國有企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控體系建設(shè)研究
——基于內(nèi)控視角

曾超

（北京北控置業(yè)集團(tuán)有限公司，北京 100023）

一、引言

國有企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展關(guān)系到我國經(jīng)濟(jì)的高質(zhì)量發(fā)展，依照中央及市委市政府關(guān)于推進(jìn)國有企業(yè)集團(tuán)開展專業(yè)化整合、提高資產(chǎn)配置效率、突出主業(yè)、增強(qiáng)核心競爭力、健全市場化經(jīng)營機(jī)制、激發(fā)企業(yè)發(fā)展動(dòng)力等改革要求，提高國有企業(yè)集團(tuán)的管理水平，確保國有企業(yè)集團(tuán)穩(wěn)健發(fā)展是關(guān)鍵。但是，目前大部分國有企業(yè)集團(tuán)存在管控較弱、缺乏市場競爭力、經(jīng)營效益較低、資產(chǎn)使用效率低下、各類經(jīng)營和融資等風(fēng)險(xiǎn)問題，嚴(yán)重影響了國有企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，因此，國有企業(yè)集團(tuán)必須充分結(jié)合集團(tuán)化管控等現(xiàn)代企業(yè)管理制度的要求，完善內(nèi)部管控體系，激發(fā)企業(yè)活力，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展目標(biāo)。而財(cái)務(wù)管控是國企集團(tuán)管控的重要管理環(huán)節(jié)，是國企集團(tuán)內(nèi)部各個(gè)管理流程的中心與紐帶，財(cái)務(wù)管控中的資金管控相當(dāng)于企業(yè)集團(tuán)的心臟，在企業(yè)的持續(xù)健康發(fā)展過程中占據(jù)重要地位。通過建立完善的財(cái)務(wù)管控體系及監(jiān)督體系，加強(qiáng)內(nèi)部控制，整合集團(tuán)資源，協(xié)同發(fā)展，防范化解經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，整體提高企業(yè)集團(tuán)的核心競爭力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)的可持續(xù)健康發(fā)展，具有重要的意義。

二、當(dāng)前國有企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控體系建設(shè)存在的問題

（一）財(cái)務(wù)管控模式不清晰，管控力度小

面對(duì)世界百年未有之大變局和新時(shí)期國企改革的新使命，謀篇國有企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃意義重大而深遠(yuǎn)，但大部分國有企業(yè)集團(tuán)因財(cái)務(wù)管控模式不清晰，無法建立適當(dāng)?shù)呢?cái)務(wù)管控體系，無法很好地助力集團(tuán)整體戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。集團(tuán)總部財(cái)務(wù)職能由于人員設(shè)置、治理方法及管理理念等的影響，更多職能主要放在日常會(huì)計(jì)核算以及財(cái)務(wù)具體事務(wù)上，集團(tuán)總部作為管控中心的功能作用沒有得到充分有效的發(fā)揮，對(duì)集團(tuán)整體的風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控與防范有所疏漏。一方面，對(duì)下屬公司的財(cái)權(quán)過于分散，如資金使用權(quán)、資產(chǎn)處置權(quán)、投資權(quán)和收益分配權(quán)，從而使集團(tuán)財(cái)權(quán)被架空，無法全面掌控各下屬單位的重大財(cái)務(wù)問題；另一方面，由于機(jī)構(gòu)設(shè)置的失控，國有企業(yè)集團(tuán)四級(jí)、五級(jí)公司普遍存在，企業(yè)治理層次增多，管理鏈條過長，使本來財(cái)權(quán)分散的集團(tuán)財(cái)務(wù)管控難度增加，因此適當(dāng)集中的財(cái)務(wù)管控模式亟待重新梳理與完善。

（二）母分子公司財(cái)務(wù)核算政策不統(tǒng)一，信息化建設(shè)落后

隨著公司規(guī)模越來越大，集團(tuán)內(nèi)分子公司數(shù)量越來越多，外部收購，內(nèi)部重組業(yè)務(wù)擴(kuò)大，集團(tuán)下屬每個(gè)企業(yè)經(jīng)營板塊不同，集團(tuán)信息化建設(shè)落后，缺少統(tǒng)一的核算政策及標(biāo)準(zhǔn)化的流程表單，導(dǎo)致在集團(tuán)匯總層面很難快速、準(zhǔn)確地抓取同質(zhì)信息，財(cái)務(wù)信息在傳遞過程中容易產(chǎn)生偏差，財(cái)務(wù)工作效率低下，集團(tuán)財(cái)務(wù)人員的大量時(shí)間花在日常數(shù)據(jù)匯總、核對(duì)及查錯(cuò)等工作上，很難有精力投入到提高財(cái)務(wù)管控水平、支持公司經(jīng)營決策等方面。

（三）缺乏完善的財(cái)務(wù)監(jiān)督管理體系，執(zhí)行力弱

有的國有企業(yè)集團(tuán)內(nèi)控環(huán)境薄弱，內(nèi)控制度與流程被束之高閣，內(nèi)部審批流于形式，缺乏落地執(zhí)行措施。并且各財(cái)務(wù)管理活動(dòng)間的關(guān)聯(lián)度不足，難以形成閉環(huán)管理，部分下屬單位的內(nèi)控環(huán)境比較薄弱，管理層及業(yè)務(wù)部門的風(fēng)險(xiǎn)防范意識(shí)不強(qiáng)，看不見風(fēng)險(xiǎn)或不愿意識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)，財(cái)務(wù)人員對(duì)業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的防范能力有限，對(duì)會(huì)計(jì)職業(yè)道德風(fēng)險(xiǎn)沒有引起足夠的重視，因此缺乏有效的財(cái)務(wù)內(nèi)控環(huán)境，導(dǎo)致集團(tuán)以及下屬單位經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)和內(nèi)部管理風(fēng)險(xiǎn)加劇，投機(jī)分子有機(jī)可乘，出現(xiàn)大額資金挪用。

（四）資金管理滲透程度不足，全面預(yù)算管理體系有待完善

目前許多集團(tuán)的資金被分散占用，有的集團(tuán)各下屬公司多頭開戶，一些子公司大量資金閑置、沉淀，另一些子公司又因項(xiàng)目籌資小額資金為難，并且負(fù)擔(dān)高額的外部銀行融資成本，承受較大的債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，給集團(tuán)的信譽(yù)帶來了一定的負(fù)面影響。集團(tuán)內(nèi)各子公司間資金調(diào)劑困難，整個(gè)集團(tuán)貸款余額居高不下，財(cái)務(wù)費(fèi)用有增無減。資金計(jì)劃預(yù)測較隨意，計(jì)劃外事項(xiàng)較多，人為干擾因素較大，對(duì)公司整體資金盤子的把握不準(zhǔn)，因此在很大程度上影響了集團(tuán)對(duì)于整體資金需求的提前預(yù)判與籌劃的精確性，集團(tuán)整體資金鏈緊張，資金調(diào)配額度受限，制約了資金運(yùn)作業(yè)務(wù)及資源優(yōu)化配置的空間。同時(shí)，因業(yè)財(cái)融合度不高，預(yù)算編制不全面，財(cái)務(wù)對(duì)整個(gè)公司的經(jīng)營業(yè)務(wù)發(fā)展的把控力度不夠，預(yù)算編制與業(yè)務(wù)發(fā)展計(jì)劃脫節(jié)，預(yù)算編制和審核缺乏充分的依據(jù)，并且預(yù)算控制與考核指標(biāo)“兩張皮”，預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控缺乏信息化手段來實(shí)現(xiàn)剛性控制，導(dǎo)致預(yù)算指標(biāo)難以落地執(zhí)行。

（五）國有資產(chǎn)流失情況較多，資產(chǎn)使用效率較低

國有企業(yè)集團(tuán)規(guī)模較大，下屬單位較多，資產(chǎn)數(shù)量及情況較為復(fù)雜，如果資產(chǎn)進(jìn)銷存制度、資產(chǎn)處置與核銷流程不規(guī)范或賬實(shí)核對(duì)不及時(shí)，就容易造成國有資產(chǎn)嚴(yán)重流失。老的國有企業(yè)集團(tuán)中歷史遺留問題較多，老舊廠房及閑置設(shè)備較多，可利用價(jià)值有限，因此財(cái)務(wù)核算的賬面資產(chǎn)與實(shí)物資產(chǎn)價(jià)值相差較大，并且很多資產(chǎn)有賬無實(shí)，財(cái)務(wù)報(bào)表信息不準(zhǔn)確，資產(chǎn)收益率低，缺乏市場競爭力。而有的國企集團(tuán)在項(xiàng)目投資過程中導(dǎo)致國有資源的浪費(fèi)與流失。因此加強(qiáng)財(cái)務(wù)管控的首要任務(wù)是建立國有資產(chǎn)全方位管理流程，從項(xiàng)目前期立項(xiàng)、市場調(diào)研、內(nèi)部管理、資產(chǎn)盤點(diǎn)、出入庫、資金資產(chǎn)等環(huán)節(jié)都層層把關(guān)，才能起到層層的約束作用。

（六）財(cái)務(wù)梯隊(duì)建設(shè)不足，高層管理型人才缺乏

在財(cái)務(wù)人員配置方面，綜合素質(zhì)較高、全能型的管理型財(cái)務(wù)人員較少，大部分財(cái)務(wù)人員專而不全，大部分精力投入到基礎(chǔ)會(huì)計(jì)核算工作中，綜合素質(zhì)較難提高，不能獨(dú)當(dāng)一面，導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)需外派財(cái)務(wù)總監(jiān)時(shí)找不到合適的人選，出現(xiàn)一人兼任多家公司財(cái)務(wù)總監(jiān)的情況，因此財(cái)務(wù)梯隊(duì)建設(shè)、人才培養(yǎng)機(jī)制亟待完善。同時(shí)國有企業(yè)集團(tuán)缺乏公平公正的晉升機(jī)制，財(cái)務(wù)人員偏向穩(wěn)定，缺乏競爭意識(shí)，財(cái)務(wù)人員在財(cái)務(wù)理論及實(shí)踐等方面都不愿意花更多時(shí)間與精力更新財(cái)務(wù)相關(guān)知識(shí)，很多業(yè)務(wù)技能與工作脫節(jié)，制約了國有企業(yè)的發(fā)展。

三、加強(qiáng)國有企業(yè)集團(tuán)化財(cái)務(wù)管控體系建設(shè)的對(duì)策建議

（一）建立清晰的集團(tuán)化財(cái)務(wù)管控模式

集團(tuán)總部對(duì)下屬公司的管控目的就是實(shí)現(xiàn)集團(tuán)總的戰(zhàn)略目標(biāo)，因此未來的管控模式、管控體系的建設(shè)都需要緊緊圍繞集團(tuán)的總體發(fā)展戰(zhàn)略。財(cái)務(wù)管控模式首先應(yīng)從財(cái)權(quán)分散型向逐步適當(dāng)集權(quán)型轉(zhuǎn)變，集團(tuán)總部財(cái)務(wù)部對(duì)下屬單位應(yīng)進(jìn)行垂直管理，總部財(cái)務(wù)部充分發(fā)揮管控中心、專家中心及監(jiān)測中心功能，負(fù)責(zé)政策的制定、宣貫與培訓(xùn)，檢查與監(jiān)督下屬單位的執(zhí)行情況，同時(shí)對(duì)集團(tuán)內(nèi)資源、資金進(jìn)行統(tǒng)一調(diào)配，對(duì)下屬單位進(jìn)行統(tǒng)一考核與評(píng)價(jià)。下屬單位財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)政策的細(xì)化與執(zhí)行，充分發(fā)揮業(yè)務(wù)伙伴功能，提供業(yè)務(wù)端的價(jià)值分析，反饋政策執(zhí)行過程中需要不斷完善與修改之處。其次，財(cái)務(wù)管理功能應(yīng)由傳統(tǒng)的日常報(bào)表核算向財(cái)務(wù)價(jià)值創(chuàng)造方向轉(zhuǎn)變，在稅務(wù)籌劃、協(xié)同增值、風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避、協(xié)助業(yè)務(wù)決策、業(yè)務(wù)優(yōu)化、運(yùn)營效率提高等方面，提高財(cái)務(wù)管理創(chuàng)造價(jià)值的水平。

同時(shí)，國有企業(yè)集團(tuán)應(yīng)盡快梳理治理結(jié)構(gòu)，縮短管理層級(jí)，實(shí)行扁平化管理，在節(jié)約管理成本的同時(shí)，提高管理效率與執(zhí)行力。

（二）統(tǒng)一集團(tuán)內(nèi)各公司核算政策，加強(qiáng)信息化建設(shè)

建立統(tǒng)一、規(guī)范的會(huì)計(jì)核算制度是集團(tuán)建設(shè)信息化體系及集團(tuán)財(cái)務(wù)管控體系的基礎(chǔ)，通過業(yè)務(wù)核算規(guī)則的統(tǒng)一、會(huì)計(jì)核算科目應(yīng)用的統(tǒng)一、會(huì)計(jì)核算口徑的統(tǒng)一，快速有效地獲取更加規(guī)范、完整、準(zhǔn)確且能支持公司決策的會(huì)計(jì)信息。同時(shí)，要結(jié)合集團(tuán)企業(yè)板塊業(yè)務(wù)特點(diǎn)，根據(jù)管理需要，結(jié)合企業(yè)制度，明確企業(yè)資源，梳理財(cái)務(wù)信息化建設(shè)需求，合理設(shè)置信息化工作流程及相應(yīng)表單，以實(shí)現(xiàn)“管理制度化、制度流程化、流程信息化、信息表單化”。同時(shí)，將日常的財(cái)務(wù)核算、各類管理報(bào)表數(shù)據(jù)匯總、統(tǒng)計(jì)、稽核、較對(duì)等工作，都通過信息化手段完成，使財(cái)務(wù)人員將更多精力投入到公司經(jīng)營決策中。

（三）加強(qiáng)財(cái)務(wù)監(jiān)督管理體系建設(shè)，有效防范風(fēng)險(xiǎn)

國有企業(yè)集團(tuán)要?jiǎng)?chuàng)造良好的內(nèi)控環(huán)境，特別是高層管理者要重視與充分識(shí)別集團(tuán)企業(yè)經(jīng)營過程中的各類風(fēng)險(xiǎn)，積極推動(dòng)內(nèi)部控制管理制度的建立健全及相關(guān)程序性文件的搭建，完善合規(guī)管理組織架構(gòu)，明確合規(guī)管理責(zé)任，全面構(gòu)建合規(guī)管理體系，同時(shí)通過各業(yè)務(wù)流程設(shè)置合規(guī)的管控點(diǎn)，增強(qiáng)可執(zhí)行性及落地性。

嚴(yán)格遵守“三重一大”制度相關(guān)要求，完善包括但不限于對(duì)外投資、資產(chǎn)處置、資金劃撥等重大經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)事項(xiàng)的決策和執(zhí)行程序，集團(tuán)總部對(duì)于重大投資項(xiàng)目的融資、預(yù)算范圍外的融資、超資產(chǎn)負(fù)債率紅線的融資、超比例借款與擔(dān)保等，應(yīng)嚴(yán)格把控審批決策權(quán)；對(duì)于對(duì)外投資項(xiàng)目，集團(tuán)總部應(yīng)設(shè)置投資額度的審批決策權(quán)或備案權(quán)，對(duì)于重大投資項(xiàng)目，集團(tuán)應(yīng)對(duì)其市場調(diào)研的充分性、可比性以及經(jīng)濟(jì)可行性進(jìn)行審核，審核后下達(dá)目標(biāo)成本控制，在投資過程中，集團(tuán)總部應(yīng)定期監(jiān)測目標(biāo)成本控制情況，投資完成投入運(yùn)營后，應(yīng)做好評(píng)價(jià)考核監(jiān)督工作。對(duì)于子公司的股權(quán)投資、金融資產(chǎn)、重要建筑物、限額以上的資產(chǎn)、資產(chǎn)重組涉及的資產(chǎn)處置，集團(tuán)總部應(yīng)嚴(yán)格把握審批決策權(quán)，防止國有資產(chǎn)流失。

同時(shí)，應(yīng)加強(qiáng)集團(tuán)內(nèi)部審計(jì)制度，定期對(duì)集團(tuán)及各下屬單位的財(cái)務(wù)監(jiān)督管控體系的執(zhí)行情況進(jìn)行審計(jì)與檢查，重點(diǎn)檢查重大的經(jīng)營決策風(fēng)險(xiǎn)以及重大財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)問題是否得到有效防范。通過形成一個(gè)自上而下的監(jiān)督約束機(jī)制，更能確保財(cái)務(wù)監(jiān)督管理體系的有效執(zhí)行。

（四）發(fā)揮集團(tuán)資源優(yōu)勢，加強(qiáng)集團(tuán)資金管控，完善全面預(yù)算體系

建立完善的集團(tuán)財(cái)務(wù)管控體系的重中之重是對(duì)資金進(jìn)行集中管理，可以借鑒銀行資金管控模式，運(yùn)用現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)技術(shù)與理財(cái)手段，如建立資金池或成立集團(tuán)結(jié)算中心。集團(tuán)財(cái)務(wù)部根據(jù)財(cái)務(wù)管理及控制的需要或設(shè)置專門的資金管理機(jī)構(gòu)，對(duì)集團(tuán)內(nèi)各下屬子公司的資金進(jìn)行集中監(jiān)管、統(tǒng)一結(jié)算、籌措、規(guī)劃以及調(diào)配使用，對(duì)賬戶的開立、資金的存放進(jìn)行統(tǒng)一審批，充分發(fā)揮集團(tuán)內(nèi)部資金“蓄水池”的作用。

同時(shí)，通過資金預(yù)算額度審批，將資金計(jì)劃準(zhǔn)確性納入集團(tuán)財(cái)務(wù)考核指標(biāo)范圍，以增強(qiáng)整體資金需求計(jì)劃的準(zhǔn)確性。加強(qiáng)全面預(yù)算管理體系建設(shè)，通過預(yù)算指標(biāo)分解、落實(shí)，確保企業(yè)集團(tuán)整體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，同時(shí)將企業(yè)與個(gè)人年終績效考核指標(biāo)與分解的預(yù)算指標(biāo)掛鉤。集團(tuán)財(cái)務(wù)部在預(yù)算編制及執(zhí)行過程中，要借助計(jì)算機(jī)技術(shù)，通過網(wǎng)絡(luò)信息化，實(shí)行全面預(yù)算信息化，通過建立大型計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，定期監(jiān)測、預(yù)警、反饋集團(tuán)總部及下屬子公司的預(yù)算執(zhí)行情況，確保企業(yè)集團(tuán)年度預(yù)算指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

（五）加強(qiáng)國有資產(chǎn)監(jiān)督管理，提高國有資產(chǎn)使用效率

針對(duì)國有資產(chǎn)的流失情況，首先應(yīng)完善相關(guān)資產(chǎn)管理制度及流程，在資產(chǎn)管理過程中，要建立資產(chǎn)入庫、盤點(diǎn)、核銷、處置相關(guān)制度及流程，并強(qiáng)化落實(shí)資產(chǎn)管理不善的責(zé)任追究。其次，在國有資產(chǎn)投資、重組決策前，要充分進(jìn)行市場調(diào)研，考慮投資效率、使用效率以及融資方案的匹配性，確保真正的經(jīng)濟(jì)效益可行性；在投資過程中，要監(jiān)測投資成本的可控性，并做好各種緊急預(yù)案；在投資完成投入運(yùn)營后，要建立評(píng)價(jià)制度，進(jìn)行監(jiān)督與考核，確保投資的有效性。最后，要將國有資產(chǎn)使用效率，如資產(chǎn)收益率、資產(chǎn)保值增值率等納入集團(tuán)化管控考核指標(biāo)，并且要量化相關(guān)指標(biāo)，確?？刹僮餍?。

（六）加強(qiáng)財(cái)務(wù)委派制管理，完善晉升考核機(jī)制

加強(qiáng)對(duì)分子公司委派財(cái)務(wù)總監(jiān)的管理工作，并建立對(duì)被委派單位重大的投融資、經(jīng)營決策等重大的財(cái)務(wù)相關(guān)事項(xiàng)進(jìn)行請示與報(bào)告制度，并根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展情況，創(chuàng)新委派人員管理方式，嚴(yán)格設(shè)置考核指標(biāo)，規(guī)范所屬重點(diǎn)企業(yè)財(cái)務(wù)活動(dòng)，同時(shí)通過對(duì)一般財(cái)務(wù)人員進(jìn)行培訓(xùn)、輪崗、競聘、考核，拓寬財(cái)務(wù)人才交流渠道，建立人才發(fā)現(xiàn)和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，建立集團(tuán)系統(tǒng)內(nèi)財(cái)務(wù)人才信息庫等多種途徑，逐步完善梯隊(duì)建設(shè)，充實(shí)財(cái)務(wù)總監(jiān)隊(duì)伍儲(chǔ)備人選，努力提高財(cái)務(wù)隊(duì)伍整體的綜合戰(zhàn)斗力，建立一支“專業(yè)、高效、敬業(yè)”的財(cái)務(wù)管理團(tuán)隊(duì)。

四、結(jié)語

國有集團(tuán)企業(yè)通過構(gòu)建與自身發(fā)展戰(zhàn)略相適應(yīng)的集團(tuán)化財(cái)務(wù)管控體系，確保資金高效調(diào)配、預(yù)算統(tǒng)籌兼顧、財(cái)務(wù)信息及時(shí)準(zhǔn)確、風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控預(yù)警及時(shí)、融資渠道通暢、業(yè)財(cái)高度融合，優(yōu)化資源配置，建立和提高自身的市場核心競爭力，獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)健康穩(wěn)定的高質(zhì)量發(fā)展。