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    基于戰(zhàn)略和核心能力的干部繼任者計劃研究

    2021-11-24 10:54:47袁之
    經(jīng)營者 2021年1期
    關(guān)鍵詞:繼任者勝任領(lǐng)導(dǎo)力

    袁之

    (中國航發(fā)商用航空發(fā)動機(jī)有限責(zé)任公司,上海 200241)

    一、引言

    當(dāng)前,中國特色社會主義進(jìn)入新時代,我們黨團(tuán)結(jié)帶領(lǐng)人民進(jìn)行偉大斗爭、建設(shè)偉大工程、推進(jìn)偉大事業(yè)、實(shí)現(xiàn)偉大夢想,關(guān)鍵之一在于建設(shè)一支高素質(zhì)、專業(yè)化的干部隊伍。本研究系統(tǒng)梳理干部隊伍繼任者計劃構(gòu)建的政策、理論和案例,并作為分析研究的輸入,明確繼任者計劃中的選拔培養(yǎng)模式和標(biāo)準(zhǔn),并以中國航發(fā)商發(fā)(以下簡稱“商發(fā)”)的一系列工作實(shí)踐為例,闡述商發(fā)從戰(zhàn)略目標(biāo)和核心能力需求分析出發(fā),創(chuàng)新干部工作理念和思路,采用系統(tǒng)化思維、模型化方法開展的繼任者計劃相關(guān)操作方法經(jīng)驗(yàn)以及實(shí)踐探索的初步成效。

    二、干部繼任者計劃的理論與現(xiàn)狀

    《高效繼任規(guī)劃:如何建設(shè)卓越人才梯隊》[1]一書中對繼任者規(guī)劃與管理的最佳實(shí)踐要素總結(jié)為“識別-診斷-開方-監(jiān)控”的路徑,具體來說包括:采用“全局地圖或模型”指導(dǎo)繼任規(guī)劃與管理工作;確保高層領(lǐng)導(dǎo)親自參與;運(yùn)用勝任力模型明確組織領(lǐng)導(dǎo)者所期望培養(yǎng)的人才類型;設(shè)計并實(shí)施有效的績效管理體系;明確組織為實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)所需的未來勝任力;運(yùn)用個人發(fā)展計劃縮小發(fā)展差距;確定并描述所需的價值觀及道德標(biāo)準(zhǔn),并對員工進(jìn)行評估;達(dá)成“高潛力人才是組織共享的資源”這一共識;通過領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)項(xiàng)目建設(shè)未來所需的領(lǐng)導(dǎo)力。

    對領(lǐng)導(dǎo)梯隊模型的分析[2]提出,領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展也即管理者培養(yǎng)發(fā)展有6個階段。通過對處在不同階段的繼任者的狀態(tài)和需求進(jìn)行分析,領(lǐng)導(dǎo)者本人包括其上級可以清楚地知道現(xiàn)任崗位和下一個層級之間的任職資格差距,清楚下一步需要接受的培訓(xùn)和崗位鍛煉。

    在此基礎(chǔ)上,通過調(diào)研問卷和研究相關(guān)文獻(xiàn),本研究對干部繼任者計劃在實(shí)施中存在的問題和建議進(jìn)行了總結(jié)。

    第一,存在問題。選拔標(biāo)準(zhǔn)存在“選拔人才重學(xué)歷、職稱,輕能力、實(shí)績的傾向仍然比較明顯”的問題,人才培養(yǎng)方面存在“人才培養(yǎng)與使用目標(biāo)結(jié)合不緊密、人才供需脫節(jié)”“人才培養(yǎng)缺乏政策激勵”的問題[3]。

    第二,提出建議。在繼任者的選拔渠道方面,“現(xiàn)有的管理人員推薦”是繼任者選拔和培養(yǎng)的最佳渠道;在能力結(jié)構(gòu)方面,排序最靠前的因素依次是溝通能力、決策能力、解決問題、團(tuán)隊發(fā)展、學(xué)習(xí)能力;在培養(yǎng)方面,排序最靠前的建議方式依次是掛職鍛煉、與領(lǐng)導(dǎo)班子交流互動、導(dǎo)師帶教、輪崗、案例探討;在培養(yǎng)周期方面,大部分受調(diào)研者認(rèn)為“1至2年”的培養(yǎng)周期對繼任者較為合適;在評估方式方面,排序最靠前的建議方式依次是工作業(yè)績、能力評估、導(dǎo)師評估。

    三、干部繼任者計劃的框架與實(shí)施步驟

    根據(jù)前期總結(jié)的政策理論和標(biāo)桿企業(yè)案例中的內(nèi)容,干部繼任者計劃構(gòu)建的主要框架以及實(shí)施步驟應(yīng)聚焦“人才儲備——優(yōu)選”“能力形成——精培”“實(shí)踐檢驗(yàn)——強(qiáng)用”這三個大的方面。

    (一)“人才儲備——優(yōu)選”

    一是結(jié)合公司戰(zhàn)略分解研討結(jié)果、核心能力需求提取等輸入,建立繼任者計劃的整體思路與工作計劃;二是運(yùn)用勝任力模型明確組織所期望培養(yǎng)的繼任者類型,以及組織為實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)所需的核心勝任力;三是初步選拔、識別具備素質(zhì)的繼任者人選,通過民主推薦、直接上級推薦等方式儲備優(yōu)秀年輕干部資源庫,將符合條件的繼任者納入視野,特別關(guān)注政治素質(zhì)的考察。

    (二)“能力形成——精培”

    一是通過人才盤點(diǎn)分析獲取現(xiàn)狀與需求的差異,并據(jù)此設(shè)計針對性的培訓(xùn)培養(yǎng)及實(shí)踐鍛煉項(xiàng)目,重點(diǎn)關(guān)注基于組織價值創(chuàng)造的創(chuàng)新能力、學(xué)習(xí)能力的激活和培養(yǎng);二是運(yùn)用個人發(fā)展計劃縮小繼任者與培養(yǎng)目標(biāo)的發(fā)展差距,包含階段性發(fā)展計劃的制定、執(zhí)行和動態(tài)跟蹤,組織人事部門及時掌握計劃的完成情況;三是通過領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)項(xiàng)目建設(shè)干部繼任者未來所需的領(lǐng)導(dǎo)力;四是通過公司內(nèi)部輪崗鍛煉項(xiàng)目促進(jìn)繼任者多崗位鍛煉,重點(diǎn)關(guān)注干部繼任者的培養(yǎng)鍛煉方向,有針對性地實(shí)施輪崗,并動態(tài)記錄輪崗后的業(yè)績表現(xiàn)。

    (三)“實(shí)踐檢驗(yàn)——強(qiáng)用”

    一是通過繼任者在實(shí)際工作中的歷練表現(xiàn)及多崗位鍛煉、“墩苗”培養(yǎng)的結(jié)果,對繼任者隊伍進(jìn)行動態(tài)更新,并對表現(xiàn)優(yōu)秀的人才及時提拔使用;二是設(shè)計并實(shí)施有效的繼任者績效管理體系,可與員工績效管理結(jié)合,但在一般的員工績效管理基礎(chǔ)上更加關(guān)注干部繼任者個人發(fā)展計劃的完成情況,不僅考核繼任者個人,更要考核負(fù)責(zé)實(shí)施發(fā)展計劃的直接上級;三是在情報驅(qū)動的基本原則下整合干部隊伍建設(shè)與繼任者計劃相關(guān)工作,時刻掌握干部繼任者隊伍動態(tài)。

    四、商發(fā)干部繼任者計劃工作探索與實(shí)踐

    (一)注重頂層規(guī)劃,優(yōu)化完善制度建設(shè)

    1.分階段部署干部繼任者計劃

    第一階段,制定繼任者規(guī)劃與管理的政策和制度,搭建優(yōu)秀年輕干部資源庫,并形成具備較高成熟度的人員建議名單,將一批優(yōu)秀人才納入后備視野;第二階段,借助人才盤點(diǎn)工具,建立崗位勝任力模型,并分層分類建立優(yōu)秀年輕人才庫,形成能力模型,以此為輸入構(gòu)建繼任者培養(yǎng)計劃;第三階段,關(guān)注優(yōu)秀年輕人才庫的培養(yǎng),提供職業(yè)發(fā)展地圖和能力成長條件,動態(tài)跟蹤人才情況,建立培養(yǎng)、管理和考核日常運(yùn)行機(jī)制。

    2.著力優(yōu)化完善相關(guān)制度建設(shè)

    在規(guī)章制度建設(shè)方面,組織編制年度人才工作要點(diǎn),在干部管理工作方面確定以建立完善優(yōu)秀年輕干部培養(yǎng)與管理機(jī)制為重點(diǎn)之一的工作方向;編制發(fā)布優(yōu)秀年輕干部管理程序和相關(guān)工作指導(dǎo)書。

    (二)嚴(yán)格“優(yōu)選”,及時儲備人才資源

    1.搭建具有商發(fā)特色的干部勝任力模型

    通過對勝任力的識別、討論和分析,在全體干部中初步樹立了公司戰(zhàn)略與未來的干部勝任力之間相關(guān)聯(lián)的意識,對繼任者計劃的選拔、考核標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行了一次植入式的宣貫,實(shí)現(xiàn)了繼任者計劃實(shí)施理念和操作標(biāo)準(zhǔn)上的初步統(tǒng)一。

    2.分層分類嚴(yán)格選拔干部繼任者隊伍

    依據(jù)建立完善的規(guī)章制度和干部勝任力模型,按照程序規(guī)定分層、分類開展了優(yōu)秀年輕干部的民主推薦工作。

    (三)分類“精培”,強(qiáng)化多崗位培養(yǎng)鍛煉

    1.實(shí)施領(lǐng)導(dǎo)力專項(xiàng)提升培訓(xùn)

    結(jié)合崗位能力需求,先后從優(yōu)秀年輕人才庫名單中選派表現(xiàn)突出的63名員工參加精益六西格瑪綠帶/黑帶、項(xiàng)目管理等重點(diǎn)培訓(xùn)項(xiàng)目。組織開展績優(yōu)高潛人員領(lǐng)導(dǎo)力提升培訓(xùn)課程。

    2.加大交流培養(yǎng)鍛煉力度

    在多崗位鍛煉方面,強(qiáng)化繼任者的輪崗鍛煉,定期跟蹤輪崗培養(yǎng)計劃及完成情況,在多崗位歷練中持續(xù)收集績效表現(xiàn)。從項(xiàng)目研制需求和干部成長發(fā)展出發(fā),聚焦定制“一人一策”個性化成長檔案。推進(jìn)育用結(jié)合,實(shí)施“工程師人才成長計劃”“墩苗計劃”。

    (四)商發(fā)繼任者計劃后續(xù)工作思考

    1.持續(xù)培養(yǎng),搭建“一人一檔”培養(yǎng)方案

    逐步建立人才成長檔案,全面掌握繼任者的個人基本信息、教育背景、工作經(jīng)歷、經(jīng)驗(yàn)地圖、主要成就和獎懲信息,關(guān)注他們在關(guān)鍵事件或重大項(xiàng)目和解決急難險峻任務(wù)中的表現(xiàn),形成人才發(fā)展的軌跡跟蹤;通過比較個人能力評估、成長檔案情況和崗位任職資格,尋求繼任者與繼任崗位的差距,為繼任者制定具有針對性的培養(yǎng)發(fā)展計劃。

    2.加強(qiáng)宣貫,發(fā)揮“一人一帶”管理效能

    將現(xiàn)有崗位管理者作為對應(yīng)崗位繼任者的教練,并溝通制定《個人發(fā)展計劃》,教練需要在日常工作中對培養(yǎng)對象進(jìn)行全方位指導(dǎo),同時關(guān)注能力評估中凸顯的薄弱環(huán)節(jié)進(jìn)行,并在《個人發(fā)展計劃》中做好記錄。

    3.定期評估,實(shí)施“一人一考”動態(tài)管理

    結(jié)合人才盤點(diǎn)測評工具,注重對干部繼任者創(chuàng)新能力和解決實(shí)際問題能力的考察,強(qiáng)化對創(chuàng)新成果和工作業(yè)績的考評;設(shè)置繼任者退出機(jī)制,對于績效考核不合格或連續(xù)兩年考核排名靠后,或經(jīng)日常專項(xiàng)考核、考察發(fā)現(xiàn)不符合繼任者計劃條件的,結(jié)合崗位調(diào)整和組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化情況,定期動態(tài)調(diào)整優(yōu)秀年輕人才庫。

    五、結(jié)語

    本研究從堅持黨的全面領(lǐng)導(dǎo)、堅決落實(shí)新時期黨的組織路線,確保黨的事業(yè)后繼有人、適應(yīng)新時代承擔(dān)新使命的根本需要出發(fā),以構(gòu)建干部繼任者計劃為切入點(diǎn),對優(yōu)秀年輕干部隊伍建設(shè)與發(fā)展這項(xiàng)重要工作創(chuàng)新角度進(jìn)行分析和論述;結(jié)合商發(fā)公司相關(guān)工作現(xiàn)狀的分析,以及對公司戰(zhàn)略落地和核心能力需求的初探分析,總結(jié)出基于戰(zhàn)略和核心能力需求的干部繼任者計劃的主要內(nèi)容、實(shí)施路徑和要點(diǎn);最后,以商發(fā)的一系列工作為例,進(jìn)行了初步實(shí)踐的效果分析,提出下一步的工作思考。

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