煤炭集團內(nèi)部控制問題研究

許吉

（山西神悅節(jié)能技術(shù)有限責任公司，山西 晉城 048006）

內(nèi)部控制體系是現(xiàn)代企業(yè)管理體系的重要組成部分，對企業(yè)長遠健康發(fā)展起著非常重要的作用。隨著全國煤炭企業(yè)大范圍整合重組，形成了億噸級國有煤炭大型集團，管理的層級和范圍越來越大，同時企業(yè)面臨的內(nèi)部、外部很多不確定因素和潛在風險逐漸增加[1]。因此，強化內(nèi)部控制，防范管理風險，提高運營的效率已經(jīng)成為現(xiàn)代煤炭企業(yè)經(jīng)營管理的重要內(nèi)容。特別是在當前煤炭市場暴漲暴跌的情況下，分析煤炭企業(yè)內(nèi)部控制建設過程中的問題和不足，繼而采取措施進一步完善內(nèi)部控制體系，既是企業(yè)苦練內(nèi)功的重要內(nèi)容，也是保持企業(yè)健康可持續(xù)發(fā)展的必然選擇。

一、當前煤炭企業(yè)加強內(nèi)部控制的必要性

（一）近年來隨著開采工藝水平的不斷提高，煤炭企業(yè)產(chǎn)能規(guī)模不斷擴大，可采資源日益減少，煤炭資源已經(jīng)逐步成為稀缺資源。通過建立內(nèi)部控制體系，強化管理，可以大大提高煤炭資源的合理開發(fā)和綜合利用，減少不必要的浪費和損失[2]。

（二）國內(nèi)煤炭行業(yè)形勢復雜多變。受宏觀經(jīng)濟形勢影響、碳達峰碳中和，以及進口煤沖擊，煤炭價格持續(xù)走低，市場形勢異常嚴峻。環(huán)保因素、自然災害因素等，都使得煤炭企業(yè)面臨的不確定性因素增加。通過建立內(nèi)部控制體系，強化管理，可以有效規(guī)避市場風險，保持企業(yè)長遠健康發(fā)展。

（三）當前煤炭企業(yè)的內(nèi)部管理水平比較落后，主要體現(xiàn)在體系不健全、機制不完善、流程不規(guī)范等問題上，一定程度上影響著企業(yè)的健康發(fā)展，通過建立內(nèi)部控制體系，強化管理，可以促進企業(yè)經(jīng)營管理水平的大幅提高[3]。

（四）經(jīng)過煤炭行業(yè)黃金十年的發(fā)展，煤炭企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模迅速膨脹，經(jīng)濟效益快速提升，但同時也有許多的矛盾和問題被掩蓋。隨著煤炭市場由盛轉(zhuǎn)衰持續(xù)低迷，諸如對多級子公司的管控問題、資源整合礦井的內(nèi)控建設問題等都逐步呈現(xiàn)出來，制約著企業(yè)的持續(xù)發(fā)展，亟需解決。

二、某煤業(yè)集團內(nèi)部控制存在的突出問題

隨著經(jīng)營規(guī)模不斷擴大和現(xiàn)代化管理水平的不斷提高，煤炭企業(yè)的內(nèi)部控制建設取得了一定的成果，但由于市場發(fā)展和經(jīng)濟形勢在不斷發(fā)生變化，煤炭企業(yè)的內(nèi)控建設仍然難以滿足和支持當前企業(yè)快速發(fā)展的現(xiàn)實需要，面臨著許多新問題。近年來，山西省對國有大型煤炭集團進行了整合重組，經(jīng)過對山西某煤業(yè)集團調(diào)查研究，當前存在的突出問題主要有：

（一）內(nèi)部控制環(huán)境有待進一步優(yōu)化

一是經(jīng)營決策層對內(nèi)部控制體系從思想上不重視，對內(nèi)部控制的認識和研究不深入，觀念片面，目標不明確，錯誤地認為建立了內(nèi)部控制制度就達到了目的?？傮w來說，缺少從企業(yè)長遠健康發(fā)展的戰(zhàn)略角度認識內(nèi)部控制問題，還保持著干煤礦的粗放經(jīng)營觀念，使內(nèi)部控制無法深入有效發(fā)揮作用。

二是由于沒有很好的制約機制作保證，省國資運營公司、集團董事長、股東、監(jiān)事、經(jīng)理層、執(zhí)行層等職責與權(quán)利交叉問題較為普遍，監(jiān)督制約機制模糊，親戚家族式發(fā)展等問題突出，嚴重制約了內(nèi)部控制制度的運行。

三是流程管理還未被重視，難以將內(nèi)控責任分解到崗，也難以對內(nèi)控執(zhí)行情況進行考核。

四是缺乏高水平的人才隊伍，一定程度上影響了內(nèi)部控制的執(zhí)行效率和良好氛圍的形成。

（二）風險評估不夠全面、處理不及時、辦法不多

一是整合重組后的煤業(yè)集團已經(jīng)從單純的煤炭采掘，成為多種經(jīng)營的航母級經(jīng)營體，但依舊擺脫不了干煤礦的發(fā)展眼光。風險分析評估不夠全面，大多數(shù)還是關(guān)注安全和財務風險，對于其他風險估計不足。

二是做不到風險提前預警，并且反應速度時常滯后于市場情況。這種情況就像電腦沒有防火墻，就會導致整個煤業(yè)集團業(yè)處于裸奔的狀態(tài)，不知道會掉進什么樣的泥潭，不僅不利于管理層做出正確的經(jīng)營決策，而且很有可能做出錯誤的決策。

三是當遇到其他風險時，估計不足，沒有有效的應對的手段。

（三）內(nèi)部控制體系不完善，有漏洞

煤業(yè)集團為了確保經(jīng)營決策能夠落實，建立了內(nèi)部控制體系，即制定了各種規(guī)章制度、管理辦法、工作流程、考核辦法等。這僅僅是初級管理體系，還存在組織機構(gòu)不清晰、職責不明、相互交叉、缺乏監(jiān)督等諸多問題，基本上都導致制度流于表面，基本沒有按照制度辦事。有的企業(yè)內(nèi)部控制體系多年不更新、不發(fā)展，不與時俱進查缺補漏。尤其層級較多的集團，對三級以下公司監(jiān)管力度不到位，出現(xiàn)了財務人員挪用公款、倒賣承兌匯票等惡性事件。

（四）資源整合礦井的內(nèi)控建設嚴重滯后

在山西省煤炭整合重組大背景下，大型國有集團對地方中小型礦井完成了兼并重組。大量原屬于私人或集體的低產(chǎn)能礦井被整合，一定程度上改變了原先“小、亂、散”的煤炭開采狀況。但由于被整合礦井大多地處偏僻且歷史遺留問題較多，整合主體的企業(yè)管理理念、管理手段未能及時跟進，加之管理力量進一步攤薄，管理人員缺乏，素質(zhì)參差不齊，導致內(nèi)控建設嚴重滯后，許多資源整合礦井的授權(quán)審批制度、不相容崗位分離等制度都難以真正貫徹實施，存在較大的經(jīng)營風險。

（五）信息化水平有待提高

煤業(yè)集團在信息化建設方面做了大量工作，建立OA、ERP等企業(yè)信息系統(tǒng)，但主要以財務信息為主。相比現(xiàn)代化企業(yè)的管理標準，這類內(nèi)部控制信息系統(tǒng)建設只屬于初級階段，達到了基本要求。一方面，存在信息資源浪費，未充分利用。信息在不同的業(yè)務部門不能相互傳遞，在不同業(yè)務的上下級之間不能相互傳遞。另一方面，存在大量的信息孤島，三級及以下公司都有獨立的信息化管理系統(tǒng)，但與集團信息不共享、不流通。這樣就嚴重制約了信息反饋的通暢性，不利于內(nèi)部控制系統(tǒng)的改進與完善。

三、提高內(nèi)部控制水平的對策

基于當前該集團內(nèi)部控制方面的突出問題，結(jié)合現(xiàn)代內(nèi)部控制體系理論和市場當前形勢，總結(jié)了以下五點舉措。

（一）多措并舉，自我完善和優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部控制運行環(huán)境

內(nèi)部控制體系的建立并能否順利地運行，是需要企業(yè)有良好的內(nèi)部環(huán)境作為基礎。內(nèi)部控制是一把手工程，所以第一，從經(jīng)營管理層開始，充分認識內(nèi)部控制的重要意義。第二，大力做好宣傳和引導工作，內(nèi)部控制體系的建立能否扎根發(fā)芽，關(guān)鍵在于土壤，全體員工就是土壤，所以要大力培養(yǎng)每名員工建立內(nèi)部控制意識，變被動到主動參與內(nèi)部控制體系建立中來。同時要培養(yǎng)和引進一些具有高素質(zhì)、掌握先進管理方法的人才隊伍，進一步改善企業(yè)的經(jīng)營管理理念和方式，培養(yǎng)全體員工良好的道德觀、價值觀和全員控制意識，促進企業(yè)內(nèi)部控制體系的良性運作和持續(xù)改善。第三，明確責任、各司其職，構(gòu)建權(quán)責清晰的內(nèi)部控制體系模型，明確各級責任，防止權(quán)力交叉與空白。內(nèi)部控制是由企業(yè)決策層和實施層共同完成的。決策層包含董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層，實施層包含決策層一下各層級員工。董事會負責內(nèi)部控制的建立健全和有效實施。監(jiān)事會對董事會建立與實施內(nèi)部控制進行監(jiān)督。經(jīng)理層負責組織領(lǐng)導企業(yè)內(nèi)部控制的日常運行。設立專門機構(gòu)負責組織協(xié)調(diào)內(nèi)部控制的建立實施及日常工作。第四，實施流程再造工程，通過內(nèi)部控制流程框架目錄的構(gòu)建，將現(xiàn)有的主要的流程進行一一識別與編制，將風險點明確到各個崗位，并對流程的執(zhí)行過程進行控制，通過風險控制點的控制成功率來考核內(nèi)部控制落實情況，從而實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置和運營效率的提升。

（二）加強風險控制，做好風險評估與預警工作

綜合科學性、系統(tǒng)性、實用性、預測性、簡潔性的原則，建立有效的風險管理體系與程序，既是煤炭企業(yè)強化內(nèi)部控制的要求，也是在今后發(fā)展過程中必須加以重視的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。在具體實施上，首先要對風險進行全面的分析和細分，不同的風險建立不同的風險等級，除主要的財務風險外，要覆蓋企業(yè)運營所有環(huán)節(jié)和外部環(huán)境；二是建立風險評價體系，對評估出來的所有風險進行認真調(diào)研，從而選擇合理的風險評價指標來評價風險，要對風險評價指標定性和定量相結(jié)合；三是建設分析預警機制，特別是在內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生變化時更要加強風險預警和分析，及時為企業(yè)管理層提供未來風險的有關(guān)信息，以便為其決策提供必要的參考。

（三）加強內(nèi)部控制執(zhí)行管理，完善監(jiān)督考核控制

為保證內(nèi)部控制制度的有效運行，一是要進一步規(guī)范和完善相關(guān)業(yè)務環(huán)節(jié)的控制流程和權(quán)限。不相干的業(yè)務嚴格分離控制，相關(guān)的業(yè)務可以交叉控制，既要做到信息溝通、共享、流通，又要做到相互監(jiān)督制衡；二是企業(yè)要加強對安全生產(chǎn)和經(jīng)營活動的內(nèi)部控制，尤其是重大事項決策、重大投資、大額資金使用等方面；三是企業(yè)要對控股子公司，尤其是三級及以下公司的內(nèi)部控制；四是要加強全面績效考評控制，對所有子分公司、業(yè)務部門量身定制績效考評指標，形成績效與薪酬緊密掛鉤的工資激勵機制，從而調(diào)動各生產(chǎn)經(jīng)營單位、業(yè)務部門負責人的積極性和主動性，促進公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)和內(nèi)部控制管理的持續(xù)改進，最終實現(xiàn)內(nèi)部控制在企業(yè)實施的良性循環(huán)。

（四）重視資源整合礦井內(nèi)控建設，有效規(guī)避經(jīng)營風險

為解決資源整合礦井內(nèi)控管理中存在的問題，煤炭整合主體一是應高度重視整合礦井的內(nèi)控建設問題，積極做好頂層設計；二是盡快協(xié)調(diào)解決整合礦井的歷史遺留問題，為管理工作的順利開展創(chuàng)優(yōu)環(huán)境；三是要通過多種方式將企業(yè)管理理念宣貫到位，管理手段及時跟進，管理制度落實到位；四是通過集團選派和基層培養(yǎng)選拔相結(jié)合的方式，盡快補充管理人員，嚴格按照內(nèi)控要求設置相關(guān)崗位，明確崗位分工，細化責任落實，同時通過培訓全面提升員工綜合素質(zhì)，為包括內(nèi)控建設在內(nèi)的各項經(jīng)營管理工作打下堅實基礎，從而有效規(guī)避風險，杜絕安全隱患。

（五）加強內(nèi)控信息化建設，全面提升內(nèi)控管理水平

企業(yè)應在現(xiàn)有信息化系統(tǒng)的基礎上，要重視和加強內(nèi)控系統(tǒng)信息化建設，不僅要對目前正在運行的各類信息處理系統(tǒng)進行優(yōu)化和改進，提升信息交流和處理的效率，實現(xiàn)信息的公開化、標準化、準確化，而且要利用大數(shù)據(jù)、云平臺等信息網(wǎng)絡技術(shù)，充分利用企業(yè)內(nèi)外部信息，為實施者和決策者提供依據(jù)。同時，要以人為本，多征集各環(huán)節(jié)使用者的意見，發(fā)現(xiàn)問題即時完善，從而促進內(nèi)控制度的不斷完善和內(nèi)控管理水平的不斷提高。

四、結(jié)束語

煤炭是國家的主要的能源，煤炭企業(yè)的運行好壞，決定著國家的昌盛和煤礦職工的幸福生活。煤礦如何從粗放式管理方式轉(zhuǎn)變?yōu)榫毣芾?，需要采用現(xiàn)代企業(yè)管理體系，加強內(nèi)部管控水平。以上研究分析僅是這一時期該集團需要優(yōu)化改進的問題，對于企業(yè)內(nèi)部管控是一個動態(tài)的藝術(shù)手段，還需要不斷研究分析。