大型國企戰(zhàn)略重組中文化融合的困境與出路
——基于A集團(tuán)和B集團(tuán)戰(zhàn)略重組的個(gè)案研究

謝立朵，馬興帆

（廣西新發(fā)展交通集團(tuán)有限公司，廣西 南寧 530000）

一、問題的提出

戰(zhàn)略性重組是當(dāng)前國企改革的重要舉措，是國企實(shí)現(xiàn)做大做強(qiáng)的戰(zhàn)略方式。重組過程中文化融合是企業(yè)結(jié)構(gòu)優(yōu)化與功能耦合的關(guān)鍵，文化融合的成敗影響企業(yè)重組的成敗。學(xué)界對(duì)重組企業(yè)文化融合問題的研究主要集中在兩個(gè)方面。一是文化融合的模式、困境以及有效路徑。例如，張艷將企業(yè)并購重組中的文化融合分為強(qiáng)勢(shì)吸納式、交互滲透式、孤立分離式、弱勢(shì)消亡式4種模式［1］；宿洪濤［2］、羅楠［3］、夏淑梅和汪利民發(fā)現(xiàn)制度層、經(jīng)營層、價(jià)值層等變動(dòng)是文化沖突的主要原因；宿洪濤、韓松立發(fā)現(xiàn)觀念層、制度層、行為層以及物質(zhì)層是實(shí)現(xiàn)文化融合的主要路徑。二是文化融合的研究方法。文化融合的方式包括定性研究和定量研究?jī)煞N。定性研究以沙因組織文化理論為主，將企業(yè)文化分為人工飾品層、價(jià)值觀念層、基本假設(shè)層3方面構(gòu)成要素；定量研究以奎因組織文化導(dǎo)向診斷模型為主，通過對(duì)企業(yè)文化進(jìn)行測(cè)評(píng)了解文化融合現(xiàn)狀進(jìn)而提出有效路徑。以往學(xué)者對(duì)重組企業(yè)文化融合的研究尚不充分，他們對(duì)文化融合困境的機(jī)理以及化解路徑的探討不夠系統(tǒng)和深入，鑒于此，本文基于戰(zhàn)略性重組中的A、B兩個(gè)集團(tuán)的個(gè)案，在把握兩個(gè)集團(tuán)文化融合的現(xiàn)實(shí)困境的基礎(chǔ)上，探尋戰(zhàn)略性重組中國企文化融合的有效路徑。

二、戰(zhàn)略性重組中A、B集團(tuán)的基本狀況和文化特征

A集團(tuán)和B集團(tuán)原都是直屬省級(jí)人民政府的大型國有獨(dú)資企業(yè)集團(tuán)，它于2018年9月實(shí)行戰(zhàn)略性重組形成了新的A集團(tuán)，重組后B集團(tuán)成了A集團(tuán)的全資子公司。戰(zhàn)略重組后A集團(tuán)進(jìn)行了深度的業(yè)務(wù)整合，它將許多二級(jí)企業(yè)變?yōu)槿?jí)企業(yè)，部分三級(jí)企業(yè)變?yōu)槎?jí)企業(yè)。重組后的A集團(tuán)包含了26家直屬企業(yè)單位，1.7萬員工。本文主要采用參與觀察和深度訪談相結(jié)合的方法對(duì)兩個(gè)集團(tuán)進(jìn)行研究。參與觀察基于筆者在A集團(tuán)9年的工作和長期觀察；深度訪談基于筆者與A集團(tuán)30名員工的訪談，其中包括集團(tuán)本部及核心子公司的中層及以上管理人員以及基層一線員工。A、B兩個(gè)集團(tuán)在文化特征上具4個(gè)方面的融合優(yōu)勢(shì)，即文化基因的同源性、價(jià)值使命的共識(shí)性、文化類型的趨同性和主營業(yè)務(wù)的互補(bǔ)性。

三、戰(zhàn)略性重組后A集團(tuán)文化融合困境

（一）制度文化相沖突

戰(zhàn)略重組前，A、B兩個(gè)集團(tuán)各有一套制度體系，再加之兩個(gè)集團(tuán)的業(yè)務(wù)性質(zhì)和發(fā)展定位也各不相同，所以它們?cè)谥贫任幕l(fā)展上的側(cè)重點(diǎn)也不相同，主要表現(xiàn)在選人用人、薪酬制度、考核體系等方面存在較大的制度差異。重組后，兩大集團(tuán)的總部人員被合并，隨之而來的是同崗不同酬、同崗不同級(jí)等情況，這給兩大集團(tuán)文化融合帶來了較大的影響。

（二）行為文化相沖突

原A集團(tuán)作為投資主體和合作載體，其層級(jí)型文化比原新發(fā)展集團(tuán)更為濃厚，組織架構(gòu)的職級(jí)更多，晉升機(jī)制與激勵(lì)機(jī)制更為僵化，且更注重政治邏輯和責(zé)任邏輯。而原B集團(tuán)是交通基建的綜合服務(wù)運(yùn)營商，其市場(chǎng)型文化比A集團(tuán)更為濃厚，晉升機(jī)制與激勵(lì)機(jī)制更為靈活，且更注重競(jìng)爭(zhēng)邏輯和績(jī)效邏輯。這造成兩家單位人員的邏輯思維、管理方式、行為方式都有較大的差異。

（三）理念文化不一致

業(yè)務(wù)的差異、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的差異、行為邏輯的差異性以及制度文化的差異，造成兩家單位在理念文化方面也有較大的差異。值得一提的是，A、B兩大集團(tuán)重組之后，對(duì)內(nèi)進(jìn)行了深度的業(yè)務(wù)整合，這讓集團(tuán)中層崗位的數(shù)量變少，導(dǎo)致部分中層領(lǐng)導(dǎo)干部崗位與職級(jí)分離，加劇了文化融合的難度。

（四）視覺文化不一致

整合前，A、B兩個(gè)集團(tuán)各有一套視覺識(shí)別系統(tǒng)，即VI，它們對(duì)外宣傳的方式和側(cè)重點(diǎn)也各不相同，重組之后其新的視覺文化和器物文化標(biāo)準(zhǔn)尚未統(tǒng)一，這對(duì)員工文化的認(rèn)同感產(chǎn)生了一定的影響。

四、化解國企戰(zhàn)略性重組中文化融合困境的措施

（一）明晰動(dòng)力機(jī)制，構(gòu)建統(tǒng)一合力

在明晰不同主體差異化的預(yù)期目標(biāo)的基礎(chǔ)上統(tǒng)一目標(biāo)導(dǎo)向，形成方向一致的內(nèi)生動(dòng)力，以應(yīng)對(duì)不斷變化發(fā)展的外源壓力。一是要發(fā)揮黨建機(jī)制的引領(lǐng)作用，從集團(tuán)層面及時(shí)有效地推動(dòng)整體政策的發(fā)展，以總攬全局、協(xié)調(diào)各方的工作方式促進(jìn)母公司與子公司的共舉，增強(qiáng)管理層與一線員工共同參與的合力。通過統(tǒng)一的動(dòng)員機(jī)制促進(jìn)企業(yè)文化多層次、全方位的滲透，實(shí)現(xiàn)黨建品牌文化與集團(tuán)企業(yè)文化的一體化融合。二是發(fā)揮預(yù)期引領(lǐng)機(jī)制的支撐作用，立足于新戰(zhàn)略定位的外源壓力以及企業(yè)員工的真實(shí)需求，及時(shí)引導(dǎo)員工理解改革。通過自我加壓的方式凝聚改革共識(shí)以及穩(wěn)定改革方向，建立上下互動(dòng)、左右協(xié)調(diào)、內(nèi)外聯(lián)動(dòng)的相互支持關(guān)系。

（二）完善激勵(lì)機(jī)制，激發(fā)內(nèi)生動(dòng)力

激勵(lì)機(jī)制重點(diǎn)關(guān)注的是如何更高效地整合資源、凝聚動(dòng)力，如何激發(fā)化解重組國企文化融合困境的內(nèi)生動(dòng)力。國企需要從兩個(gè)層面發(fā)揮重組國企文化融合的激勵(lì)機(jī)制的作用。一是組織之間的外部激勵(lì)機(jī)制，這主要指母子公司之間?？v向?qū)用?，母公司可以通過某種激勵(lì)形式，給予優(yōu)秀子公司一定的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)、官方宣傳等，增強(qiáng)子公司對(duì)自身發(fā)展的生存空間和外部合法性的認(rèn)可。這既保持了共性文化的戰(zhàn)略性、主導(dǎo)性和整合性，又突出了個(gè)性文化的差異性、多元性和創(chuàng)造性。二是個(gè)體層面的內(nèi)部激勵(lì)機(jī)制，這主要針對(duì)的是報(bào)酬不合理性、晉升通道受阻性、量化考核欠缺性等困境。國企應(yīng)當(dāng)構(gòu)建系統(tǒng)完善的激勵(lì)體制，對(duì)不同層級(jí)、不同工種進(jìn)行差異化激勵(lì)，注重考核的多元化和明晰化，增強(qiáng)全方位、多層次的主體積極性，為企業(yè)增添靈活創(chuàng)新的活力文化；針對(duì)中層管理人員設(shè)置內(nèi)部競(jìng)聘機(jī)制，摒棄論資排輩的落后體制，強(qiáng)化市場(chǎng)化觀念和競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，淡化行政色彩，盤活組織晉升通道，完善人才使用機(jī)制，為企業(yè)增添人本支持型的團(tuán)隊(duì)文化。

（三）完善整合機(jī)制，打破協(xié)同困境

重組國企的文化融合是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)性工程，其中母公司、子公司、管理層以及基層員工等多元主體均發(fā)揮著某種促進(jìn)或掣肘作用，這既受宏觀層面制度環(huán)境的制約，也受微觀層面不同參與主體的行動(dòng)邏輯的影響。值得注意的是，重組國企的文化融合并非母公司與子公司之間的簡(jiǎn)單拼接，而是制度和理念的有機(jī)統(tǒng)合、共性和個(gè)性的有序銜接，所以，文化融合的實(shí)現(xiàn)，離不開有效的整合機(jī)制以及良好的內(nèi)外環(huán)境戰(zhàn)略關(guān)系、組織之間的發(fā)展關(guān)系、參與主體的利益關(guān)系。因此，國企應(yīng)該提升戰(zhàn)略意識(shí)、憂患意識(shí)，協(xié)調(diào)和整合各方的差異化目標(biāo)預(yù)期，形成步調(diào)統(tǒng)一的推動(dòng)合力。首先應(yīng)從政策安排和制度設(shè)計(jì)著手，如考核分配、干部任用、資源配置等方面，重構(gòu)系統(tǒng)合理的制度文化；其次注重對(duì)組織的整合，不僅要實(shí)現(xiàn)母子公司之間以及各層級(jí)部門之間的縱向整合，還要實(shí)現(xiàn)子公司之間、部門之間的橫向整合，打破協(xié)同困境，促進(jìn)文化的有效整合以及組織的協(xié)調(diào)運(yùn)行。

（四）完善保障機(jī)制，促進(jìn)長效運(yùn)行

在重組國企的文化融合過程中，保障機(jī)制的作用主要體現(xiàn)在兩個(gè)方面。一是確保多元主體能夠切實(shí)享受人力、物力、財(cái)力等一系列資源保障；二是不斷完善文化融合的頂層制度框架建構(gòu)，為文化融合提供實(shí)踐和制度的雙重支撐。國企具備市場(chǎng)機(jī)制下追逐利潤最大化的經(jīng)濟(jì)屬性以及政治機(jī)制下滿足國家戰(zhàn)略定位、黨建宣傳的責(zé)任屬性。因此，國企要實(shí)現(xiàn)資源的最優(yōu)配置，就要充分發(fā)掘組織及多元主體的自覺性，實(shí)現(xiàn)內(nèi)外動(dòng)力的耦合，重視對(duì)自下而上的反饋機(jī)制與動(dòng)力機(jī)制的完善。此外，重組國企的文化融合是不斷趨于制度化的有序發(fā)展、實(shí)現(xiàn)文化建設(shè)的過程。它有助于提高相關(guān)配套制度的完善程度以及相關(guān)部門對(duì)制度的執(zhí)行力度。一方面，它為多元主體指明發(fā)展方向；另一方面，也為規(guī)范多元主體的組織行為提供有效依據(jù)。因此，國企應(yīng)依托制度的落實(shí)，夯實(shí)物質(zhì)層，統(tǒng)一行為層，整合理念層，進(jìn)而逐步建構(gòu)共識(shí)，保障文化融合的長效性，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)文化的建設(shè)。

五、結(jié)語

本文通過對(duì)戰(zhàn)略性重組中A、B集團(tuán)的個(gè)案研究，描述和總結(jié)了A集團(tuán)文化融合的困境，提出并明晰動(dòng)力機(jī)制，構(gòu)建統(tǒng)一合力，完善激勵(lì)機(jī)制，激發(fā)內(nèi)生動(dòng)力，理順整合機(jī)制，打破協(xié)同困境，完善保障機(jī)制，促進(jìn)長效運(yùn)行等建議，以期促進(jìn)國企戰(zhàn)略性重組中的文化融合。這四個(gè)機(jī)制既相互獨(dú)立也相互聯(lián)系，國企在文化融合及文化建設(shè)過程中，應(yīng)當(dāng)合理地運(yùn)用這四個(gè)機(jī)制，實(shí)現(xiàn)組織的良性運(yùn)行和協(xié)調(diào)發(fā)展。