國企戰(zhàn)略人力資源管理體系如何建設(shè)

李輝

（中國石油遼河油田消防支隊，遼寧 盤錦 124010）

國有企業(yè)是國民經(jīng)濟發(fā)展的重要支撐，具有強大的資源優(yōu)勢，但在知識經(jīng)濟時代，國有企業(yè)也暴露出一些現(xiàn)實性問題。人才競爭優(yōu)勢不明顯，主要集中于結(jié)構(gòu)性供求不平衡這一層面，要么因為國企轉(zhuǎn)型后，原來的技術(shù)不能適應(yīng)新的發(fā)展形勢而造成員工冗余；要么因為年齡原因，老員工無法適應(yīng)新技術(shù)，而能夠切實掌握、運用新技術(shù)的人少之又少，又或者是技術(shù)的應(yīng)用對年齡有所要求，需要青年人，卻因老齡化問題出現(xiàn)人員結(jié)構(gòu)性供需矛盾。

一、國企戰(zhàn)略人力資源管理體系的建設(shè)價值

人力資源管理體系（Human resource management system）從本質(zhì)上講屬于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要組成部分［1］，該體系是實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)，以勞動關(guān)系、就業(yè)關(guān)系為基礎(chǔ)，在勞動性供給周期理念（倒U形）的基礎(chǔ)上，把握總就業(yè)量的波動情況，從宏觀經(jīng)濟學(xué)角度，追求人力資源規(guī)劃、人員供給、培訓(xùn)發(fā)展、績效考核的效益最大化。通過體制機制的建立和優(yōu)化，提升人才吸引力，致力于員工技能的開發(fā)，深化企業(yè)競爭優(yōu)勢，調(diào)整人才結(jié)構(gòu)。從人力資源管理的基本內(nèi)涵可以得知，人始終是生產(chǎn)經(jīng)營活動中的活躍性因素，人資規(guī)劃具有戰(zhàn)略性意義，強有力的體制機制改革，可以培養(yǎng)新時期的創(chuàng)新型人才，實現(xiàn)人才驅(qū)動目標，發(fā)展特色現(xiàn)代企業(yè)制度，最終提升其在市場經(jīng)濟中的抗風(fēng)險能力。

二、國企戰(zhàn)略人力資源管理體系建設(shè)存在的問題

為了探究國企戰(zhàn)略人力資源管理體系建立中存在的現(xiàn)實性問題，筆者以S市3家國有企業(yè)（分別為煤炭企業(yè)、石油企業(yè)、制造業(yè)）為調(diào)查對象，從人才結(jié)構(gòu)、工作狀態(tài)、人員組成、人才發(fā)揮、績效考核等多方面進行深入調(diào)查，發(fā)現(xiàn)一些問題。

（一）人力資源配置不合理

筆者發(fā)現(xiàn)國企中人力資源配置不合理，首先體現(xiàn)在人才隊伍結(jié)構(gòu)不合理這一層面，主要是創(chuàng)新人才（石油勘探、煤炭開采、新能源等技術(shù)的使用者）匱乏，企業(yè)基本以底層勞動者為主，優(yōu)秀學(xué)科帶頭人不足，專業(yè)技術(shù)人員占比低，人才結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)金字塔形，即一層（底層）為勞動力型員工，以體能工作為主；二層（中間層）為組織人員和管理人員，具有一定的崗位職能，一般從事管理與分配工作；三層（頂層）為技能型人才，具備一定的創(chuàng)新能力，但是頂層類人員數(shù)量少，內(nèi)在創(chuàng)新驅(qū)動力不夠。其次是年齡結(jié)構(gòu)不合理，一般呈“↗”形［2］，即年輕人員（35歲以下）最少，中年群體（36～50歲）數(shù)量次之，即將步入退休年齡的員工（50歲以上）數(shù)量最為龐大。從創(chuàng)新發(fā)展角度來講，35～40歲才是科技、科研人才的黃金周期，由此可見，國有企業(yè)當(dāng)前亟須調(diào)整人力資源結(jié)構(gòu)。

（二）創(chuàng)新力不足

人力資源配置不合理，創(chuàng)新型人才的占比低，直接導(dǎo)致國企科創(chuàng)能力不足。產(chǎn)生這一問題的原因并不是勞動供需問題，事實上，在國有企業(yè)供給側(cè)改革之后，國企創(chuàng)新型人才隊伍已經(jīng)逐漸向年輕化過渡，但是在轉(zhuǎn)型后，逐漸引發(fā)了結(jié)構(gòu)性供求不平衡的問題，企業(yè)大量引進新技術(shù)、新能源、新設(shè)備，但是未能形成與創(chuàng)新資源相配套的服務(wù)機制和管理機制。比如對于一些新能源技術(shù)，50歲以上的群體具有一定的經(jīng)驗優(yōu)勢，并且愿意嘗試學(xué)習(xí)并應(yīng)用新技術(shù)，但是受到年齡限制，多數(shù)管理者不會將此類群體作為新技術(shù)的先行者；35歲以下的年輕群體學(xué)習(xí)能力強，接受速度快，但是自身工作經(jīng)驗不豐富，甚至很多理論知識都不了解，讓其作為應(yīng)用新技術(shù)的主力軍，無異于拔苗助長。因此，只能將工作重點放在中年群體，但是由于此類員工基數(shù)大，轉(zhuǎn)型之后必然會面臨人員冗余的情況，并出現(xiàn)新一輪的勞動力問題。

（三）轉(zhuǎn)型升級緩慢

國有企業(yè)人力資源管理體系轉(zhuǎn)型升級緩慢主要是由于薪酬設(shè)計不盡合理，仍然存在平均主義思想，不能正確反映員工價值。在市場經(jīng)濟環(huán)境下，國企面臨的生產(chǎn)和經(jīng)營危機逐漸增多，要想適應(yīng)發(fā)展新要求，就必須強化內(nèi)部激勵機制，但是筆者研究后發(fā)現(xiàn)國企工作目標和任務(wù)較為簡單，管理總體設(shè)計不清晰，員工容易消極懈怠，績效和薪酬之間缺少一定的聯(lián)系，這不可避免地會導(dǎo)致優(yōu)秀員工流失。在該種情形下，國企轉(zhuǎn)型升級的內(nèi)在動力不足，難以實現(xiàn)優(yōu)化和升級，低工資制度不能及時吸引和留住人才，公平性兼顧原則無法體現(xiàn)，因此在今后的工作中應(yīng)該重視潛質(zhì)人才扎根工作，優(yōu)化薪酬體系改革，煥發(fā)企業(yè)內(nèi)部活力。

三、國企戰(zhàn)略人力資源管理體系的構(gòu)建策略

（一）聚焦人力資源配置提升競爭力

要想實現(xiàn)人力資源管理體系的優(yōu)化，必須重視制度體系的競爭力，強化戰(zhàn)略引領(lǐng)，提升人工成本投入產(chǎn)出率，調(diào)整高層次崗位資源，最終提高勞動生產(chǎn)率［3］。首先應(yīng)在制度安排上做好“減法”和“加法”的統(tǒng)籌兼顧，提升薪酬福利水準，將人力資源配置納入國有企業(yè)戰(zhàn)略性改革體系之中，持續(xù)提高員工能力素質(zhì)，優(yōu)化人力資源結(jié)構(gòu)。其次在我國經(jīng)濟發(fā)展新常態(tài)背景下，要做好選人用人機制改革，人員調(diào)整必須以國有企業(yè)改革方向為基礎(chǔ)，兼顧“差異化薪酬”和“市場化薪酬”這兩個方面，加強人才培養(yǎng)體系建設(shè)，完善人力資源梯隊建設(shè)，在“管理培訓(xùn)+公共培訓(xùn)+專業(yè)化培訓(xùn)”的基礎(chǔ)上，探索個性化培訓(xùn)，重點培養(yǎng)復(fù)合型人才，提升創(chuàng)新人才和應(yīng)用人才的占比。針對不同層級崗位，構(gòu)建數(shù)量充足的人才梯隊，制定各業(yè)務(wù)板塊間的輪崗制度，優(yōu)化管理工作流程，踐行勞模精神，改善組織體系，合理應(yīng)用人才評價機制，滿足企業(yè)的用人需求，在必要時設(shè)計職工個人成長方案，讓高素質(zhì)人才充分發(fā)揮自身潛力，最終提升國企競爭力。

（二）聚焦價值增值提升創(chuàng)新力

獎勵激勵是人力資源管理的主要特點之一，要想實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展價值目標，就要優(yōu)化人力資源管理體系，必須重視人才價值的增值，將創(chuàng)新作為發(fā)展的第一資源，啟用各類優(yōu)秀年輕人才，健全人才引進方式。在“校園招聘+境內(nèi)招聘”的基礎(chǔ)上，融入“聯(lián)合培養(yǎng)（校企合作）+境外招聘+自主培養(yǎng)+海外培養(yǎng)”等多元化手段，耕耘好人才成長的沃土，開展必要的激勵機制，引入全面薪酬理念，提高創(chuàng)新型人才的待遇，提升個人能力，深入推進交流合作。組織在職員工積極參加國內(nèi)外學(xué)術(shù)會議，參加國際交流，掌握本專業(yè)的最新理論，培養(yǎng)戰(zhàn)略思維，不斷提高創(chuàng)新技術(shù)能力，拓展科技人員的知識領(lǐng)域，依托技術(shù)人才團隊，結(jié)合現(xiàn)有生產(chǎn)單位實際需要，發(fā)揮團隊的集成優(yōu)勢。加速企業(yè)煉油化工、勘探開發(fā)、綠色循環(huán)技術(shù)的普及和應(yīng)用，加大榮譽表彰力度，強化職業(yè)道德教育，充分挖掘員工最大潛能，實現(xiàn)價值增值考核指標的更新迭代，充實干部力量，實現(xiàn)年輕人員和老員工之間的補充和對接，最終提升國企創(chuàng)新能力，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)經(jīng)營的價值增值。

（三）聚焦轉(zhuǎn)型升級提升影響力

人力資源戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)型升級，必須要精準找到制度升級的突破點，確保人力資源管理效能的提升，尤其要加大專業(yè)工具的研發(fā)力度，將信息技術(shù)、數(shù)據(jù)技術(shù)作為人力資源體系建設(shè)的推動者。建設(shè)改革示范區(qū)，積極引進研究型、科技型、創(chuàng)新型硬軟件設(shè)備，提升人資改革的戰(zhàn)略影響力，提升國企品牌價值，創(chuàng)建科學(xué)的業(yè)績考核機制，激發(fā)企業(yè)內(nèi)部活力，學(xué)習(xí)企業(yè)內(nèi)部人資管理經(jīng)驗，提升核心崗位的吸引力，宣傳新型科技人才典型，增強專家崗位榮譽感，支持人才建功立業(yè)，優(yōu)化人才成長環(huán)境，完善勞動者權(quán)益保護機制，利用分紅激勵等手段，與“放管服”改革制度相結(jié)合，拓寬人才供應(yīng)鏈。打造業(yè)務(wù)板塊，結(jié)合當(dāng)前用工需求，提升共享服務(wù)中心的資源統(tǒng)籌能力，聚焦問題，做好制度體系的剛性約束，梳理識別國有企業(yè)人資體制的敏感點，破解改革發(fā)展難題，遵循大國工匠的成長規(guī)律，推動制度體系的完善。從制度、設(shè)備、管理層、組織、企業(yè)文化等方面，推動國企人資體系的轉(zhuǎn)型升級。

四、結(jié)語

當(dāng)前國企戰(zhàn)略人力資源管理體系發(fā)展與建設(shè)過程中還存在一些問題，因此在今后的工作中，必須聚焦人資體系改革的價值增值，做好“減法”和“加法”的統(tǒng)籌兼顧，提升薪酬福利水準，加強人才培養(yǎng)體系建設(shè)與人力資源梯隊建設(shè)，將創(chuàng)新作為發(fā)展的第一要義，破解改革發(fā)展難題，建設(shè)改革示范區(qū)，實現(xiàn)人力資源戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)型升級。