國有企業(yè)人力資源管理績效考核變革方向探索

王艷

（杭州市城市建設(shè)發(fā)展集團有限公司，浙江 杭州 310016）

一、國有企業(yè)績效管理內(nèi)外部現(xiàn)狀

從外部視角看，在國家產(chǎn)業(yè)升級和國企改革的浪潮下，國有企業(yè)的業(yè)務形態(tài)和體制機制正在飛速轉(zhuǎn)型和變革。在這樣的背景下，國有企業(yè)的內(nèi)部管理面臨著前所未有的挑戰(zhàn)和機遇，其中績效管理作為國企內(nèi)部管理最重要的手段之一，其重要性和必要性都將擺在更突出的位置。同時，在人力資源市場中，“90后”已經(jīng)成為主力軍，國有企業(yè)原有的績效管理體系在“90后”員工面前開始捉襟見肘。國企原有的績效模式在如今這個數(shù)字經(jīng)濟和共享經(jīng)濟的創(chuàng)新時代已難以匹配“90后”的個性展現(xiàn)和創(chuàng)新熱情，其績效文化也難以有效驅(qū)動“90后”員工的自主自發(fā)性和主觀能動性。

從內(nèi)部視角看，部分國企績效管理的工作流程和方法體系還沒有建立在科學的用人哲學的思想基礎(chǔ)上。一是部分國有企業(yè)較為和諧的企業(yè)氛圍和較為淡薄的競爭意識在其績效管理和績效結(jié)果應用中一覽無遺。同時，在“六能”機制改革方向上，部分國企沒有運用好績效考核的利刃向內(nèi)剖析、向內(nèi)變革，在較為和諧的氛圍中仍實施形式主義的績效考核。二是國有企業(yè)還面臨著績效考核體系的科學設(shè)計和有效落地的難題。雖然有部分國企的績效體系仍在原地踏步，但我們也能看到近些年有相當一部分的國有企業(yè)正在大刀闊斧地進行著績效變革。它們向華為、阿里學習，汲取和探索華為的“狼性文化”和互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的“三高”（高壓力、高績效、高回報）績效文化，但在變革過程中往往會存在水土不服的情況，面臨著極大的實施和落地障礙。三是國有企業(yè)績效管理資源投入不足。在人力資源隊伍建設(shè)方面，仍有部分國企沒有設(shè)置專業(yè)的人力資源管理機構(gòu)或隊伍，部分人力資源隊伍從非管理類部門調(diào)整分配而來，沒有強大、專業(yè)的人力資源隊伍，也就缺少了科學、專業(yè)的績效體系搭建和實施基礎(chǔ)。在信息系統(tǒng)方面，目前較少有國企投入資源為績效管理體系提供數(shù)字化、信息化技術(shù)的助力，并且缺乏客觀、量化的考核過程，導致績效考核中存在主觀評價和平衡主義。

二、國有企業(yè)績效考核問題的根源

任何管理改變都必須建立在對現(xiàn)狀的系統(tǒng)梳理和分析之上，只有找到問題的根本，才能慢慢向解決問題的方向邁進。

（一）考核模式問題

在考核模式上，部分國有企業(yè)仍實施任務型的考核模式，部分任務來源于日常工作和無法預判的臨時交辦，致使考核無法聚集員工的核心目標和關(guān)鍵指標。同時，在實際運用過程中，各項指標的設(shè)定往往是自下而上的填報，由部門中層和分管領(lǐng)導審核，并非自上而下的目標分解。任務型的考核模式在聚焦企業(yè)和員工目標方向一致性方面存在一定的弊端，亟待進一步優(yōu)化。在考核指標上，較多任務型的目標難以運用SMART原則進行具化和量化，更多以完成和未完成衡量結(jié)果，同時，在指標上缺乏基于二八原則的關(guān)鍵業(yè)績指標，可能致使被考核者80%的真實績效表現(xiàn)不能被指標衡量出來。

（二）考核結(jié)果評價及應用問題

在考核結(jié)果評價上，部分國有企業(yè)缺乏規(guī)劃，沒有設(shè)立實施權(quán)威結(jié)果評價的機構(gòu)以及科學有效的評價模式。在考核結(jié)果應用上，一方面，由于整體考核指標體系和目標結(jié)果評價體系缺乏系統(tǒng)性和科學性，考核結(jié)果缺乏強有力的支撐；另一方面，部分國有企業(yè)的考核結(jié)果沒有充分運用于員工的薪酬、晉升、淘汰等方面，導致考核的激勵和約束作用難以發(fā)揮。在激勵上，部分國企的績效考核采用的是扣分制，沒有采用形式多樣的考核激勵手段，如項目制考核激勵、戰(zhàn)略任務考核激勵、自我突破考核激勵等正向激勵在國企中較少被應用，尤其是一線業(yè)務的員工往往會因為缺乏正向激勵而逐漸喪失積極進取的熱忱。

（三）績效考核文化氛圍問題

由于缺乏績效氛圍和績效意識，強制分布（強制排序）、末位淘汰等方式在部分國有企業(yè)較難推行。首先，從人際關(guān)系的維護考慮可能會導致大家“輪流坐莊”；其次，在口頭上強調(diào)績效的重要性，但行動上沒有真正重視用績效評價員工的真實表現(xiàn)，也沒有決心利用績效考核的結(jié)果體現(xiàn)薪酬的差距；最后，從整體上看，企業(yè)從上到下都可能會比較抗拒績效考核。當然也有國有企業(yè)是利用績效結(jié)果強制分布的成功案例，但這取決于企業(yè)高層強力推行績效改革的決心和領(lǐng)導風格。

三、國有企業(yè)績效考核的變革方向

（一）優(yōu)化考核模式

面臨傳統(tǒng)任務型績效模式的困局以及“90后”員工管理方式的沖擊，國有企業(yè)在考核模式上既要保留適應企業(yè)現(xiàn)狀的因素又急需引入新的方式方法。基于先進企業(yè)的探索和學者的不懈研究，目前主流考核模式主要有十種：KPI、平衡計分卡、OKR、EVA、標桿基準法、360度考核、全面認可評價與積分制、流程績效考核、項目績效考核、戰(zhàn)略績效管理體系，本文主要探索分析OKR和項目績效考核模式在國企的實施應用。

OKR是一套目標過程管理工具體系，自1999年由英特爾公司創(chuàng)立以來風靡全球，Google、甲骨文、領(lǐng)英、今日頭條等企業(yè)都在用OKR替代KPI，包括華為目前也在嘗試用OKR替代或優(yōu)化KPI。雖然OKR正在引領(lǐng)績效變革浪潮，但任何考核模式都有利弊，都有一定的適用對象。OKR適用于業(yè)務工作創(chuàng)新性強、任務目標變化較快、員工協(xié)同合作要求高的企業(yè)和崗位，特別對“90后”員工有較強的適用性，它讓員工給自己提目標，能提高“90后”員工對績效目標制定的參與度和完成目標的熱情。與任務型考核模式最大的區(qū)別在于，OKR讓員工自主提報的目標是僅能完成70%～90%的“夠一夠”的目標。要充分發(fā)揮OKR的作用，一方面，OKR結(jié)果一定不能與薪酬直接掛鉤，而是要對目標達成過程中員工的自我評價、協(xié)同崗位的評價以及上級的評價進行集體復合，形成員工在一段時間內(nèi)最終的績效表現(xiàn)。同時，目標完成進度要具有實時性、透明性和公開性，這能增強榮譽感和使命感的驅(qū)動作用。另一方面，在制定目標的過程中，管理者和被管理者之間要進行充分有效的溝通和交流，一起制定具有挑戰(zhàn)性的目標。這能增強兩者對目標的認同和目標實施過程的協(xié)同性。如果能推行OKR以代替KPI，國有企業(yè)任務型的自下而上提報式的考核模式可能會發(fā)生本質(zhì)性的變化。

項目績效考核更適合國有企業(yè)中沖在前端的一線團隊和崗位，它通過項目組織形式將項目團隊作為獨立的經(jīng)營單元進行考核激勵。在指標設(shè)計上，關(guān)注盈利、成本、戰(zhàn)略目標達成等核心關(guān)鍵指標；在目標完成的激勵上，可以探索階梯式的、對賭式的市場化激勵手段。項目考核激勵能真正將一線團隊打造為客戶服務第一線、企業(yè)管理第一關(guān)、職工成長第一站、創(chuàng)新發(fā)展第一源，真正實現(xiàn)從過去的末端業(yè)務執(zhí)行單元向前端價值創(chuàng)造單元的轉(zhuǎn)變。

（二）評價及應用考核結(jié)果

首先，在考核結(jié)果評價上，國企要設(shè)置績效考核委員會或績效考核領(lǐng)導小組，委員會和小組成員應由公司領(lǐng)導班子及核心成員組成，負責審核集團績效考核相關(guān)制度與實施方案，明確各單元及員工的績效計劃與目標，實施績效評估工作，確定績效考核結(jié)果，最終審批組織考核和員工考核結(jié)果以及處理員工考核申訴，只有組建專業(yè)的考核組織機構(gòu)，最終的考核結(jié)果評價及應用才有權(quán)威性和信服力。

其次，在考核評價工具上，國有企業(yè)需要積極探索數(shù)字化、信息化手段，通過大數(shù)據(jù)、云計算等手段簡化績效核算體系，通過動作標準化、能力標準化、績效結(jié)果標準化實現(xiàn)績效管理的標準化、模塊化、流程化，依靠技術(shù)手段，將績效管理打造成智能化管理體系。

最后，在績效結(jié)果應用上，發(fā)揮考核結(jié)果的約束作用能真正實現(xiàn)能上能下、能增能減、能進能出。國有企業(yè)應科學制定對績效表現(xiàn)不佳員工的處理方式，如某國有企業(yè)在績效變革后，開始對績效考核等級為CD的員工實行降崗管理，對績效考核等級連續(xù)兩年為D的員工實行待崗集中培訓，待崗期限最少3個月，最多不超過1年，工資執(zhí)行當?shù)刈畹凸べY標準。培訓結(jié)束后，企業(yè)統(tǒng)一組織考試，考試合格的員工可辦理上崗手續(xù)，不合格員工則繼續(xù)參加培訓，最長不超過1年。未參加培訓或第二次考試仍然不合格的員工，將被依法依規(guī)解除勞動合同；考試合格重新上崗后，當年績效等級仍為D的員工，將被依法依規(guī)解除勞動合同。在考核結(jié)果的正向激勵運用上，國有企業(yè)可以探索實施戰(zhàn)略任務重點激勵機制，結(jié)合企業(yè)各組織的實際承載功能和任務計劃，基于戰(zhàn)略重要性在考核評價中設(shè)置加分項，抑或直接采用任務獎勵機制，根據(jù)任務重要性、任務實施難度、任務完成度作出專項獎勵，讓員工能夠通過績效考核享受到正向激勵帶來的個人成就和實質(zhì)的物質(zhì)激勵，從而改變員工整體的激勵文化認知。

（三）營造績效考核文化氛圍

要在國有企業(yè)內(nèi)營造績效考核文化氛圍，最核心的工作就是統(tǒng)一認識，讓全體員工達成理念上的一致。針對員工對績效考核認識的誤區(qū)，要通過多層面的宣導、企業(yè)文化的滲透、上下級的不斷溝通扭轉(zhuǎn)。通過氛圍營造，讓國企員工認識到績效考核是各級管理者和員工為達到組織目標共同參與的績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結(jié)果應用、績效目標提升的持續(xù)循環(huán)過程，并不只是一種管理手段、一個調(diào)節(jié)薪酬的工具。

對于績效氛圍營造，國有企業(yè)各級管理者承擔著核心責任，在績效考核全過程中需要及時有效地與員工進行績效溝通?？冃贤ㄒ獙崟r化，當在員工工作中碰到問題時，需要及時介入和溝通，指出問題所在，指導員工解決問題。績效溝通要場景化，溝通并非只是進行績效反饋，在洞察與研究、目標的制定、團隊協(xié)作、日常工作等場景上都可以進行績效溝通。績效溝通要數(shù)字化，與員工各場景的績效溝通要形成文檔記錄，并作為員工持續(xù)績效提升的依據(jù)以及干部管理梯隊搭建的參考。

四、結(jié)語

任何變革都不是一帆風順的，對于國有企業(yè)的人力資源從業(yè)者來說，改變應該從自我出發(fā)，只有改變自己的認知才能帶動部門的改變，進而逐步影響高層領(lǐng)導，提高企業(yè)的人力資源管理水平。績效管理不是一個單一的存在，國有企業(yè)要將績效管理上升到整體的人力資源管理，再從人力資源管理提升到企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的高度，以體現(xiàn)人力資源管理的真正價值，只有這樣才能真正發(fā)揮出績效管理的作用。