企業(yè)績效管理的問題與對策探討
——以K公司為例

徐芳

（蘇州鑫基石建筑材料有限公司，江蘇 蘇州 215000）

為了提升企業(yè)的科學(xué)管理水平，財政部于2016年發(fā)布了管理會計基本指引，然后又陸續(xù)發(fā)布了一系列管理會計應(yīng)用指引，其中績效管理是管理會計應(yīng)用指引的一項重要內(nèi)容。然而，企業(yè)在實(shí)施績效管理的過程中受各種因素的影響，并未充分發(fā)揮績效管理的應(yīng)有作用，導(dǎo)致企業(yè)績效不高，因此深入探討企業(yè)績效管理的問題及對策對企業(yè)發(fā)展具有重要意義。本文以K公司績效管理為例，探討K公司績效管理的問題與對策，以提升公司的績效管理水平。

一、企業(yè)績效管理的概念

績效管理是公司使用科學(xué)的方法通過全面監(jiān)控、分析和評估部門或員工的績效、行為、工作態(tài)度和整體素質(zhì)來實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，從而發(fā)現(xiàn)并解決問題，并不斷提高員工績效，使公司能夠在與市場競爭中保持持續(xù)發(fā)展的趨勢。績效管理核心主要是績效評價和激勵管理，績效評價是激勵管理的依據(jù)，激勵管理是提升績效的手段。

二、K公司績效管理現(xiàn)狀

K公司成立于2006年，是一家快速發(fā)展的大型消費(fèi)品生產(chǎn)公司，目前擁有300多名員工。為遵循公司長遠(yuǎn)發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃和完成公司可持續(xù)發(fā)展的要求，公司相繼完成各項基礎(chǔ)設(shè)施的投資建設(shè)，累計已完成超過2000英畝的土地開發(fā)。并且配合政府完成各項配套設(shè)施的指標(biāo)考核，其中包括園區(qū)內(nèi)40萬平方米的工業(yè)廠房以及辦公和住宅設(shè)施。自成立以來，公司一直秉承“尊重人才，生產(chǎn)優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品”的經(jīng)營理念。隨著產(chǎn)品精細(xì)化要求的日益提高，公司明確產(chǎn)品的市場定位，致力于打造品高質(zhì)優(yōu)的產(chǎn)品。為追求產(chǎn)品的多樣性要求，公司不斷擴(kuò)大研發(fā)投入。在管理方面，由于人才、管理理念的局限性，該公司的績效評估系統(tǒng)仍在逐步建立的過程中。公司現(xiàn)有員工工資通常按小時工資計算。但是，現(xiàn)有的管理模式仍舊存在諸多問題，公司的績效管理仍然更多的建立在管理層的主觀臆斷上，缺乏科學(xué)且經(jīng)過驗證的考核辦法，導(dǎo)致員工失去考核的興趣，相應(yīng)的工作熱情不高。

三、K公司績效管理存在的問題

公司致力于打造屬于自己的績效管理模式，構(gòu)建相對應(yīng)績效管理體系。盡管為此耗費(fèi)了巨大精力及財力，但是收效頗微。分析發(fā)現(xiàn)公司績效管理仍然處于不成熟階段。在理念上，已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于現(xiàn)有主流的績效考核的理念，在技術(shù)和操作方法方面，與已經(jīng)形成系統(tǒng)和標(biāo)準(zhǔn)現(xiàn)代化績效管理之間仍然有比較大的差距。

（一）缺乏有效激勵機(jī)制的

K公司的績效管理手段主要以扣罰為主，獎懲缺乏平衡性，沒有建立獎勵機(jī)制，難以調(diào)動員工積極性，員工更多報以完成任務(wù)的態(tài)度，旨在不違反相關(guān)制度，以不被懲罰為目的。對工作質(zhì)量的高低，管理人員的等級是否合理，個人是否在工作中能夠得到晉升等缺乏了解，對工作的熱情也較低。

（二）績效管理缺乏戰(zhàn)略導(dǎo)向，考核指標(biāo)不合理

績效管理的原則之一是戰(zhàn)略導(dǎo)向原則，即績效管理應(yīng)該服務(wù)于企業(yè)的戰(zhàn)略，必須以公司的戰(zhàn)略為指導(dǎo)。盡管K公司績效管理指標(biāo)中有趨勢性質(zhì)的指標(biāo)，但不夠具體，缺乏清晰具體的趨勢指標(biāo)，使績效管理流于形式，難以真正發(fā)揮作用?？冃Ч芾響?yīng)集中于關(guān)鍵績效指標(biāo)，以使員工的績效與公司的目標(biāo)一致。然而，績效指標(biāo)制定前的調(diào)查階段，對于各個部門和員工的活動目標(biāo)要求較低，沒有根據(jù)公司戰(zhàn)略水平的細(xì)化制定績效評價指標(biāo)，導(dǎo)致員工只是將績效考核其視為限制自己的合規(guī)性以及遵守法律和年終配置的一種手段。他們不了解績效評估在企業(yè)運(yùn)營中的價值以及效用，甚至某些管理階段依舊希望使績效評估要求更加方便，進(jìn)而降低任務(wù)的復(fù)雜性，最終導(dǎo)致績效管理與策略實(shí)施之間的巨大差距。

關(guān)鍵績效指標(biāo)的創(chuàng)建是績效管理中的重點(diǎn)之一。故而，關(guān)于指標(biāo)的提取、消除和量化已成為科學(xué)評估的重點(diǎn)內(nèi)容。然而，研究和訪談表明，K公司沒有明確的KPI。目前的績效考核指標(biāo)是相對較為廣泛的，而并非是基于公司戰(zhàn)略的目標(biāo)，運(yùn)營，發(fā)展時期和公司性質(zhì)提供詳細(xì)信息。反過來，調(diào)查顯示，K公司的績效指標(biāo)只是一個沒有目的和可行性的一種形式上的指標(biāo)。此外，K公司的評估指標(biāo)僅根據(jù)財務(wù)目標(biāo)和要求進(jìn)行了詳細(xì)說明，沒有針對已完成工作的數(shù)量，質(zhì)量控制和成本監(jiān)控水平的實(shí)施計劃，這使得評估的內(nèi)容更加單一。此外，一些評估指標(biāo)的定義不明確，內(nèi)容也沒有更明確，使得評估階段容易產(chǎn)生誤解。此外，某些指標(biāo)系統(tǒng)中有許多抽象內(nèi)容，這些內(nèi)容非常適合指標(biāo)的定量處理，由于沒有制定定量指標(biāo)增加了績效考核的主觀任意性。

（三）缺少溝通和反饋

除績效指標(biāo)外，K公司的經(jīng)理在績效考核的計劃階段也缺少相應(yīng)的干預(yù)，也沒有足夠的能力來管理績效以實(shí)施績效計劃。在實(shí)際操作和實(shí)踐過程中，員工很少獲得管理和執(zhí)行指導(dǎo)，缺乏有效的溝通，使員工自己的業(yè)務(wù)能力難以得到相應(yīng)的提升。加之，在管理的階段，員工不會就公司資源的當(dāng)前狀態(tài)和工作條件的變化提供相應(yīng)的信息反饋。在績效反饋訪談階段，由于中層管理人員沒有指定要僅僅根據(jù)員工的整體水平對完成的績效計劃和最終的績效考核進(jìn)行排名，造成績效考核結(jié)論沒有科學(xué)依據(jù)以及準(zhǔn)確性。

K公司的效率機(jī)制沒有反饋，但在公司工作階段非常重要。它不僅是公司與員工之間溝通的關(guān)鍵形式，還是獎勵員工的重要手段。在性能監(jiān)控階段，K公司只會增強(qiáng)員工對公司發(fā)展的承諾，而忽略對員工（特別是技術(shù)員工）的投入，可能會使某些員工感到不平衡或質(zhì)疑績效評估的效果。結(jié)果致使人員流動率增大。從與相關(guān)員工的溝通，很明顯，接受調(diào)查的員工不同意公司的績效反饋，并且具有強(qiáng)烈的反叛想法。如果工作關(guān)系和任務(wù)要求不匹配，那么這種績效評估顯然不會改善公司的績效管理活動。

四、提高K公司績效管理水平的對策

（一）完善考核機(jī)制，新增激勵機(jī)制

在考核機(jī)制方面，將原扣罰制度調(diào)整為獎勵制度，相應(yīng)的調(diào)整現(xiàn)有工資結(jié)構(gòu)，將原有的工資由基本+績效改為由工資保持不變，并以“績效獎金”的形式分別提取一定比例的資金，以獎勵績效考核中的優(yōu)秀表現(xiàn)者。另外，添加工作績效的考核目標(biāo)，目標(biāo)具體到工作項目，同時增加處罰的方式，在新增激勵機(jī)制的情況下同樣完善負(fù)激勵的方式。

（二）優(yōu)化各部門的績效指標(biāo)

公司績效管理系統(tǒng)的實(shí)施應(yīng)基于組織策略，并在各個部門上實(shí)施，以便將策略轉(zhuǎn)化為可以衡量各部門的績效系統(tǒng)。因此，在完善績效考核指標(biāo)之前，首先應(yīng)了解公司未來的戰(zhàn)略方向，公司組織的實(shí)際情況，以制定出相適應(yīng)的績效考核系統(tǒng)。 在不同部門之間，您首先應(yīng)使用與之對應(yīng)的指標(biāo)來分析工作的價值并獲得不同部門的KPI；其次，對不同部門使用可量化的績效評估指標(biāo)。定性指標(biāo)所占的比例應(yīng)降至最低，無法量化的指標(biāo)應(yīng)綜合評價其相關(guān)的工作類別。例如項目經(jīng)理可以評估產(chǎn)出，而建筑施工人員可以評估項目進(jìn)度和安全指標(biāo)。

（三）績效管理過程中強(qiáng)調(diào)溝通，暢通反饋溝通渠道

過去K公司的管理活動大多由經(jīng)理監(jiān)督，而正式員工的參與度不高。評估只是在評估階段結(jié)束之后，評估者才對被評估者進(jìn)行單方面評分，沒有形成員工從經(jīng)理那里獲得的績效目標(biāo)和指導(dǎo)以實(shí)施，因此員工不了解自己的績效狀況，因而無法采取某些對策來調(diào)整和改善運(yùn)營績效。在績效考核階段，應(yīng)采用基于雙向溝通的分級考核方法，這要求正式員工和管理人員為相互實(shí)施績效溝通做準(zhǔn)備。首先，部門負(fù)責(zé)人應(yīng)追蹤對績效目標(biāo)的監(jiān)督標(biāo)準(zhǔn)，總結(jié)從績效面試到績效評估階段的材料，收集和總結(jié)，檢查員工的技能、培訓(xùn)、以前的工作成果，考試，關(guān)鍵績效指標(biāo)，獎勵和目標(biāo)員工。其次，員工應(yīng)提供有關(guān)任務(wù)狀態(tài)的反饋，例如遇到的困難、應(yīng)對的手段、收到的指示以及對改進(jìn)措施的支持、改進(jìn)的程度和對適應(yīng)的看法水平，以及對自身績效的初始階段的評估。

績效溝通貫穿于績效管理的任何階段，且每個階段的核心點(diǎn)間存在著部分不同。在績效管理期間，溝通的目的在于使領(lǐng)導(dǎo)層與員工二者可以依據(jù)任務(wù)的目標(biāo)以及評估的要求制定相應(yīng)的計劃。在指導(dǎo)績效管理期間，有兩個溝通目標(biāo)：第一個是報告員工執(zhí)行的任務(wù)的績效，或者就任務(wù)完成階段遇到的問題向經(jīng)理尋求幫助，以獲取建議并找到解決方案。第二個是盡快糾正人員實(shí)際操作與目的規(guī)劃之間存在的錯誤。領(lǐng)導(dǎo)層與員工間在績效評估和反饋期間進(jìn)行溝通的目的在于對員工在評估階段所完成的任務(wù)進(jìn)行科學(xué)，公正和更全面的評估。

五、結(jié)束語

績效管理是管理會計應(yīng)用內(nèi)容的重要組成部分。從公司層面來看，管理人員必須站在公司長期生存，可持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展的基礎(chǔ)上，站在戰(zhàn)略管理的高度，并執(zhí)行公司的發(fā)展目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。這就相應(yīng)要求績效考核部門不僅要了解公司的戰(zhàn)略方向，熟悉公司的業(yè)務(wù)和運(yùn)營，并在績效管理的各個環(huán)節(jié)中做好日常工作，而且還要根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行自我檢查和不斷調(diào)整績效考核指標(biāo)，實(shí)踐中建立相符合的業(yè)績指標(biāo)。合理的管理體系促進(jìn)公司的發(fā)展，提高員工的凝聚力，并保持公司的創(chuàng)新和活力。本文討論了K公司績效管理中的一系列問題，提出了績效管理改革和完善的機(jī)制，為公司績效管理及發(fā)展提供了有益的補(bǔ)充，為K公司的長足及穩(wěn)定發(fā)展做出一定的貢獻(xiàn)。