混合所有制改革現(xiàn)狀及其經(jīng)驗
——以M公司為例

史元政

（雙星集團有限責任公司，山東 青島 266061）

一、引言

國有企業(yè)在我國國民經(jīng)濟中具有重要地位，對國有企業(yè)發(fā)展進行探究可以幫助公眾和政府更深入地、多方面地剖析混合所有制改革的發(fā)展前景，促進混合所有制改革的發(fā)展進程。對國有企業(yè)而言，選擇正確合適的戰(zhàn)略措施提升企業(yè)價值是很關鍵的一步，因此需要發(fā)揮混合所有制改革的積極作用，為國有企業(yè)注入新活力。

二、混合所有制改革概述

關于混合所有制經(jīng)濟概念，中共十四屆三中全會指出：“隨著產(chǎn)權的流動和重組，財產(chǎn)混合所有的經(jīng)濟單位越來越多，將會形成新的財產(chǎn)所有結構”。中共十五屆四中全會指出：“國有大中型企業(yè)尤其是優(yōu)勢企業(yè)，宜于實行股份制的，要通過規(guī)范上市、中外合資和企業(yè)相互參股等形式，改造為股份制企業(yè)，發(fā)展混合所有制經(jīng)濟”。

三、M公司混合所有制改革現(xiàn)狀

（一）M公司基本情況

M公司于2001年12月31日通過發(fā)起的方式成立，主要經(jīng)營領域是電信業(yè)，其中M公司過半數(shù)的股權（51%左右）由集團公司持有。該部分股權經(jīng)評估經(jīng)財政部確認為2260614萬元；其他4家發(fā)起人則通過100萬現(xiàn)金出資，發(fā)起人的出資則以凈資產(chǎn)65%的比例折為股本1469659.6萬股，未折入股本的凈資產(chǎn)計入資本公積金。

（二）M公司混合所有制改革歷程

2016年12月，M公司出現(xiàn)在國家發(fā)改委正式公布的第一批混合所有制改革的6家試點名單中。2017年8月，M公司披露其混合所有制改革試點方案總體思路和改革內(nèi)容關鍵點，以“完善治理、強化激勵、突出主業(yè)、提高效率”混合所有制改革十六字方針為指導，提出了改革的總體思路是總體設計，引入其他戰(zhàn)略投資者，降低國有資本占股比例，通過夯實基礎和開展創(chuàng)新業(yè)務提高M公司整體的競爭力。2017年8月16日，其與騰訊、百度、阿里巴巴、京東等網(wǎng)絡電商平臺密切合作，以協(xié)商和互利原則簽署了戰(zhàn)略合作框架協(xié)議，新引入戰(zhàn)略投資者持股比例約為35.2%，M公司最終形成了混合所有制多元化股權結構，進而加快了混合所有制改革步伐。2018年1月24日，M公司董事會成員由過去的7名增加至13名。2018年2月11日，M公司發(fā)布限制性股票計劃。

四、M公司混合所有制改革的影響因素

（一）外部因素分析

1.獲取政府政策支持

M公司于2017年8月發(fā)布了混合所有制改革有關情況的專項公告，公告符合《關于深化混合所有制改革試點若干政策的意見》的精神，不僅卓有成效地推動了混合所有制改革試點實踐，同時還促進了資源配置效率最優(yōu)化。M公司作為央企母公司的代表，受到了行業(yè)各界以及政府的密切關注。因此在混合所有制改革的過程中，中央政府在權責范圍內(nèi)給予其一系列政策性的支持，力求通過M公司改革為其他公司提供借鑒模式和經(jīng)驗。政府的支持為M公司混合所有制改革的順利進行提供了穩(wěn)定的外部環(huán)境。

2.吸引戰(zhàn)略投資者合作

“BAT”公司（百度公司、阿里巴巴和騰訊公司）作為中國三大互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，其本身的用戶范圍廣泛，涉及業(yè)務越來越多樣化。M公司聯(lián)合“BAT”公司先后推出百度大圣卡、螞蟻寶卡、騰訊大王卡等大額流量并極具性價比的套餐吸引了眾多用戶，其中對于特定相關應用免費的政策提升了用戶的體驗舒適度。M公司在產(chǎn)品研發(fā)領域較為薄弱，但能通過混合所有制改革借鑒吸收“BAT”產(chǎn)品研究院的先進理念、員工培養(yǎng)模式，調(diào)整營銷策略。

（二）內(nèi)部因素分析

1.恰當選擇混合所有制改革路徑

M公司在2015至2017年的業(yè)務利潤下滑的情況下，沒有喪失對市場的信心，反而主動尋求發(fā)展的突破口。利用外部環(huán)境優(yōu)勢進行混合所有制改革，既得到了政府的政策支持，同時也開始主動探索適合的模式。一般來說，混合所有制改革路徑有整體上市、改制重組、戰(zhàn)略投資者的引入和股權激勵政策。而以M公司改革的目標來看，通過定向增發(fā)、員工持股和股權激勵這三大路徑，其提高了公司的市場化程度和核心競爭力，有利于實現(xiàn)改革的最終目標，但是若脫離混合所有制改革這些路徑，M公司很難在短期內(nèi)實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標。

2.持續(xù)創(chuàng)新公司治理機制

M公司在公司治理結構及機制設計上主動創(chuàng)新，堅持以董事會治理為核心。引入國有股東和非國有股東代表同時加入董事會，成為主要成員，建立了獨立董事制度等，既對董事會成員具有約束性，又賦予董事會一定的權力，最大限度地實現(xiàn)科學決策和監(jiān)督。同時，M公司主動面向市場對經(jīng)理層進行聘任，在一定程度上減少了國企在薪資方面的限制，給薪酬激勵提供了更具彈性的調(diào)整空間。

3.強烈尋求自身發(fā)展

M公司是混合所有制改革的主體，因其4G業(yè)務落后、用戶數(shù)量銳減，M公司亟待創(chuàng)新自身的產(chǎn)品和服務，增強自身的市場競爭力?；旌纤兄聘母锸菄曳e極部署的工作，依托大的改革背景，勢必能剔除舊有的制度和結構上的劣勢，從根本上為公司的發(fā)展提供新的方向和路徑。公司在營業(yè)收入和凈利潤上遠落后于同行業(yè)的其他公司，這也反映了其市場占有率并不理想。因此M公司有強烈的改革意愿，并能適時調(diào)整公司股權結構，注入新的業(yè)務發(fā)展動力，實現(xiàn)公司發(fā)展的目標。

五、M公司混合所有制改革的經(jīng)驗

（一）完善公司治理機制

M公司混合所有制改革豐富了公司的股權結構，通過改革逐步形成了多元化的股權結構，進而完善了公司的治理結構。這也避免了傳統(tǒng)國有企業(yè)內(nèi)部“一股獨大”、干預過度以及所有權界定不明晰的情況，在監(jiān)事會成員的任命上要注重債權人、政府和社會各方的利益訴求。引入相關戰(zhàn)略投資者、董事會成員的層次化也有利于大股東之間的相互制衡，保障相關者的話語權，利于公司科學決策。M公司通過減少國有資本持股比重、引入相關戰(zhàn)略投資者和員工股權激的方式降低了股權集中度，激發(fā)各個要素的活力，增強了公司發(fā)展動能。因此，股權結構更加合理、權力制衡更加高效、市場化程度有所提升，這些將最終完善公司治理機制，從而對公司的財務水平提升起到積極作用。

（二）及時把握市場發(fā)展機遇

隨著互聯(lián)網(wǎng)的快速發(fā)展，運營商的傳統(tǒng)短信業(yè)務逐漸被OTT應用所沖擊，而發(fā)現(xiàn)新的市場機遇并牢牢抓住是公司發(fā)展的強大助推器。M公司在面臨同樣的OTT應用對其傳統(tǒng)主要業(yè)務的沖擊時，力求通過混合所有制改革調(diào)整公司業(yè)務領域，挖掘挑戰(zhàn)中新的市場機遇。M公司發(fā)現(xiàn)OTT應用的發(fā)展激發(fā)了來自身份驗證的短信需求，業(yè)務目標消費群體包括個人和企業(yè)。

（三）提升公司與核心員工利益的關聯(lián)度

核心員工隊伍建設的穩(wěn)定性對于公司的長遠可持續(xù)發(fā)展起著關鍵作用。只有將核心員工的利益與公司發(fā)展命運緊密連接，才能切實提高公司的持續(xù)發(fā)展?jié)摿εc動力。M公司通過混合所有制改革推行員工持股計劃，授予核心員工限制性股票，一方面為混合所有制改革的順利進行提供了人才優(yōu)勢，另一方面通過讓員工持股增強了核心員工隊伍的穩(wěn)定和內(nèi)部管理創(chuàng)新。并且與激勵約束以及考核制度銜接，完善了公司的中長期激勵機制，增強了員工對于公司文化以及管理的認同感，增進了員工利益與公司利益長期目標的趨同性和一致性，切實增強了企業(yè)的內(nèi)部凝聚力，使企業(yè)獲得了更大的發(fā)展空間。

六、結語

本文以混合所有制改革試點之一的M公司為案例研究對象，通過分析M公司現(xiàn)狀和改革后的效果，挖掘改革取得良好財務效果的內(nèi)部和外部動因，研究混合所有制改革對于財務效果的具體影響，以及這次改革給我們帶來的啟示和經(jīng)驗。

第一，混合所有制改革在一定條件下對公司的財務效果發(fā)揮了積極作用。通常以公司治理為紐帶，混合所有制改革從根本上改的是股權結構，進而改變公司治理結構，最終將通過更有效的公司治理影響公司經(jīng)營狀況，激發(fā)各方的動力和創(chuàng)新力，影響公司的財務效果。

第二，M公司的案例只是電信行業(yè)典型案例中的一個，但從中得出的某些啟示和經(jīng)驗還是值得相關行業(yè)參考借鑒的。M公司的混合所有制改革對財務效果的影響具有一定的特殊性，未來在分析其他行業(yè)時需要立足實際情況，具體問題具體分析解決。