石油企業(yè)全面預(yù)算管理存在的問題及建議

李玉齊

（海洋石油工程股份有限公司，天津 300451）

一、引言

新時期，全面預(yù)算管理已經(jīng)成為幫助企業(yè)配置資源、規(guī)劃資金使用的重要管理手段，其可以整合企業(yè)的資金流與信息流，從而提升企業(yè)成本管理的整體水平。目前我國石油企業(yè)對全面預(yù)算管理的應(yīng)用還不成熟，全面預(yù)算管理還存在諸多問題，影響著企業(yè)財務(wù)管理的最終效果。因此，石油企業(yè)要提升全面預(yù)算管理的質(zhì)量與效率，積極探索解決問題的措施。

二、石油企業(yè)實行全面預(yù)算管理的重要性

石油企業(yè)實行全面預(yù)算管理時，以戰(zhàn)略目標為主要導(dǎo)向，對目標進行細化與分解，對應(yīng)到各個部門，更能保證目標制定的科學(xué)性。進一步細化目標，有助于減少風(fēng)險，緩解風(fēng)險帶來的資金壓力，并保證成本得到有效控制，進而實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標。全面預(yù)算的優(yōu)勢體現(xiàn)在“全面”二字上，要注重全員參與，形成事前、事中、事后的管控體系，提升預(yù)算管理水平，以準確的事前預(yù)測與嚴謹?shù)倪^程控制強化企業(yè)成本管控。全面預(yù)算管理應(yīng)結(jié)合企業(yè)的發(fā)展目標制定業(yè)務(wù)項目的具體內(nèi)容，擬定具體的執(zhí)行方案，據(jù)此細化財務(wù)預(yù)算，并預(yù)測經(jīng)營效果，以期有效實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標。全面預(yù)算管理要對預(yù)算及工作內(nèi)容進行量化，進一步保證管理系統(tǒng)化。要實現(xiàn)預(yù)算管理必須對預(yù)算進行量化處理，只有處理好各種細節(jié)，才能避免出現(xiàn)預(yù)算超支或不足的情況。預(yù)算管理具有系統(tǒng)性，預(yù)算管理必須結(jié)合企業(yè)實際情況，進行科學(xué)規(guī)劃，發(fā)揮系統(tǒng)效益，有效管理生產(chǎn)過程和工作人員，從而實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營的科學(xué)化與精細化。預(yù)算管理是企業(yè)管理的重要內(nèi)容，只有做好全面預(yù)算管理才能體現(xiàn)出預(yù)算管理的重要價值。

三、石油企業(yè)全面預(yù)算管理存在的問題

（一）沒有制定合理的預(yù)算管理目標

現(xiàn)在石油企業(yè)的預(yù)算編制方式比較單一，并沒有綜合考慮各類因素，忽視了市場環(huán)境的變化。石油企業(yè)在編制預(yù)算時，只是參考往年的項目數(shù)據(jù)進行申報，未結(jié)合企業(yè)的實際情況，沒有綜合考慮企業(yè)的人才培養(yǎng)、發(fā)展前景以及新項目的投入等內(nèi)容，制定的預(yù)算目標并不科學(xué)［1］。相關(guān)部門一般根據(jù)支出需求制定預(yù)算管理目標，并沒有考慮到企業(yè)內(nèi)外部的變化，全面預(yù)算管理的目標制定不合理將影響成本預(yù)算工作的積極性。

（二）預(yù)算管理組織結(jié)構(gòu)不完善

完善的預(yù)算管理組織結(jié)構(gòu)是石油企業(yè)開展預(yù)算管理的基礎(chǔ)，也是預(yù)算管理工作高效開展的保證。完善的預(yù)算管理機構(gòu)包括管理層與執(zhí)行層，管理層由財務(wù)部、股東大會和歸口管理部門組成。預(yù)算組織結(jié)構(gòu)不完善，一方面表現(xiàn)為股東大會或董事會，并沒有設(shè)置專門的預(yù)算管理組織機構(gòu)，對預(yù)算管理參與度不高，只在財務(wù)部門完成預(yù)算編制后象征性地完成預(yù)算審批流程，缺乏對執(zhí)行過程的監(jiān)督。另一方面表現(xiàn)為缺少歸口管理部門，由財務(wù)部門進行全方位的預(yù)算管理。各部門存在利益關(guān)系，在預(yù)算編制和執(zhí)行的過程中或多或少存在部門利益沖突。因為缺少專門的監(jiān)督機構(gòu)和歸口管理部門，所以財務(wù)部門代為履行相應(yīng)職責(zé)，最終導(dǎo)致財務(wù)部門權(quán)力過大，這會加劇財務(wù)部門與其他部門的沖突，影響預(yù)算管理的效果。

（三）全面預(yù)算管理執(zhí)行力差

一直以來，預(yù)算執(zhí)行都是最為關(guān)鍵的一個環(huán)節(jié)，只有加強過程控制，確保預(yù)算執(zhí)行力，才能發(fā)揮預(yù)算管理的作用。在具體執(zhí)行過程中，應(yīng)當(dāng)嚴格監(jiān)控各項動態(tài)指標，了解執(zhí)行情況，查明造成預(yù)算偏差的原因，提升預(yù)算水平。但從實際情況來看，全面預(yù)算的執(zhí)行效果并不理想，部分企業(yè)未設(shè)立預(yù)算執(zhí)行控制制度，預(yù)算指標執(zhí)行不夠細致。石油企業(yè)全面預(yù)算管理考核并不具備針對性，導(dǎo)致各部門預(yù)算執(zhí)行的積極性不高、約束力不強，制約了預(yù)算管理的良好實施。此外，一些企業(yè)在全面預(yù)算管理中出現(xiàn)了重結(jié)果輕分析的現(xiàn)象，預(yù)算管理形式化，并沒有取得良好的全面預(yù)算管理效果。

（四）預(yù)算調(diào)整和預(yù)警機制不健全

預(yù)算編制在執(zhí)行階段肯定存在執(zhí)行偏差，需要建立對應(yīng)的預(yù)警與分析機制。第一，目前多數(shù)企業(yè)只重視全面預(yù)算編制，對預(yù)算執(zhí)行重視度不足，沒有建立規(guī)范的預(yù)算調(diào)整機制；第二，預(yù)算分析不及時，整個全面預(yù)算管理沒有形成完整的閉環(huán)，缺少全面總結(jié)的過程；第三，預(yù)算分析以羅列事實為主，問題分析比較欠缺；第四，財務(wù)數(shù)據(jù)的對比分析沒有業(yè)務(wù)部門的參與，存在片面性，導(dǎo)致問題分析停留在表面，無法判斷戰(zhàn)略行動能否產(chǎn)生預(yù)期業(yè)績，整改方案無法落實；第五，在分析過程中發(fā)現(xiàn)偏差不能及時預(yù)警，導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行效果不佳，預(yù)算目標難以實現(xiàn)［2］。

四、石油企業(yè)實行全面預(yù)算管理的措施

（一）確立符合企業(yè)實際的目標預(yù)算

石油企業(yè)應(yīng)以企業(yè)戰(zhàn)略目標為指引，立足于戰(zhàn)略發(fā)展，并做好市場調(diào)研工作，進而確定預(yù)算目標。市場調(diào)研要全面準確，充分考慮行業(yè)政策以及競爭對手的狀況。由于企業(yè)戰(zhàn)略目標具有一定的剛性，預(yù)算目標在承接戰(zhàn)略目標的同時，應(yīng)根據(jù)市場調(diào)研情況，對不同業(yè)務(wù)進行合理分解，在不同月度、季度之間進行分配，合理規(guī)劃資源。確定目標后，還要制定可行措施，沒有對應(yīng)措施，預(yù)算目標可能無法達成。

（二）建立完善的預(yù)算組織結(jié)構(gòu)

全面預(yù)算管理工作的開展離不開具體的組織和人員，因此各企業(yè)要建立符合自身情況的預(yù)算組織機構(gòu)。石油企業(yè)可以在每個層面設(shè)置專門的預(yù)算組織機構(gòu)，安排固定的專職人員，制定固定的審核標準，形成完善的體系，可在股東大會或董事會設(shè)定預(yù)算管理機構(gòu)，負責(zé)預(yù)算審批，將財務(wù)部門/經(jīng)營部門作為全面預(yù)算管理總負責(zé)部門，同時按預(yù)算模塊設(shè)定預(yù)算歸口管理部門，如費用預(yù)算管理、投資預(yù)算管理。完善的預(yù)算管理機構(gòu)，加上明確的預(yù)算管理職責(zé)劃分，有利于避免預(yù)算管理形式化。同時也要避免單一部門預(yù)算管理權(quán)限過大，影響預(yù)算編制和執(zhí)行的公平性。

（三）加大預(yù)算執(zhí)行力度

要想進一步保證預(yù)算執(zhí)行過程的有效性，石油企業(yè)應(yīng)當(dāng)立足于實際，把握自身的特殊屬性，找準切入點，有序開展各項工作。編制預(yù)算時，首先應(yīng)革新思維，吸收新的管理理念，再結(jié)合業(yè)務(wù)情況，選定合適的方法，預(yù)備多種預(yù)算編制方法，結(jié)合實際，以明確最優(yōu)方案，進而為預(yù)算執(zhí)行打牢基礎(chǔ)。另外，要完善預(yù)算體系，加強預(yù)算執(zhí)行過程監(jiān)控，并對整個過程的完成情況進行綜合考核，從而確保預(yù)算管理的實施。企業(yè)要選擇科學(xué)的考核目標，制定完備的考核體系，考核指標要包括成本控制、資金使用、預(yù)算目標等，從而限制所有部門的預(yù)算執(zhí)行。企業(yè)要從各方面確定指標，科學(xué)分配預(yù)算指標權(quán)重，充分發(fā)揮考核作用。同時上級公司也要對下級公司的預(yù)算編制情況進行考核，將預(yù)算編制的可操作性納入考核系統(tǒng)中，從而調(diào)動下級公司預(yù)算編制的自主性［3］。全面預(yù)算管理的重點是全面性，在注重財務(wù)指標的同時，也應(yīng)注意編制非財務(wù)指標。

（四）構(gòu)建完備的預(yù)算分析與預(yù)警機制

全面預(yù)算在執(zhí)行中會因各種不確定因素出現(xiàn)偏差，企業(yè)要定期對預(yù)算進行分析，通過分析查明原因，明確偏差是由于編制預(yù)算時未全面考慮，還是執(zhí)行過程中管理不當(dāng)導(dǎo)致的，根據(jù)不同原因，對相關(guān)部門進行預(yù)警，促進全面預(yù)算目標的實現(xiàn)。可借助ERP 系統(tǒng)，實時監(jiān)控預(yù)算的實行情況［4］。超過預(yù)算指標時，系統(tǒng)會自動發(fā)出警告，防止超預(yù)算業(yè)務(wù)實施。只有合理預(yù)算，完善審批程序，后續(xù)在ERP 系統(tǒng)中進行調(diào)整，才能對超預(yù)算業(yè)務(wù)進行處理，指導(dǎo)完成預(yù)算的控制和調(diào)整工作。

五、結(jié)語

全面預(yù)算管理對于石油企業(yè)而言至關(guān)重要，在實際執(zhí)行過程中，必須確立與企業(yè)運營現(xiàn)狀、需求相匹配的目標預(yù)算，建立完善的預(yù)算組織結(jié)構(gòu)，加大預(yù)算執(zhí)行力度，構(gòu)建完備的預(yù)算分析與預(yù)警機制，嚴格按照定額標準，實現(xiàn)預(yù)算平衡，使全面預(yù)算貫徹實施并發(fā)揮優(yōu)勢作用，從而推動企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。