保障企業(yè)質(zhì)量管理體系有效運(yùn)行的措施探討

劉玉瓊

摘要：機(jī)械制造企業(yè)在生產(chǎn)制造一些小零件時(shí)，將會(huì)使用一些大型設(shè)備，這些設(shè)備相對(duì)比較復(fù)雜，種類多，操作流程比較繁瑣，要求在專業(yè)人員和專業(yè)工藝的配合下進(jìn)行，將其分配到不同的車間來完成生產(chǎn)工作，最后對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量進(jìn)行檢測(cè)。所以，我國機(jī)械制造企業(yè)在生產(chǎn)方面展現(xiàn)出復(fù)雜性和分層性特點(diǎn)，這是受到我國機(jī)械制造企業(yè)自身特征的影響。在當(dāng)前我國社會(huì)經(jīng)濟(jì)全面發(fā)展的情況下，機(jī)械產(chǎn)品需求量不斷增多，在日常生產(chǎn)加工過程中應(yīng)注重安全生產(chǎn)，以增強(qiáng)機(jī)械制造企業(yè)綜合競爭實(shí)力，帶動(dòng)社會(huì)經(jīng)濟(jì)的穩(wěn)定發(fā)展

關(guān)鍵詞：企業(yè);技術(shù)質(zhì)量管理;質(zhì)量控制;優(yōu)化措施

引言

從20世紀(jì)90年代末開始，國內(nèi)大型企業(yè)開始逐步調(diào)整生產(chǎn)經(jīng)營管理模式，向管理型發(fā)展，引進(jìn)專業(yè)分包、勞務(wù)分包。相對(duì)當(dāng)時(shí)的國際國內(nèi)經(jīng)濟(jì)環(huán)境，之后的20多年我國企業(yè)取得了顯著發(fā)展，對(duì)增加就業(yè)、充分利用農(nóng)村剩余勞動(dòng)力，支撐技術(shù)經(jīng)濟(jì)人才戰(zhàn)略建設(shè)等起到了重要的作用，同時(shí)也取得了巨大的社會(huì)效益和經(jīng)濟(jì)效益。然而，近年來隨著企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模迅速擴(kuò)大，企業(yè)自有操作工人逐步減少，企業(yè)技術(shù)質(zhì)量管理工作逐漸暴露了諸多亟待解決的問題。面對(duì)復(fù)雜嚴(yán)峻的競爭形勢(shì)，現(xiàn)代企業(yè)必須不斷學(xué)習(xí)、引進(jìn)先進(jìn)的管理技術(shù)，運(yùn)用科學(xué)的工具方法，通過深化改革、學(xué)習(xí)創(chuàng)新，走高質(zhì)量發(fā)展的道路才能適應(yīng)主要矛盾變化的環(huán)境。

1企業(yè)技術(shù)質(zhì)量管理現(xiàn)狀

1.1基層單位技術(shù)質(zhì)量管理工作不扎實(shí)、不到位

關(guān)于技術(shù)的定義有很多，它是能力、意識(shí)、技巧、知識(shí)、科學(xué)、文化、過程、程序、方法、生產(chǎn)力等。筆者認(rèn)為技術(shù)是指制造一種產(chǎn)品或提供一項(xiàng)服務(wù)的系統(tǒng)知識(shí)，它是在生產(chǎn)過程中，直接或間接被充分利用的，只有通過特定訓(xùn)練的人才能具備的特定的能力。基層單位的技術(shù)、質(zhì)量管理現(xiàn)狀：1）在基層單位從事技術(shù)、質(zhì)量管理的人員構(gòu)成逐步年輕化，而現(xiàn)場的技術(shù)質(zhì)量管理人員年齡小、經(jīng)驗(yàn)少、任務(wù)多，找不到管理根本。2）年輕的技術(shù)管理人員不喜歡從事技術(shù)質(zhì)量管理工作。因?yàn)榕c協(xié)調(diào)管理對(duì)比的話，技術(shù)質(zhì)量工作相對(duì)枯燥、影響小、見效慢。3）專業(yè)化程度低，系統(tǒng)化管理的總結(jié)、歸納不足，同類問題重復(fù)性出現(xiàn)。

1.2企業(yè)管理邊界不清，運(yùn)作模式混亂

明確管理邊界是企業(yè)管理實(shí)施中很容易淡化的問題，一些基層單位有意模糊管理邊界，這樣就可以把日常管理過程中出現(xiàn)的問題全部推給分包單位。企業(yè)對(duì)基層單位的責(zé)任考核流于形式，配套措施不到位或執(zhí)行不力，缺乏有效的動(dòng)態(tài)管理機(jī)制。企業(yè)與基層單位之間權(quán)責(zé)不清，制度不健全，導(dǎo)致基層單位無所適從，缺乏積極性和創(chuàng)造性，不能達(dá)到最佳的企業(yè)管理效果。

1.3制度執(zhí)行不力或者落實(shí)不到位

即使企業(yè)制度很健全、很規(guī)范，但仍然執(zhí)行不力，因?yàn)橹贫裙芾矸矫娉霈F(xiàn)了問題?？梢源笾驴偨Y(jié)歸納為：1）制度缺乏層次性、系統(tǒng)性。正如國家的法律體系具有層次性、系統(tǒng)性一樣，企業(yè)的制度作為企業(yè)的“法律”，也應(yīng)該進(jìn)行系統(tǒng)的規(guī)劃，劃分層次，規(guī)定使用的范圍和方式，理清制度之間的內(nèi)在聯(lián)系。多數(shù)企業(yè)往往是碰到一個(gè)問題就出臺(tái)一個(gè)規(guī)定，規(guī)定和制度之間關(guān)系如何又不清楚，最后制度的系統(tǒng)性和層次性全部被破壞。使得企業(yè)管理者自己都不清楚有哪些制度、制度之間的關(guān)系如何，甚至不知道哪些制度與自己相關(guān)，哪些不相關(guān)。2）制度缺乏可操作性。制度設(shè)計(jì)時(shí)不考慮執(zhí)行，看起來很合理，實(shí)際上多是定性的、原則性內(nèi)容?；蛘呒词乖O(shè)置了定量的指標(biāo)，但定量的指標(biāo)往往很難統(tǒng)計(jì)，執(zhí)行自然難以到位，無法操作，即使讓設(shè)計(jì)制度的人自己去模擬實(shí)施，也無法執(zhí)行自己設(shè)計(jì)的制度。3）制度本身沒有問題，也易操作，但落實(shí)不到位。一些管理制度非常的可行和有效，但在實(shí)際的管理過程中，由于人為因素，尤其是領(lǐng)導(dǎo)人員的因素逐步流于形式。

2保障企業(yè)質(zhì)量管理體系有效運(yùn)行的措施

2.1構(gòu)建完善的安全標(biāo)準(zhǔn)化體系

首先，從機(jī)械制造企業(yè)自身角度來說，為了保證加工生產(chǎn)的安全性，減少安全事故的出現(xiàn)，應(yīng)結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況，制定詳細(xì)的安全管理計(jì)劃，完善獎(jiǎng)罰機(jī)制。在實(shí)際中，機(jī)械制造企業(yè)并非每個(gè)人員都具備較強(qiáng)的安全管理意識(shí)，掌握的安全知識(shí)也不全面，所以企業(yè)管理者應(yīng)做好內(nèi)部宣傳教育，在提高自身專業(yè)水平的同時(shí)，引導(dǎo)各級(jí)人員主動(dòng)學(xué)習(xí)和安全管理相關(guān)的知識(shí)和技能，做好機(jī)械制造企業(yè)安全管理工作，及時(shí)找出安全問題并處理，將其扼殺在萌芽狀態(tài)。其次，企業(yè)管理者應(yīng)把企業(yè)培訓(xùn)專業(yè)的安全管理人員安排在具體的作業(yè)活動(dòng)中，讓安全生產(chǎn)管理更具專業(yè)性和標(biāo)準(zhǔn)性。最后，機(jī)械制造企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)環(huán)境健康及員工健康安全管理，在機(jī)械制造企業(yè)加工生產(chǎn)中，完善廠區(qū)安全生產(chǎn)管理及環(huán)境職業(yè)健康安全管理體系，促進(jìn)兩個(gè)體系相輔相成，發(fā)揮協(xié)同作用。企業(yè)應(yīng)強(qiáng)化各級(jí)人員安全意識(shí)，在實(shí)際加工生產(chǎn)中，一線崗位員工應(yīng)把安全第一放在重要位置，只有這樣，才能減少安全事故的產(chǎn)生。企業(yè)經(jīng)營者及管理者應(yīng)該將現(xiàn)場安全管理落實(shí)到具體位置，定期檢查，保證車間安全。

2.2基于PDCA的質(zhì)量控制

PDCA循環(huán)將質(zhì)量管理分為計(jì)劃、執(zhí)行、檢查和處理四個(gè)階段，在質(zhì)量控制中，可以進(jìn)行兩輪PDCA循環(huán)以完善質(zhì)量管理。先是第一輪循環(huán)，在方面影響工程質(zhì)量因素主要有五個(gè)方面，分別是人員、材料、設(shè)備、技術(shù)和環(huán)境。首先要發(fā)現(xiàn)或?qū)ふ页鲰?xiàng)目中上述五點(diǎn)可能具有的問題。其次針對(duì)發(fā)現(xiàn)的問題進(jìn)行質(zhì)量控制實(shí)施，例如在人員方面，應(yīng)完善組織結(jié)構(gòu)、明確崗位職責(zé)、做好學(xué)習(xí)培訓(xùn)、提高質(zhì)量意識(shí)。之后根據(jù)過程中情況檢查現(xiàn)場人員的技術(shù)和素質(zhì)是否有明顯提高，工程質(zhì)量問題是否得到了有效解決。最后進(jìn)行處理總結(jié)，明確部分問題的處理方式，制定相應(yīng)的解決方案，對(duì)于已經(jīng)解決的問題要總結(jié)歸納到質(zhì)量管理體制當(dāng)中，而部分未解決的問題或新出現(xiàn)的問題，則進(jìn)行PDCA的第二輪循環(huán)。第一輪PDCA循環(huán)能夠解決質(zhì)量中的大部分問題，使工程質(zhì)量得到較大提升，而第二輪PDCA循環(huán)則是著重處理剩余問題并挖掘深度隱患。

2.3做到“三點(diǎn)一線必閉合”

即以經(jīng)濟(jì)管理活動(dòng)為主線，將合同切入點(diǎn)、管理把控點(diǎn)、結(jié)評(píng)促進(jìn)點(diǎn)循環(huán)運(yùn)行起來，形成管理提升的合力。第一點(diǎn)是合同切入點(diǎn)，合同切入點(diǎn)不僅指合同，還可以包括規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)、方案、交底等傳達(dá)、要求的內(nèi)容，告訴分包單位管理紅線在哪、底線在哪，明確技術(shù)質(zhì)量考核評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn);第二點(diǎn)是管理把控點(diǎn)，即針對(duì)現(xiàn)場生產(chǎn)過程中安全、質(zhì)量容易出現(xiàn)的問題風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)進(jìn)行辨識(shí)、提煉，列明清單，分級(jí)管理，然后制定有針對(duì)性的保證措施;第三是結(jié)評(píng)促進(jìn)點(diǎn)，對(duì)管理過程中發(fā)現(xiàn)的問題，定期和不定期的運(yùn)用階段性評(píng)價(jià)并做到適度賞罰，形成有效成文信息，進(jìn)行公布實(shí)施，以達(dá)到管理提升的目的，這是閉合管理最重要的一點(diǎn)，是管理的導(dǎo)向型依據(jù)。

結(jié)束語

“技術(shù)創(chuàng)造價(jià)值，質(zhì)量支撐發(fā)展”，面對(duì)日趨激烈的市場競爭環(huán)境，企業(yè)惟有不斷學(xué)習(xí)、應(yīng)用先進(jìn)的管理技術(shù)，充分發(fā)揮企業(yè)考核的“指揮棒”作用，強(qiáng)化專業(yè)化分工，提供差異化產(chǎn)品服務(wù)，才能夠快速適應(yīng)復(fù)雜多變的筑市場新環(huán)境，才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)持續(xù)、健康、穩(wěn)定的新發(fā)展。

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