汽車配套行業(yè)成本管理存在的問(wèn)題及改進(jìn)

鄧祠海

（重慶秦川實(shí)業(yè)（集團(tuán)）股份有限公司，重慶 401122）

成本管理是企業(yè)管理的核心內(nèi)容，企業(yè)成本和收入是利潤(rùn)的原因。在收入既定的前提下，成本決定了企業(yè)的盈利能力和生存發(fā)展空間。暴利時(shí)代過(guò)去后，成本控制也顯得日益重要。一方面是競(jìng)爭(zhēng)的需要，另一方面是精細(xì)管理和產(chǎn)品提升時(shí)，發(fā)現(xiàn)傳統(tǒng)的成本核算和管理方法，不能滿足大量大批多步驟復(fù)雜生產(chǎn)方式下的管理要求，也不能滿足全生命周期成本管理的實(shí)施。這就需要引入現(xiàn)代成本管理理論，根據(jù)企業(yè)所處行業(yè)的實(shí)際情況，運(yùn)用目標(biāo)成本法、標(biāo)準(zhǔn)成本法、作業(yè)成本法的管理工具和思路，結(jié)合汽車行業(yè)特征進(jìn)行分析、查證原因、尋找對(duì)策。

一、汽車零部件制造業(yè)的成本管理現(xiàn)狀

（一）成本管理思路問(wèn)題

成本管理思路問(wèn)題在各行業(yè)均為通病，但汽車行業(yè)繁雜的供應(yīng)鏈體系研究和管理中，因產(chǎn)生諸多新型的管理模型和思想，所以該問(wèn)題更為明顯。成本管理中，財(cái)務(wù)部是企業(yè)核心數(shù)據(jù)的加工中心，所以該類問(wèn)題主要集中體現(xiàn)在財(cái)務(wù)部門。

1．財(cái)務(wù)管理人員觀念陳舊，墨守成規(guī)

傳統(tǒng)財(cái)務(wù)人員均以恪守規(guī)則為榮，認(rèn)為創(chuàng)新、發(fā)展是業(yè)務(wù)部門的事，財(cái)務(wù)只需要堅(jiān)持原則即為合格財(cái)務(wù)人員。在這樣的思想束縛之下，財(cái)務(wù)人員沒有能力對(duì)業(yè)務(wù)部門的降本活動(dòng)提出建設(shè)性意見。在降本活動(dòng)中，對(duì)于需要財(cái)務(wù)進(jìn)行綜合決策時(shí)也表現(xiàn)得極為保守，對(duì)于業(yè)務(wù)部門的方案，也不敢發(fā)表意見和專業(yè)指導(dǎo)。常見的現(xiàn)象是，財(cái)務(wù)管理人員只對(duì)原則性規(guī)定進(jìn)行闡述，如何推動(dòng)實(shí)施則無(wú)法構(gòu)思，也不能正面回答業(yè)務(wù)工作的實(shí)際問(wèn)題，造成橫向溝通困難，影響成本管理工作推動(dòng)。業(yè)務(wù)部門在推行降本活動(dòng)時(shí)，往往缺乏財(cái)務(wù)專業(yè)意見時(shí)也陷入一種茫然，擔(dān)心違反財(cái)經(jīng)法規(guī)及稅收管理制度而不敢放開手去開展工作。

2．財(cái)務(wù)不善于與業(yè)務(wù)部門交流，管理思路很難跟上現(xiàn)有業(yè)務(wù)發(fā)展

財(cái)務(wù)部門因職業(yè)習(xí)慣原因，一般為被動(dòng)接受型思維，不善于學(xué)習(xí)市場(chǎng)和業(yè)務(wù)知識(shí)。這使得企業(yè)的成本控制思路、理念跟不上總車廠的發(fā)展步伐。

3．固守于會(huì)計(jì)準(zhǔn)則和稅收法規(guī)的條款限制，沒有正確融合運(yùn)用

會(huì)計(jì)準(zhǔn)則的成本核算要求主要體現(xiàn)在口徑的統(tǒng)一和恰當(dāng)?shù)臅?huì)計(jì)分期，旨在客觀真實(shí)反映經(jīng)營(yíng)成果，稅收法規(guī)的成本主要基于歷史計(jì)稅基礎(chǔ)的真實(shí)性，旨在保護(hù)稅基稅源不受侵蝕。財(cái)務(wù)人員機(jī)械套用會(huì)計(jì)準(zhǔn)則和稅收法規(guī)對(duì)于成本的概念，兼顧賬務(wù)處理的便利性，沒有考慮成本管理工作本身的重要性。

（二）間接成本分?jǐn)倖?wèn)題

傳統(tǒng)成本法主要采用單一的人工工時(shí)或標(biāo)準(zhǔn)系數(shù)作為分配基準(zhǔn)，只是一定程度合理簡(jiǎn)便可行。傳統(tǒng)成本計(jì)算是將制造費(fèi)用按直接材料、直接人工或機(jī)器工時(shí)分配到產(chǎn)品，這種做法隱含著一個(gè)假設(shè)，即產(chǎn)品對(duì)制造費(fèi)用的消耗與直接材料、直接人工或機(jī)器工時(shí)成比例。但事實(shí)并非如此，故傳統(tǒng)成本計(jì)算的結(jié)果是不準(zhǔn)確的，它扭曲了產(chǎn)品成本信息，并有可能導(dǎo)致產(chǎn)品決策的失誤。

以上情況呈現(xiàn)出兩類現(xiàn)象，一是誤導(dǎo)成本控制的方向，管理層并不熟悉成本計(jì)算的過(guò)程細(xì)節(jié)。二是經(jīng)營(yíng)分析會(huì)上出現(xiàn)無(wú)意義的爭(zhēng)辯。業(yè)務(wù)部門因非常了解產(chǎn)品生產(chǎn)的實(shí)際情況，他們判斷在開發(fā)和工藝制程上花費(fèi)較高的產(chǎn)品，與財(cái)務(wù)成本報(bào)表數(shù)據(jù)解讀的信息往往不一致，這些情況源于間接費(fèi)用分?jǐn)偟姆绞竭^(guò)于簡(jiǎn)單粗暴，也導(dǎo)致業(yè)務(wù)部門質(zhì)疑財(cái)務(wù)成本數(shù)據(jù)的現(xiàn)象是有發(fā)生。

例如，某公司只生產(chǎn)以下兩種半成品，車燈用裝飾框由PP注塑成型，車燈用配光鏡由PC注塑成型。單個(gè)產(chǎn)品耗時(shí)分別為20秒和30秒，如果傳統(tǒng)成本法下統(tǒng)一按工時(shí)為分配標(biāo)準(zhǔn)，這兩個(gè)產(chǎn)品的成本分配占比為40%和60%。事實(shí)上生產(chǎn)PC的注塑機(jī)和模具要求更高，價(jià)值和折舊分?jǐn)偢?，?dòng)力能耗也更高，同時(shí)配套的輔助設(shè)備要求更為先進(jìn)，輔助人員費(fèi)用等合計(jì)預(yù)估會(huì)占80%以上。這很顯然用不合理的間接費(fèi)用分?jǐn)偡绞綍?huì)誤導(dǎo)成本構(gòu)成而影響決策，也會(huì)誤導(dǎo)工藝改善的降本出發(fā)點(diǎn)。

（三）先期開發(fā)費(fèi)用分?jǐn)倖?wèn)題

汽車研發(fā)到投產(chǎn)有一個(gè)較長(zhǎng)的時(shí)期，客戶支付巨額的模具等先期開發(fā)費(fèi)用有一次支付或未來(lái)交付產(chǎn)品時(shí)約定一定數(shù)量分?jǐn)傊Ц秲煞N方式，所以配套廠的分?jǐn)偡绞揭惭葑兊檬謴?fù)雜。以稅務(wù)為導(dǎo)向的賬務(wù)處理是財(cái)務(wù)人員會(huì)計(jì)處理的常見問(wèn)題。因模具合同約定配套廠沒有所有權(quán)，多數(shù)財(cái)務(wù)處理僅以會(huì)計(jì)準(zhǔn)則長(zhǎng)期待攤費(fèi)用的指導(dǎo)意見一次或分三年內(nèi)攤銷計(jì)入損益。而事實(shí)上有的零部件開發(fā)經(jīng)歷兩三年后，新車因各種原因并未上市，此時(shí)先期開發(fā)費(fèi)已轉(zhuǎn)為各期間成本費(fèi)用，相應(yīng)的項(xiàng)目收益卻并未實(shí)現(xiàn)，導(dǎo)致收入與成本費(fèi)用嚴(yán)重不匹配，嚴(yán)重扭曲了各報(bào)表期間的盈利情況。

（四）沒有關(guān)注整個(gè)生命周期的成本管理問(wèn)題

監(jiān)管缺失，考核不合理導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)責(zé)任人的短期行為。缺乏完善的監(jiān)管機(jī)制，經(jīng)營(yíng)班子為了新訂單的業(yè)績(jī)目標(biāo)，可能接受虧損訂單。曾有子公司負(fù)責(zé)人匯報(bào)業(yè)績(jī)時(shí)避重就輕，強(qiáng)調(diào)收取新項(xiàng)目開發(fā)階段的設(shè)計(jì)、模具、實(shí)驗(yàn)費(fèi)用的利潤(rùn)貢獻(xiàn)。對(duì)于量產(chǎn)后的材料、費(fèi)用僅停留在一種設(shè)想狀態(tài)，或者認(rèn)為能夠?qū)嵤┬兄行У慕当痉桨?。最后公司不得不面?duì)項(xiàng)目虧損的事實(shí)，而當(dāng)時(shí)的總經(jīng)理已經(jīng)跳槽。企業(yè)需要關(guān)注整體生命周期的成本管理問(wèn)題，根據(jù)主機(jī)廠的業(yè)務(wù)慣例和經(jīng)驗(yàn)在各個(gè)階段都要有應(yīng)對(duì)策略，防止監(jiān)管缺失和短期行為給企業(yè)帶來(lái)?yè)p失。

汽車零部件的項(xiàng)目推進(jìn)存在的問(wèn)題可分為以下四個(gè)階段：第一，開發(fā)階段。該階段又分設(shè)計(jì)、開發(fā)和實(shí)驗(yàn)三個(gè)子階段，往往過(guò)于樂觀估計(jì)模具成本的可控性和設(shè)計(jì)、實(shí)驗(yàn)的成功率，或自身水平及實(shí)施能力等原因，并未能滿足客戶要求。最后迫于現(xiàn)狀不得不自行安排資金修改設(shè)計(jì)方案、修改模具和增加實(shí)驗(yàn)等，造成成本增加和開發(fā)費(fèi)用虧損。第二，試產(chǎn)階段。試產(chǎn)階段的產(chǎn)能爬坡、合格率不能按預(yù)期實(shí)現(xiàn)。體現(xiàn)在人員熟練度不夠，操作人員水平仍需提高；設(shè)備、模具性能不夠穩(wěn)定，新品的工藝未完成掌握。試產(chǎn)過(guò)程中發(fā)現(xiàn)工藝流程不盡合理，對(duì)人員效率利用和流水線瓶頸的協(xié)調(diào)性需要優(yōu)化或改善缺陷。第三，量產(chǎn)階段。量產(chǎn)過(guò)程中，人員操作標(biāo)準(zhǔn)程度不夠，設(shè)備模具保養(yǎng)不到位。如出于操作員的舒適感、隨意性或管理松散，沒有嚴(yán)格按作業(yè)指導(dǎo)書操作；由于管理不到位，設(shè)備模具未按規(guī)定維護(hù)保養(yǎng)。這些都會(huì)影響工人效率或機(jī)器效率的利用、合格率提升，嚴(yán)重的還會(huì)引發(fā)質(zhì)量事故和工傷事故。第四，售后階段和產(chǎn)品借用。售后階段因產(chǎn)品逐年降價(jià)容易出現(xiàn)虧損，同時(shí)因?yàn)榻桓稊?shù)量減少在總車廠要求降價(jià)時(shí)容易妥協(xié)達(dá)成。事實(shí)上總車廠即將停產(chǎn)車輛往往因?yàn)槭蹆r(jià)優(yōu)勢(shì)追加訂單的情況屢見不鮮，導(dǎo)致項(xiàng)目虧損進(jìn)一步擴(kuò)大。

還有一種情形就是產(chǎn)品借用，即車型項(xiàng)目改款、升級(jí)時(shí)，原零部件可以繼續(xù)沿用。從投入角度來(lái)說(shuō)是一件好事，可以節(jié)省開發(fā)成本和模具投入，但對(duì)于配套廠也存在很多不利因素。一是沿用產(chǎn)品經(jīng)過(guò)歷年的逐年降本，本身是微利或虧損狀態(tài)；二是模具在使用中的質(zhì)量穩(wěn)定性和合格率已受影響，修模成本的不確定性和投入成本是否能合理回收均是需關(guān)注的問(wèn)題點(diǎn)。

二、成本管理的對(duì)策及改善建議

（一）轉(zhuǎn)變觀念、加強(qiáng)教育，推進(jìn)業(yè)財(cái)融合的培訓(xùn)學(xué)習(xí)

加強(qiáng)財(cái)務(wù)成本人員的全面學(xué)習(xí)和培訓(xùn)，只有真正把財(cái)稅理論知識(shí)學(xué)習(xí)透徹了，再加上熟悉實(shí)戰(zhàn)業(yè)務(wù)，充分結(jié)合公司情況，才能正確引導(dǎo)成本管理相關(guān)工作的開展。特別是成本管理的負(fù)責(zé)人，需要有創(chuàng)新性的管理思路。財(cái)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)當(dāng)具有廣闊的視野，具備專業(yè)的深度和廣度。如熟悉會(huì)計(jì)報(bào)表、稅務(wù)申報(bào)與管理報(bào)表之間的關(guān)系。三者要求均在建賬和核算體系中充分兼顧，杜絕因?yàn)槎愂辗ㄒ?guī)的要求，本末倒置地混亂了會(huì)計(jì)核算和成本管理的邊界。

熟悉目標(biāo)成本法、標(biāo)準(zhǔn)成本法、作業(yè)成本法及優(yōu)缺點(diǎn)，從這些管理工具的精髓中尋找指導(dǎo)日常工作的思路。要具有目標(biāo)成本法的思路，綜合市場(chǎng)、客戶、公司戰(zhàn)略等因素確定目標(biāo)成本和控制目標(biāo)，避免盲目制定目標(biāo)或漫無(wú)目的的降本活動(dòng)。具有標(biāo)準(zhǔn)成本法思路，從行業(yè)標(biāo)桿企業(yè)成本、客戶報(bào)價(jià)成本、最優(yōu)理想狀態(tài)成本中，選擇適合自身情況的成本確定為標(biāo)準(zhǔn)成本，為成本差異分析提供依據(jù)。具有作業(yè)成本法的思路，合理恰當(dāng)進(jìn)行成本核算和管理，為成本的真實(shí)可靠提供保障。

（二）改進(jìn)間接成本分?jǐn)偡椒?/h3>

間接成本分?jǐn)傄胱鳂I(yè)成本法的指導(dǎo)思路，作業(yè)成本法基于“作業(yè)消耗資源、產(chǎn)出消耗作業(yè)”這一基本分?jǐn)偧僭O(shè)，首先通過(guò)資源動(dòng)因?qū)①Y源費(fèi)用歸集到不同的作業(yè)成本庫(kù)，然后使用作業(yè)動(dòng)因?qū)⒆鳂I(yè)成本庫(kù)中的間接成本分配到成本對(duì)象。采用多種成本分配標(biāo)準(zhǔn)，立足于成本產(chǎn)生的原因進(jìn)行成本分配。使成本分配結(jié)果更加趨于合理，為更加精準(zhǔn)的成本核算和企業(yè)管理決策創(chuàng)造了條件。作業(yè)成本法的推行往往借助于如SAP等大型ERP系統(tǒng)輔助實(shí)施，通過(guò)設(shè)備、模具或流水線上的芯片設(shè)置自動(dòng)記錄和計(jì)算各步驟的投料與產(chǎn)出、開關(guān)機(jī)時(shí)間、運(yùn)行的能耗等業(yè)務(wù)信息，自動(dòng)按預(yù)置模型進(jìn)行成本計(jì)算，從而精確計(jì)算各產(chǎn)品分步驟的作業(yè)成本。規(guī)避了簡(jiǎn)單粗暴的直接分配方式，更為精確地反映間接費(fèi)用分?jǐn)偨Y(jié)果，為成本控制提供直接有用的信息。

（三）改進(jìn)先期開發(fā)費(fèi)用的分?jǐn)偡绞?/h3>

1．按合同的車型項(xiàng)目進(jìn)行歸集，按價(jià)值補(bǔ)償方式結(jié)轉(zhuǎn)成本費(fèi)用

客戶一次性支付先期開發(fā)費(fèi)用時(shí)，在確認(rèn)模具銷售收入時(shí)結(jié)轉(zhuǎn)成本。如果約定未來(lái)交付產(chǎn)品時(shí)，按一定數(shù)量分?jǐn)偟?，則按約定規(guī)則結(jié)轉(zhuǎn)成本。如某車型共歸集先期開發(fā)費(fèi)用2000萬(wàn)元，約定在首次交付產(chǎn)品10萬(wàn)套內(nèi)攤銷，則配套廠交付的前10萬(wàn)套產(chǎn)品銷售單價(jià)會(huì)另外加上攤銷成本單價(jià)200元/套，某月銷售數(shù)量為5000套時(shí)，當(dāng)月結(jié)轉(zhuǎn)為成本的金額為100萬(wàn)元。

2．正確處理先期開發(fā)費(fèi)用的財(cái)稅處理與成本管理報(bào)表關(guān)系

先期開發(fā)費(fèi)用采用與業(yè)務(wù)高度吻合一致的思路，更加符合會(huì)計(jì)準(zhǔn)則中收入與成本配比原則，與公司原有固定資產(chǎn)折舊、長(zhǎng)期待攤費(fèi)用攤銷政策有差異的可以酌情修改公司的會(huì)計(jì)核算管理辦法，旨在追求更為真實(shí)可靠的財(cái)務(wù)信息。與稅收規(guī)定有沖突的，可以在納稅申報(bào)時(shí)依法按稅會(huì)差異進(jìn)行調(diào)整處理，避免追求稅務(wù)為導(dǎo)向的賬務(wù)處理，影響成本分析工作。

（四）解決各生命周期的成本問(wèn)題

汽車行業(yè)中，多數(shù)車型的生命周期在2-4年，各零部件正式量產(chǎn)后，因?yàn)楫a(chǎn)品已經(jīng)定價(jià)、工藝和流程已經(jīng)確定，再想降本往往很難實(shí)現(xiàn)。

1．競(jìng)標(biāo)新項(xiàng)目的監(jiān)管

確定公司的發(fā)展戰(zhàn)略，完善公司的考核方式，規(guī)避經(jīng)營(yíng)班子的短期行為，特別關(guān)注部門經(jīng)理或總經(jīng)理工作穩(wěn)定性問(wèn)題。簽約新項(xiàng)目的盈利能力應(yīng)當(dāng)作為考核的重要內(nèi)容，激勵(lì)兌現(xiàn)應(yīng)與項(xiàng)目實(shí)際執(zhí)行一起實(shí)施。建立科學(xué)合理的評(píng)價(jià)體系，聽取匯報(bào)內(nèi)容的同時(shí)，還要收集各業(yè)務(wù)部門信息以相互印證。

2．新項(xiàng)目設(shè)計(jì)開發(fā)階段應(yīng)當(dāng)進(jìn)行充分的試驗(yàn)

需要考慮新品開發(fā)、試模試機(jī)、量產(chǎn)、售后件、其他車型借用代用等環(huán)節(jié)的不同成本特性，首選全生命周期成本最低的方案，控制未來(lái)成本的不確定風(fēng)險(xiǎn)。在設(shè)計(jì)和開發(fā)過(guò)程中，項(xiàng)目小組成員應(yīng)當(dāng)是各崗位豐富經(jīng)驗(yàn)的人員擔(dān)任，對(duì)于重要的、關(guān)鍵的工藝步驟必須實(shí)際驗(yàn)證，嚴(yán)禁僅憑理論可行或原有類似經(jīng)驗(yàn)而放松警惕。嚴(yán)防設(shè)計(jì)和開發(fā)缺陷導(dǎo)致質(zhì)量損失和成本失控，避免自身原因修改模具、調(diào)整工藝而增加成本。

3．試產(chǎn)爬坡階段抓好培訓(xùn)工作，及時(shí)調(diào)整優(yōu)化

試產(chǎn)階段，嚴(yán)格按開發(fā)設(shè)計(jì)的工藝流程組織培訓(xùn)和操作，項(xiàng)目小組應(yīng)當(dāng)實(shí)地帶領(lǐng)生產(chǎn)人員試產(chǎn)。一是確保操作人員按既定標(biāo)準(zhǔn)掌握操作技能，制訂作業(yè)指導(dǎo)書；二是試產(chǎn)過(guò)程中及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題和糾正，高效率溝通和調(diào)整產(chǎn)線，解決瓶頸工序，提高設(shè)備利用率，降低單位產(chǎn)品的水電成本及共耗成本攤銷；三是積累經(jīng)驗(yàn)，為公司儲(chǔ)備設(shè)計(jì)研發(fā)資源。

4．量產(chǎn)階段的成本建議和應(yīng)對(duì)措施

量產(chǎn)階段是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的主要狀態(tài)，是生產(chǎn)獲利的轉(zhuǎn)換過(guò)程，該階段的成本管理成功與否決定著企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)是否實(shí)現(xiàn)。嚴(yán)格按作業(yè)指導(dǎo)書生產(chǎn)，確保質(zhì)量與安全生產(chǎn)。質(zhì)量和安全是企業(yè)的生命線，任何質(zhì)量或安全事故均會(huì)給企業(yè)造成難以彌補(bǔ)的損失。持續(xù)強(qiáng)化人員教育和設(shè)備保養(yǎng)，通過(guò)人、機(jī)、料、法制度的落實(shí)確保質(zhì)量穩(wěn)定，減少報(bào)廢損失，控制額外成本。獲取可靠的市場(chǎng)動(dòng)向，與主機(jī)廠的各部門充分溝通，有序推進(jìn)VAVE降本活動(dòng)，分成共享降本利潤(rùn)。受國(guó)際原油、外匯匯率影響，材料采購(gòu)成本、物流成本容易失控影響降本目標(biāo)達(dá)成，所以降本活動(dòng)既要避免盲目推行，又要及時(shí)對(duì)產(chǎn)銷量穩(wěn)定的項(xiàng)目實(shí)施工藝改造和零部件替代方案。

5．售后階段和產(chǎn)品借用的成本管理

實(shí)際工作中，售后階段因?yàn)榻桓读可伲涮讖S容易妥協(xié)同意降價(jià)，進(jìn)而出現(xiàn)虧損情形。需要關(guān)注的問(wèn)題有：一是因成本優(yōu)勢(shì)和技術(shù)成熟，總車廠是否延遲終止項(xiàng)目，繼續(xù)大量裝車，超出配套廠預(yù)期虧損額度。二是因模具壽命原因，產(chǎn)品合格率不達(dá)標(biāo)，造成廢品損失增加，應(yīng)根據(jù)開發(fā)協(xié)議向總車廠申請(qǐng)修模費(fèi)用，或者約定調(diào)整某些不影響安全或功能的質(zhì)量等級(jí)接收產(chǎn)品。三是售后訂單數(shù)量較少，充分根據(jù)市場(chǎng)需求結(jié)合最小經(jīng)濟(jì)批量和采購(gòu)量進(jìn)行生產(chǎn)。

產(chǎn)品借用的問(wèn)題，后續(xù)的模具重做或維修成本要及時(shí)與總車廠溝通并形成書面依據(jù)。對(duì)于總車廠的年降目標(biāo)需要用專項(xiàng)降本活動(dòng)分享來(lái)應(yīng)對(duì)，實(shí)現(xiàn)配套廠與總車廠成本控制雙贏的結(jié)果，避免企業(yè)虧損。

三、結(jié)束語(yǔ)

汽車行業(yè)的成本控制，除一般制造業(yè)的常見問(wèn)題外，同時(shí)需要著眼于特征和業(yè)務(wù)特性。加強(qiáng)相關(guān)人員學(xué)習(xí)，掌握順應(yīng)發(fā)展需要的各方面知識(shí)，緊扣行業(yè)特征進(jìn)行成本核算，真實(shí)準(zhǔn)確反映成本數(shù)據(jù)，為成本控制指引方向。而成本控制活動(dòng)要因地制宜，深入客戶的市場(chǎng)業(yè)務(wù)而推行降本。汽車行業(yè)的龐大供應(yīng)鏈管理過(guò)程中，成本控制要兼顧全生命周期的特點(diǎn)，針對(duì)各環(huán)節(jié)的特殊性策劃應(yīng)對(duì)措施和策略，確保成本控制活動(dòng)的成功實(shí)施。