(gè)過(guò)程中，財(cái)務(wù)部門(mén)是整個(gè)預(yù)算編制的牽頭部門(mén)，將其他部門(mén)緊密聯(lián)系在一起。財(cái)務(wù)部門(mén)作為企業(yè)的一個(gè)內(nèi)部管理部門(mén)，所有工作的開(kāi)展和完成最終將以財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的形式呈現(xiàn)出來(lái)，這時(shí)候再根據(jù)數(shù)據(jù)的屬性進(jìn)行分析將會(huì)導(dǎo)致各類(lèi)重要信息的滯后，經(jīng)常是業(yè)務(wù)部門(mén)的業(yè)務(wù)開(kāi)展了一段時(shí)間后，財(cái)務(wù)人員才獲取相關(guān)信息，這樣會(huì)使預(yù)算編制工作的相關(guān)數(shù)據(jù)采集和業(yè)務(wù)部門(mén)的業(yè)務(wù)不能及時(shí)關(guān)聯(lián)，導(dǎo)致預(yù)算數(shù)據(jù)不能正確體現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)發(fā)展的方向，從而使經(jīng)營(yíng)者、投資者制定出錯(cuò)誤的決策。同時(shí)，預(yù)算編制小組成員的構(gòu)成不合理，由財(cái)務(wù)人員占據(jù)絕大多數(shù)，其他部門(mén)只是臨時(shí)性調(diào)配一些員工，可能是部門(mén)的助理人員，通常負(fù)責(zé)部門(mén)內(nèi)部的日常行政工作，這些人員的加入會(huì)使預(yù)算編制工作更加隨意，且在填制一些表格數(shù)據(jù)時(shí)還要由財(cái)務(wù)人員培訓(xùn)，導(dǎo)致數(shù)據(jù)的完整性、真實(shí)性、可靠性不足，預(yù)算編制工作流于形式。

（二）全面預(yù)算的編制方法不恰當(dāng)

全面預(yù)算的編制方法種類(lèi)較多，企業(yè)在編制預(yù)算時(shí)應(yīng)選用適合自身發(fā)展、符合戰(zhàn)略要求的編制方法，不能簡(jiǎn)單粗暴地采用單一的預(yù)算編制方法完成預(yù)算編制。預(yù)算編制方法包括增量預(yù)算法和零基預(yù)算法、固定預(yù)算法和彈性預(yù)算法、定期預(yù)算法和滾動(dòng)預(yù)算法等。增量預(yù)算法是指企業(yè)以往年的實(shí)際經(jīng)營(yíng)活動(dòng)數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，分析預(yù)算期間的相關(guān)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和影響因素的變動(dòng)情況，綜合匯總編制預(yù)算的一種預(yù)算編制方法；零基預(yù)算法是指企業(yè)不用往年的歷史數(shù)據(jù)作為基礎(chǔ)，以零為起點(diǎn)編制預(yù)算的一種方法；固定預(yù)算法是指在編制預(yù)算時(shí)，只考慮預(yù)算期內(nèi)正常的、可實(shí)現(xiàn)的某一個(gè)固定的業(yè)務(wù)量作為唯一的變量基礎(chǔ)來(lái)編制預(yù)算的一種方法；彈性預(yù)算法是指依據(jù)變動(dòng)成本法的觀(guān)點(diǎn)，利用不同變量之間的依存關(guān)系進(jìn)行預(yù)算編制的一種方法；定期預(yù)算法和滾動(dòng)預(yù)算法的區(qū)別在于一個(gè)是以固定不變的會(huì)計(jì)期間為基礎(chǔ)，一個(gè)是預(yù)算與會(huì)計(jì)期間脫離、隨著預(yù)算的執(zhí)行不斷補(bǔ)充修改預(yù)算。

企業(yè)在編制預(yù)算時(shí)沒(méi)有根據(jù)自身的業(yè)務(wù)基礎(chǔ)、市場(chǎng)特點(diǎn)等因素，采用單一的預(yù)算編制方法，沒(méi)有結(jié)合市場(chǎng)變化等因素，造成預(yù)算指標(biāo)脫離實(shí)際，不利于調(diào)動(dòng)企業(yè)各部門(mén)的積極性。

（三）對(duì)全面預(yù)算的執(zhí)行力度不夠，柔性控制強(qiáng)于剛性控制

企業(yè)在執(zhí)行預(yù)算的過(guò)程中，沒(méi)有針對(duì)預(yù)算管理目標(biāo)的達(dá)成開(kāi)展工作。例如，在一些重大項(xiàng)目支出時(shí)，需要嚴(yán)格細(xì)致合理地采取剛性控制，但為了便于實(shí)施，常常會(huì)采用柔性控制的手段進(jìn)行變通處理，包括項(xiàng)目投資、人工成本控制、辦公費(fèi)用等等方面，導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行不能達(dá)成目標(biāo)；而對(duì)于一些柔性控制的指標(biāo)，例如企業(yè)的招待費(fèi)用、差旅費(fèi)用，通常會(huì)出現(xiàn)年底前突擊支出，使實(shí)際費(fèi)用支出更加接近預(yù)算指標(biāo)，造成次年在編制企業(yè)預(yù)算時(shí)，一些費(fèi)用數(shù)據(jù)只增不減，虛增支出。

（四）預(yù)算數(shù)據(jù)指標(biāo)分解不夠細(xì)致

預(yù)算管理強(qiáng)調(diào)逐級(jí)負(fù)責(zé)，部門(mén)負(fù)責(zé)公司、員工負(fù)責(zé)部門(mén)。因此，在預(yù)算的分解和指標(biāo)的設(shè)置過(guò)程中，細(xì)化分解指標(biāo)非常有必要。一方面，企業(yè)預(yù)算管理最終要落地，轉(zhuǎn)化為實(shí)際可操作的行動(dòng)，如果對(duì)指標(biāo)的認(rèn)識(shí)不正確，目標(biāo)將難以轉(zhuǎn)化為行動(dòng)，從而無(wú)法形成成果；另一方面，企業(yè)要進(jìn)行考核，一定要找準(zhǔn)業(yè)績(jī)的關(guān)鍵指標(biāo)，在關(guān)鍵指標(biāo)上設(shè)置業(yè)績(jī)指標(biāo)才是對(duì)目標(biāo)的有效承接，也就是切入點(diǎn)要準(zhǔn)確。

（五）對(duì)預(yù)算執(zhí)行的結(jié)果缺乏及時(shí)反饋和深度分析

由于人員結(jié)構(gòu)不合理、業(yè)務(wù)能力參差不齊等因素，企業(yè)普遍存在預(yù)算執(zhí)行的結(jié)果偏離設(shè)立的預(yù)算目標(biāo)的情況，而企業(yè)最高管理機(jī)構(gòu)尚未發(fā)現(xiàn)，信息嚴(yán)重滯后，不能及時(shí)有效地督促修正，便于年初所設(shè)立的預(yù)算目標(biāo)的達(dá)成。

（六）預(yù)算考核指標(biāo)與管理層考核體系不匹配

董事會(huì)或股東會(huì)在對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)層進(jìn)行業(yè)績(jī)考核時(shí)，通常會(huì)要求經(jīng)營(yíng)層簽署與預(yù)算數(shù)據(jù)相關(guān)聯(lián)的目標(biāo)責(zé)任狀，但是指標(biāo)中可能只關(guān)注收入和利潤(rùn)指標(biāo)，而忽略其他重要的輔助指標(biāo)，如社會(huì)責(zé)任貢獻(xiàn)指標(biāo)、研發(fā)能力提升指標(biāo)、安全責(zé)任零事故指標(biāo)、設(shè)備更新?lián)Q代故障率指標(biāo)等，不能體現(xiàn)企業(yè)成立之初的戰(zhàn)略考量，不能完成股東設(shè)立企業(yè)的初衷，即有機(jī)結(jié)合預(yù)算管理與企業(yè)戰(zhàn)略以尋求更高的利益。

四、企業(yè)加強(qiáng)全面預(yù)算管理的對(duì)策建議

（一）全面預(yù)算的關(guān)鍵在于“全面”

預(yù)算編制要自上而下、自下而上、上下結(jié)合，對(duì)人財(cái)物、產(chǎn)供銷(xiāo)進(jìn)行統(tǒng)籌安排。第一步，管理層應(yīng)在本年度第四季度啟動(dòng)下年度全面預(yù)算計(jì)劃，通常依據(jù)企業(yè)近3年的戰(zhàn)略發(fā)展需要來(lái)確定下個(gè)年度市場(chǎng)、投資、利潤(rùn)等框架目標(biāo)，并結(jié)合當(dāng)前經(jīng)濟(jì)環(huán)境、社會(huì)環(huán)境、市場(chǎng)環(huán)境等因素，同時(shí)考慮在當(dāng)年實(shí)際經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的基礎(chǔ)上進(jìn)行一定的增量；第二步，召開(kāi)預(yù)算編制啟動(dòng)大會(huì)，由企業(yè)總經(jīng)理組織，各部門(mén)負(fù)責(zé)人參加，在會(huì)議中確定編制方法、預(yù)算目標(biāo)等，同時(shí)規(guī)定報(bào)送財(cái)務(wù)部門(mén)的時(shí)間，便于財(cái)務(wù)部門(mén)進(jìn)行預(yù)算匯總編制；第三步，由預(yù)算管理委員會(huì)召集各業(yè)務(wù)部門(mén)進(jìn)行指標(biāo)訪(fǎng)談評(píng)審，及時(shí)、務(wù)實(shí)、系統(tǒng)地制定預(yù)算指標(biāo)，編制宗旨全面圍繞“開(kāi)源節(jié)流”，指導(dǎo)各部門(mén)以當(dāng)年實(shí)際指標(biāo)結(jié)合當(dāng)年預(yù)算指標(biāo)確定相對(duì)增量指標(biāo)，最終確定下年度預(yù)算指標(biāo)；第四步，根據(jù)預(yù)算管理委員會(huì)與各業(yè)務(wù)部門(mén)的訪(fǎng)談結(jié)果，由財(cái)務(wù)部門(mén)進(jìn)行預(yù)算匯總編制，形成下年度資產(chǎn)負(fù)債表、利潤(rùn)表、現(xiàn)金流量表以及各業(yè)務(wù)報(bào)表，并分解為逐月指標(biāo)，便于預(yù)算管理委員會(huì)跟蹤預(yù)算指標(biāo)執(zhí)行情況通報(bào)，使預(yù)算指標(biāo)按年初設(shè)定的計(jì)劃穩(wěn)步執(zhí)行。

（二）預(yù)算編制方法的確定

首先，預(yù)算編制的方法要適應(yīng)企業(yè)發(fā)展路徑。通常由預(yù)算管理委員會(huì)根據(jù)業(yè)務(wù)計(jì)劃實(shí)際執(zhí)行的需要，對(duì)一些常規(guī)項(xiàng)目采用增量預(yù)算編制方法，對(duì)于一些項(xiàng)目設(shè)備投資則可以采用零基預(yù)算或固定預(yù)算編制方法；同時(shí)為了更好地跟蹤業(yè)務(wù)指標(biāo)的執(zhí)行過(guò)程，一般企業(yè)會(huì)通過(guò)滾動(dòng)預(yù)算編制法，實(shí)時(shí)引導(dǎo)年初預(yù)算指標(biāo)的達(dá)成甚至超越。

（三）加強(qiáng)全面預(yù)算的執(zhí)行，建立健全與預(yù)算結(jié)構(gòu)相匹配的預(yù)算考核體系

企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)現(xiàn)有業(yè)務(wù)穩(wěn)步增加，抓住新的行業(yè)機(jī)遇，需要考慮體量、收益和能力，按照股東資產(chǎn)的保值增值、資產(chǎn)的安全性、可持續(xù)發(fā)展等原則設(shè)定目標(biāo)；同時(shí)，結(jié)合企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃確認(rèn)下年度的業(yè)務(wù)目標(biāo)。具體要求為保持主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)率的穩(wěn)定提高，合理劃分各項(xiàng)費(fèi)用的歸屬，考核機(jī)制、超目標(biāo)獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制需要有所創(chuàng)新，以上年的業(yè)績(jī)?yōu)閷?duì)標(biāo)考核基礎(chǔ)，人員工資與業(yè)績(jī)相關(guān)聯(lián)。

（四）完善預(yù)算數(shù)據(jù)指標(biāo)的分解，深度分析預(yù)算執(zhí)行結(jié)果

定稿預(yù)算經(jīng)企業(yè)最高權(quán)力機(jī)構(gòu)批準(zhǔn)生效后，應(yīng)立即由財(cái)務(wù)部門(mén)進(jìn)行相應(yīng)數(shù)據(jù)的分解，必要時(shí)可以細(xì)分至每半年、每季度、每月、每旬、每周相對(duì)應(yīng)的預(yù)算數(shù)據(jù)，力求使各業(yè)務(wù)部門(mén)能及時(shí)、有效、充分地了解、熟悉、關(guān)注自身的預(yù)算目標(biāo)，在開(kāi)展業(yè)務(wù)工作時(shí)，時(shí)刻牢記如何達(dá)成預(yù)算指標(biāo)；財(cái)務(wù)部門(mén)應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注每月甚至每旬業(yè)務(wù)指標(biāo)的活動(dòng)開(kāi)展的進(jìn)度以及必要的分析，實(shí)時(shí)提出預(yù)警及建議，為達(dá)成預(yù)算目標(biāo)和業(yè)務(wù)部門(mén)團(tuán)結(jié)一致、努力工作。

五、結(jié)語(yǔ)

應(yīng)鼓勵(lì)和促進(jìn)企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理，提升盈利能力，超額完成預(yù)算目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)投資價(jià)值的最大化，建立完善經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)與企業(yè)效益增長(zhǎng)雙贏(yíng)機(jī)制，同時(shí)確保公司整體戰(zhàn)略目標(biāo)的統(tǒng)一性和一致性。